Прогулки по Клиентскому опыту с Куртыгиной

ПРИЗНАК №10. После инцидента клиент получает «извинения», но ничего не меняется Как это выглядит: Произошел сбой. Клиенту написали извинения. Выдали промокод. Но через месяц ситуация повторяется, потому что: ❗️Разработка не получила приоритет на исправление. ❗️Сервис не получил новый скрипт. ❗️Отдел маркетинга не предупредил клиентов заранее. Каждый отдел «сделал свою часть» извинений, но никто не изменил систему. Что чувствует клиент: «Мне дали конфетку, чтобы я замолчал. Но проблему никто не решил» Почему это происходит: Нет кросс-функционального процесса работы с инцидентами (Post-Incident Review). Каждый отдел закрывает свой тикет, но системная причина не устраняется, потому что она лежит на стыке трёх подразделений Цена для бизнеса: Хронические проблемы, рост стоимости поддержки (одна и та же проблема порождает сотни обращений), потеря доверия 🔍 Вопрос для самопроверки: Возьмите топ-5 причин обращений в службу поддержки за последний месяц. По скольким из них была проведена кросс-функциональная работа (не только со стороны поддержки, но и со стороны Продукта, Разработки и Маркетинга)? Если по нулю — вы лечите симптомы, а не болезнь. Ну что? Каков ваш диагноз? Думаю, что как и большинству компаний, к сожалению, есть над чем работать. Главное - не пытайтесь исправить всё за неделю. Начните с малого, но системного подхода: Шаг 1. Назначьте ответственного за клиентский путь (Customer Journey Owner). Это человек, который смотрит на бизнес глазами клиента и имеет право «дирижировать» работой отделов. Это не обязательно новая должность — это может быть операционный директор, коммерческий директор или специальный менеджер по клиентскому опыту Шаг 2. Введите правило «Единого обещания». Отдел маркетинга, отдел продаж и отдел сервиса должны собраться в одном помещении и написать ОДИН документ: «Что мы обещаем клиенту на каждом этапе». И подписать его. Все, что выходит за рамки этого документа, — только через отдел по работе с клиентами Шаг 3. Привяжите бэк-офис к клиентским метрикам. Минимум 15–20% переменной части бонуса IT, Финансов, HR и Юристов должны зависеть от NPS, NRR или CSI. Это меняет поведение за один квартал Шаг 4. Внедрите кросс-функциональные Post-Incident Reviews. Каждый крупный инцидент разбирается не в рамках одного отдела, а командой из 3–4 подразделений. Фокус: не «кто виноват», а «какой процесс нарушен» Шаг 5. Наделите первую линию полномочиями. Разрешите сотрудникам службы поддержки и сервиса решать проблемы клиентов в рамках небольшого бюджета без эскалации. Вы удивитесь, как быстро сократится количество повторных обращений Конечно, это далеко не все, что вам придется сделать, но надо же с чего-то начинать😉 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

ПРИЗНАК №8. Отделы конкурируют за «доступ к клиенту» Как это выглядит: Отдел маркетинга хочет отправить клиенту рассылку по электронной почте. Отдел продаж против: «Не трогайте МОЕГО клиента, вы только мешаете». Сервис хочет позвонить с опросом по индексу потребительской лояльности. Отдел продаж: «Не отвлекайте, у нас переговоры». Отдел продукта хочет провести интервью. Все три отдела получают отказ Или Два менеджера из разных отделов начинают звонить одному клиенту с разными предложениями, не зная о существовании друг друга Что чувствует клиент: «На меня давят со всех сторон. Каждый хочет что-то продать, но никто не спрашивает, что мне нужно» Почему это происходит: Клиент воспринимается как «собственность» отдела, а не как актив компании. Нет единого координатора клиентских коммуникаций (Communication Governance). Нет такого правила: клиент принадлежит компании, а не менеджеру Цена для бизнеса: Перегрузка клиента, снижение конверсии коммуникаций, внутренний конфликт ресурсов 🔍 Вопрос для самопроверки: Есть ли у вас единый календарь коммуникаций с клиентом? Знает ли каждый отдел, кто и когда в последний раз общался с этим клиентом? ПРИЗНАК №9. Внутренние регламенты важнее здравого смысла для клиента Как это выглядит: Клиент просит срочно вернуть средства из-за форс-мажора. Бухгалтерия: «Заявление на возврат рассматривается в течение 30 рабочих дней». Клиент в шоке. Менеджер пытается помочь: «Давайте я сам напишу заявление за вас». Бухгалтерия: «Мы не принимаем заявления от менеджеров, только от клиента лично» Или Служба поддержки закрывает чат, потому что «смена закончилась», хотя проблема клиента не решена Что чувствует клиент: «Им плевать на мою ситуацию. Для них я — строчка в таблице» Почему это происходит: Регламенты писались для защиты компании от рисков, но превратились в самоцель. Бэк-офис оптимизирует свою нагрузку, а не результат для клиента. Нет принципа «разумного исключения» (Empowered Exception) Цена для бизнеса: Вирусный негатив (клиенты пишут в соцсетях), потеря лояльных клиентов из-за формализма, демотивация сотрудников первой линии 🔍 Вопрос для самопроверки: Дайте сотруднику первой линии право потратить до 3 000 рублей (или эквивалент) на решение проблемы клиента БЕЗ согласования с руководителем. Если это невозможно, значит, ваши процессы убивают сервис. Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

ПРИЗНАК №6. Скорость работы отделов противоречит друг другу Как это выглядит: Отдел маркетинга запускает акцию «Подключение за 24 часа». Клиент оставляет заявку. Отдел продаж отвечает через 2 часа. Договор уходит юристам — на согласование уходит 5 дней. Техническое подключение занимает еще 7 дней. Итого: 14 дней вместо обещанных 24 часов. Или наоборот: отдел продаж торопит клиента с оплатой, а биллинг выставляет счет раз в неделю по вторникам Что чувствует клиент: «Они сами не знают, чего хотят. Сегодня торопят, завтра просят подождать» Почему это происходит: Каждый отдел работает в своем темпе и по своим внутренним регламентам. Нет единого «такта» (Takt Time) для клиентского пути. Обещания даются без учета реальных возможностей тыловых подразделений Цена для бизнеса: Потеря «горячих» лидов, рост стоимости привлечения (CAC), обесценивание бренда 🔍 Вопрос для самопроверки: