В ТАПКАХ КЛИЕНТА® | Обучение как игра

📣Несмотря на общий переход клиентов в онлайн, огромное количество бизнесов по-прежнему зарабатывает в офлайне: магазины и шоурумы, рестораны, кафе, отели, салоны, сервисные компании, банки, страховые и туристические проекты. И именно им сегодня тяжело вдвойне. 🧐С одной стороны, клиенты осторожнее тратят деньги: заходят посмотреть, спрашивают цену, долго сравнивают, выбирают привычный или самый дешёвый вариант, а после консультации нередко уходят покупать в интернете или у конкурентов. 🫣С другой - сотрудники часто продолжают продавать по старым сценариям: начинают с формального «Вам помочь?», перегружают клиента информацией, не умеют быстро вызвать интерес, а дополнительные предложения подают так, что они воспринимаются как навязывание. ⛔️В результате бизнес уже привлёк клиента, потратив на это значительный рекламный бюджет, но теряет его буквально за несколько минут после начала коммуникации. Специально для оффлайн-предпринимателей Самарской области анонсирую цикл игровых практикумов 🌹 «Эффект красной розы» 🗓️8 сентября 2026, вторник ⏰ 10:00–16:00 📍 Центр «Мой бизнес» Самара В программе: ✅10:00–12:30 «Офлайн как эффективный канал продаж в 2026» Как заинтересовать клиента в первые секунды, начать разговор без шаблонов и использовать преимущества живого контакта, которые невозможно полностью перенести в онлайн. ✅13:00–16:00 «От впечатления к покупке: как вести клиента к выбору без давления» Как быстро понять реакцию клиента, подобрать подходящий способ влияния и помочь ему принять решение без спора, давления и попытки «дожать». В основе практикумов — методика «Эффект красной розы» (автор О.Грищенко). Изучайте программу, регистрируйтесь и приходите - будем осваивать техники убеждения и влияния, проверять их в игровых ситуациях и переносить на реальные товары, услуги и клиентские ситуации. Участие бесплатное для СМСП Самарской области. Необходимо оформление пакета документов. Регистрация 🔗

XENIA или как Гомер описал клиентский сервис почти 3000 лет назад. Вчера посмотрела «Одиссею» Нолана и поймала себя на мысли: одну из самых древних историй человечества вполне можно читать как историю о сервисе. В Древней Греции существовало понятие ксении - особого закона гостеприимства. Человек, оказавшийся в твоём доме, становился гостем. И вместе с этим возникали обязательства хозяина: принять, дать кров и еду, обеспечить безопасность, проявить уважение. Нарушение этих правил воспринималось не как бытовая невежливость. Это было серьёзным нарушением социального порядка - нарушением закона Зевса. И вот здесь почти три тысячи лет между Гомером и современным клиентским сервисом вдруг сильно сокращаются. Сегодня мы называем это другими словами: customer experience, стандарты сервиса, клиентский путь, точки контакта. Но базовый вопрос практически не изменился: что чувствует человек, когда оказывается на моей территории? В магазине. В ресторане. В банковском офисе. В отеле. В клинике. Его заметили? Он понимает, что здесь происходит? Ему помогают сориентироваться? Он чувствует себя желанным гостем или человеком, который мешает сотрудникам заниматься более важными делами? Мы много говорим о технологиях сервиса - внедряем CRM, считаем NPS, проектируем клиентские пути, автоматизируем коммуникации. А потом клиент входит в офис и пять минут ждёт возле стойки, пока сотрудники заметят его и оторвутся от обсуждения своих дел. Вот так легко вся очень сложная система CX проигрывает одному очень древнему правилу: если человек пришёл в твоё пространство, сначала позаботься о том, как он себя в нём чувствует. Пожалуй, именно поэтому мне так нравится смотреть на сервис шире стандартов, скриптов и метрик. Технологии меняются быстро. Человеческая потребность быть замеченным, принятым и понятым - значительно медленнее. Как думаете, что из наших нынешних стандартов сервиса переживёт следующие три тысячи лет?

КОМУ СТАЛО ЛЕГЧЕ Самая опасная ошибка при внедрении ИИ в сервисные службы - видеть результаты не в том, что важно клиенту. Новостная лента последних недель складывается в один сюжет: компании сокращают обращения в контактные центры, переводят клиентов в цифровые каналы, наращивают долю ИИ в обслуживании. Где-то это сопровождается сокращением персонала, где-то - заявлениями о том, что клиенты сами предпочитают чат-ботов. Сегодня мой клиент - корпоративный тренер рассказала, что во время игры «Энергия клиентского сервиса» с топами компании, ей доказывали, что коммуникации с человеком не так уж и важны. Вот лично им проще решить вопрос с ботом и всё) 🙈 Мы с ней обсуждали, а как реагировать на такое. В любой непонятной ситуации стоит смотреть, встав в тапки клиента. Я не топ, мой опыт более приземленный 😆. Вот например сегодня повторно решала свой вопрос с МТС. В первый раз не удалось, попала в ловушку с ботом и психанула, так как как не было времени. Сегодня трижды переписывалась с ботом, потом пять минут искала формулировки, чтобы позвать оператора, потом меня переключили на старшего специалиста, в итоге вопрос решил человек. Что вероятнее всего зафиксировала их система? Обращение обработано в цифровом канале, звонок предотвращён, показатели в порядке. Что я запомнила как клиент? Дорога до моего решения была длинновата. Здесь и возникает ловушка метрик. Когда речь заходит об ИИ-автоматизации, бизнес считает, сколько звонков удалось убрать, сколько диалогов закрыл бот, сколько операторов больше не требуется. Клиент в это же время оценивает совсем другие вещи: насколько быстро его поняли, пришлось ли повторять проблему заново, решился ли вопрос с первого раза, останется ли желание обратиться сюда снова. Расстояние между двумя этими списками кажется небольшим. Именно оно определяет лояльность. Я верю, что ИИ действительно способен сделать клиентский сервис быстрее и точнее - при условии, что его задачей ставят сокращение усилий клиента. Экономия компании в этом случае приходит следом, как результат, а не как единственная цель. Поэтому перед запуском любого нового цифрового сервиса стоит задавать себе один вопрос: Кому стало легче после внедрения - клиенту? или легче стало только компании? Честный ответ на него часто говорит о качестве сервиса больше, чем десятки красивых презентаций. А с обсуждения конкретных деталей «как именно легче» имеет смысл начинать любое обсуждение цифровой трансформации клиентского опыта в любой компании. Есть два отличных формата в рамках которых можно продуктивно, легко и играючи обсудить тему трансформации клиентского опыта: 💡 игра-генератор лояльности «Энергия клиентского сервиса» 🩴 игра-стратегическая сессия «В тапках клиента» 🔥 - если рассказать про эти игры

ЛЕСНОЙ ПОЖАР Продолжаем про стратегии сервисных изменений и то, как руководителю реально влиять на уровень сервиса в компании Итак, стратегия 2️⃣ «Лесной пожар» Изменения, запущенные сверху, распространяются через очаги так называемого «возгорания: пилотные команды, разборы реальных клиентских ситуаций, участие в них одновременно и руководителей, и сотрудников, бизнес- игры для обучения через опыт, сервисные собрания, встречи клубов. Здесь отличный пример - стратегия Work-Out Джека Уэлча в GE. Всю стратегию можно разложить на четыре шага. 1️⃣ Собрать людей, которые видят проблему каждый день: подключить руководителей отделов, первую линию, смежные подразделения, внутренних клиентов, иногда внешних клиентов. Именно они знают, где клиент ждёт слишком долго, а сотрудник не может помочь из-за правил, где один отдел обещает, а другой потом разгребает последствия. 2️⃣ Разбирать не общую ценность сервиса, а конкретные препятствия в его реализации. 3️⃣ Принимать решения сразу, на месте. Это может шокировать, но в этом ключевой элемент успеха метода Уэлча. Ведь что я вижу на сервисных играх и сессиях - людей зовут обсудить проблемы, собирают идеи, благодарят за активность, а потом ничего не происходит. После такого - сотрудники, увы, не становятся вовлечённее, так как вывод прост - «разговаривать не мешки ворочать». В GE руководитель должен был сразу дать ответ: да, нет или что нужно уточнить, чтобы было четкое решение. 4️⃣ Поддержать внедрение Не оставлять сотрудников с новой идеей, процессом, изменением один на один. Например, если меняется правило, то самому объяснить его всем участникам процесса, смежным подразделениям. Если дали полномочия - защитить сотрудника при первом сложном случае с клиентом. При вовлечении других отделов, создать общую договоренность и проверять, что она работает, делать чекапы. Вводя новый сервисный стандарт - ставить реалистичные сроки и не ждать быстрых результатов, изучать не только препятствия и ошибки, а видеть и благодарить за маленькие победы. Поэтому ключевая роль управленца любого уровня - не только объявить сервис важным, но и сделать его выполнимым «здесь и сейчас». Что вы в своей компании видите чаще? Поставьте реакцию, если Руководители: 🔥манифестируют, что давайте обслуживать на ВАУ-уровень ♥️устраняют препятствия, поддерживают и дают полномочия.

А Я ЧТО МОГУ? Стратегии сервисных изменений Продолжаем про то, как руководителю влиять на уровень сервиса в компании. Сегодня разберемся со стратегией 1️⃣ «Большой взрыв» Компания (владелец, CEO) объявляет новую сервисную стратегию, проводит обучение, вводит стандарты, усиливает контроль и ждёт результата. Такой подход даёт команде очень сильный сигнал: тема важная, изменения начались и они неотвратимы. Но есть и слабое место - если требования новые сотрудникам выдали, но среду (хотя бы в части процессов и полномочий) не поменяли - эффект быстро сойдет на нет. Плюс, а точнее минус - «Большой взрыв» очень, очень, очень финансово затратный, и, и ещё и по этой причине, такая стратегия может быстрее провалиться. Ну и самая большая сложность, которая тоже не добавляет скорости и легкости в реализации - это сопротивление сотрудников. Команда, привыкнув к существующим процессам, которые помним, что не с потолка взялись - очень боится неизвестности, не понимает преимуществ, ожидает роста нагрузки и защищают свои интересы, В результате, когда сервисные изменения упираются в культурные и порой, ценностные барьеры, которые сломать очень сложно - результаты будут неутешительные. Разнообразные исследования подтверждают, что только 20-30% сервисных изменений заканчиваются успехом. И чаще всего в 70% неуспешных попадают именно те, которые были запущены через «Большой взрыв». Были участниками таких изменений ? В следующем посте расскажу о второй стратегии.

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ КАЧЕСТВЕННЫЙ СЕРВИС? Качественный сервис начинается с головы руководителя Если изменения в сервисе не поддержаны сверху, снизу они не станут системой. Линейные сотрудники могут быть вовлечёнными, внимательными, искренне хотеть лучше работать с клиентами, но, увы, они не смогут удерживать сервисную культуру в одиночку, если руководство показывает, что это второстепенно. Вот вам в пример очень показательный случай. Великолепный тренер по приглашению! прилетела за 1000 км проводить обучающую игру по сервису. Зал был не готов вплоть до того, что столы двигала она сама. А явка сотрудников оказалась настолько низкой, что у неё резонно возник вопрос: «А кому здесь это вообще нужно?» Но главный сигнал был даже не в явке. Когда она пригласила руководство филиала, отделов прийти на обучение, чтобы поддержать команду, обещание дали, но не выполнили. И будьте уверены, что сотрудники такое управленческое сообщение считали чётко. То, куда руководство не вовлечено, то не является настоящим приоритетом. И если сервисное обучение - это формальность, то и дальше сотрудники будут также формально относиться к тем задачам, которые будут поставлены в работе с клиентами. Эдгар Шейн, один из ключевых исследователей организационной культуры, писал, что лидеры создают культуру — и сами становятся её заложниками. В сервисе это особенно заметно. Если руководители относятся к обучению как к формальности, эта формальность быстро становится частью культуры. А потом уже не тренер, не стандарт и не скрипт управляют поведением сотрудников, а та среда, которую руководство само создало. Поэтому все сервисные изменения возможны и превращаются в систему только, если они начинаются с управленческого поведения. Рассказать, как руководителю поддержать команду на этом пути?

МАХОВИК ВРЕМЕНИ Заметила интересную закономерность, что примерно раз в пять лет жизнь предлагает мне новый уровень игры. В ретроспективе такие уровни видны особенно хорошо: иногда они связаны с изменениями, которые подбрасывает внешняя среда, а иногда я сама меняю масштаб задач, количество ролей или уровень ответственности. Или, вот как в текущем периоде - происходит смена видения собственных возможностей. Сегодня стартует очередной такой уровень, поэтому мне бы не помешал маховик времени by Гермиона Грейнджер. В первую очередь потому, что придется успевать ещё больше, а еще, чтобы успевать фиксировать и почаще возвращаться к своему офигевшему от восторга выражению лица в зеркале 😁 от того, как много разных, важных и по-настоящему своих направлений может вместить всего одна жизнь. Не переключайтесь 🚀 P.S. Фото - только ради интереса и вашего внимания 😉

На фоне этой зеленой стены хочется написать что-то умное и вдохновляющее в преддверии Дня российского предпринимательства 2026, но даже просто вглядываться в будущее - как будто сейчас это уже довольно смелый шаг. Вдохновения нам и оптимизма делать, что должно, чтобы смело говорить: «Будь, что будет!» 🚀

Искренность на максимум Бренд овсяного молока Oatly решил раскрутить антикризисный менеджмент до предела. Они создали сайт F*ck Oatly и собрали на нём весь негатив, который прилетал в сторону компании. Там и про неудачные выражения, и про судебные иски, и про бойкоты против бренда. Oatly не просто отвечает на критику, а разбирает каждую ситуацию с долей иронии и юмора. Интересный ход. Вы вот смогли бы собрать все факапы компании в одном месте и выставить их на всеобщее обозрение?

Режим «ПО САМУЮ МАКОВКУ» Я в «домике» тишины в каналах уже третью неделю, потому что у меня с 11 мая идёт онлайн-интенсив «Игровой тренер». Второй поток сложился почти неожиданно на 100% корпоративным. 15 внутренних тренеров из компаний федерального масштаба 3 раза в неделю по 3 (!) часа погружаются в систему развития 4 ключевых компетенций тренера, который не просто работает с игровыми форматами, а еще и видит тренды и развивает себя так, как не учат на 90% тренингах для тренеров. 4 ключевые компетенции: 1️⃣методология игрового обучения 2️⃣профессиональное ведение и управление игровым полем 3️⃣масштабирование обучения 4️⃣бизнес-позиция, продажа изменений и ценности обучения С учетом формата и группы - для меня это очень классный челендж, который, конечно, засосал меня с головой. Так что порадую вас постом из канала, который сама читаю (а я жадина, не делюсь обычно тем, что важно мне самой), поэтому вот подход про искренность факапов в сервисе, сразу сижу думаю, что это очень крутая игра, в которую бренд приглашает своего клиента, а с другой стороны, трансляция ключевой ценности - открытость. Как вы там? Живы к концу этого стремительного мая?

Механизм тот же: клиент не хочет быть только потребителем удобства, если видит, что это удобство построено на чужой уязвимости. Мой вывод, что сервис, который человечен только для одной стороны процесса, не рождает настоящую лояльность. Мне хорошо, потому что кому-то плохо - это не про заботу, а про функцию. Поэтому, например, свою игру «Энергия клиентского сервиса» я и создавала как продукт 2 в 1 с очень мощной смысловой связкой внутри: то, какой сервис получают клиенты, напрямую связано с тем, какой опыт получают сотрудники. И нет, эти уровни не равны. Но пусть это останется секретом для тех, кто будет работать с этой игрой и зажигать искреннюю любовь людей. А не вот это вот всё «безосовское». Приглашаю вас в комменты - интересно, что вы думаете, про односторонний сервис и ваши ощущения от него. Можно ли быть по-настоящему лояльным к таким компаниям? #humancontent #школалояльности

ИЗЫДИ БЕзоС или ай лав ту хейт ю Сегодня на глаза попалась новость - модная культурная общественность негодует, что владелец компании Амазон Джефф Безос в 2026 году похоронит Met Gala. Событие ещё не началось, а его уже бойкотируют звёзды, критикуют в блогах, вокруг музея появляются протестные плакаты, а активисты, если верить медиа, приготовили для гостей омерзительные «подарочки» с жёлтой органической жидкостью и портретами Безоса. Как миленько, что ненавидят именно Джеффа Безоса - главу компании, которая задала всему миру одну из самых высоких планок сервиса через свою Customer Obsession, то есть одержимость клиентом. Ведь именно Amazon приучил людей к тому, что купить можно быстро, получить удобно, вернуть легко, а лишних движений со стороны клиента должно быть как можно меньше. И именно Безоса сегодня ненавидят за другую сторону этой медали: пренебрежение теми, чьими руками создаётся этот невероятный сервис. Да, в истории с Met Gala есть ещё слой раздражения из-за показной роскоши, сверхдоходов и попытки купить себе репутацию интеллектуала, мецената и приличного бизнесмена через спонсорство культурных событий. Но #втапкахклиента не об этом, да и главная претензия всё равно упирается в тяжелые условия работы сотрудников Амазона. Получается, что если вы как предприниматель хотите создавать зрелую сервисную культуру, это четкий посыл, что вам недостаточно думать только о клиенте. Даже не так - о человеке, который существует только в роли «клиента». Ведь в жизни мы - не только клиенты, мы ещё и жители, родители, сотрудники, участники всех процессов общества, которое вокруг нас. Более того, мы ещё и пропускаем весь свой опыт через глубинную настройку справедливости. Это мой главный вопрос - можно ли сильно ненавидеть бизнес, с которым тебе супер удобно? Следите за руками. Недавно я получала посылку из Китая, заказанную через Ozon, в отделении Почты России. Отделение в ТЦ, нано пространство 3*2, суббота, конечно очередь. Сотрудник пытался найти посылку клиента и не смог быстро это сделать. Человек начал возмущаться. Как думаете, что случилось? Да, вся очередь встала на защиту сотрудника: - Да ты знаешь, сколько он получает? - Иди сам встань на его место - Он не виноват - Ты видишь, тут даже разложить всё негде. Да, формально все мы были клиентами, все стояли в очереди, и может быть эгоистично надеялись, что нашу-то посылку не потеряют. Психовать был повод у каждого, ведь и правда долго и неудобно. Но возможно, люди считали другое - человек за стойкой не источник проблемы. Он сам в таких условиях, где нормальный сервис почти невозможно обеспечить. И тогда справедливость вернули доступным способом - начали защищать сотрудника, чтобы не чувствовать себя соучастниками давления на человека, который и так работает внутри убогого процесса. Ребята, вам сейчас может быть сложно воспринимать, но в этом понимании человеческих настроек столько слоев для сервисной работы, что аж мурашки! Конечно, первое осознание, что люди не жалуются на сервис, потому им порой жалко сотрудников. А кто-то думает, что у него окей, и нафиг что-то менять. 🙈 Но и ещё один слой есть. Когда картинка выглядит так - клиенту удобно, владелец богатеет, бренд становится всё мощнее, а сотрудники выжимаются жёсткими стандартами, - появляется ощущение несправедливости. Возможно ли это ощущение полностью закрыть скоростью, скидками, красивым дизайном или даже фанатичной клиентоориентированностью? Я думаю, что нет. Уровень сервиса обесценивается очень быстро. Мы завтрашние уже не ценим того, как нам было удобно ещё сегодня и жалуемся, что доставка не за 15 минут, а за 20. Но понимание того, что за эти удобные 15 минут, кто-то платит риском попасть под машину, а может и физическим истощением, таская заодно больше заказов сразу (нагнетаю), не будет нормализовываться в сознании так же быстро. Поэтому мы, можем пользоваться сервисом и одновременно злиться на него. В случае с Амазон люди защищают сотрудников через критику Безоса, бойкоты, мемы, протесты и публичное раздражение. #продолжение ниже ⤵️

Как убить работу десятков людей затяжной перепиской? Рассказываю. Сейчас почти на каждом большом событии организаторы дают код на специальное приложение в телефоне, где есть участники, программа, там вообще всё внутри круто устроено, геймификация и так далее. Я кайфую каждый раз от продукта. Перед Game&Learn получаю традиционное письмо с кодами входа, и 21 апреля в такси по дороге на конференцию пытаюсь залогиниться и бац, ошибка входа, не тот логин. Проблема - из самого приложения стукнуть в поддержку никак, я застреваю на экране, где просто суровое “Неправильный ID” и выйди вон. Попытки перезагружать ничего не дают. Я иду в почту, нахожу письмо, пишу на email саппорта и тишина. На конференции такой круговорот, что заняться этим невозможно, а посетители стенда 2-3 раза спрашивали, почему меня нет в приложении. Вечером еду обратно и снова захожу в почту - тишина. На следующий день 22 апреля приходит письмо от главы саппорта - что у вас случилось. Я описываю. Через несколько часов ещё письмо с вопросом и предложением сделать скрин, я делаю. Улетаю в Самару, и утром 23 апреля в почте тишина. Звоню - сначала голосовое меню, потом все заняты, и ваш звонок важен, потом автоответчик- я записала гневное голосовое. Никто не перезвонил, зато ответили с рекомендациями сделать то, что я уже делала!!! Я не технический идиот, вообще-то. Тем временем у меня уже подгорает прям в почте, начинаю плеваться ядом. В итоге в каком-то психе удаляю приложение и ставлю заново, и бац, все работает. И сюрприз, в этот же момент получаю письмо от саппорта, с фразой, что они стараются мне помочь (🤬), и надо удалить приложение. Я написала им то, с чего начала этот пост - что впечатление о великолепном продукте можно убить такой кривой поддержкой. Эмпатии в этой переписке было ноль, понимания важности скорости и своевременности - минус 10. Сижу и думаю, ну почему, главу саппорта Eventicious или приложения Event Rocks, я не знаю как у них там устроено, никто не научил пониманию того, чем они реально управляют в работе с пользователями их приложения и это не технические вопросы!!! Десятки людей делали продукт с умом, чтобы потом мелкий баг и большой провал в коммуникации перечеркнул все впечатление. Потом они мне еще какое-то письмо написали, но я уже не читая снесла в архив. До сих пор зла. Подумайте про свою тех поддержку - они у вас чем управляют и сколько лояльности там теряется?

Подпись к фото: «Да-да, наши детки и умные, и красивые.» Кстати, вроде я вернула комментарии и сюда тоже. Проверим 🤗

Как обычно на Game&Learn… Утром мой план быть активным корреспондентом и всё вам показывать, но как только приходят участники, начинается нескончаемо-прекрасный калейдоскоп встреч с новыми, действующими, потенциальными клиентами и телефон сиротливо лежит рядом. Мой стенд традиционно привлекает большое количество гостей из-за яркой эстетики и продуманного креатива материалов. Конечно, ведь за визуал коробок игр отвечает несравненная Катерина Полянская - смысловой дизайнер игровых решений, партнер по линейке игр «Деньги в моей голове» и автор своих крутых бизнес-игр. И если бы вчера и Катя, и Аня Першикова - основатель франшизы «Империя игр в моей голове», играющий директор в федеральном банке, автор игр, не поддерживали меня - «тузика бы разорвало» от количества диалогов. 😂 Уж простите меня, за мой сленг. А что было за игровым столом? В первой линейке собрали тех, кому нужно продавать по-новому. Новинка 2026 года - игра-тренажер клиентоцентричных продаж «Продажи в моей голове» вызвала большой интерес, ведь этот инструмент с одной стороны выводит за рамки привычных моделей по которым работают отделы продаж, а с другой стороны, позволяет встроить в систему ваши инструменты - даже если (чур меня), вы работаете по 5-шаговой лестнице продаж и все еще выявляете потребности. В видео отзывы участников игры. Спасибо Катерине за ведение! Продолжу в следующем посте 😘, не переключайтесь. А в канале в Максе есть комментарии, кстати ☝🏻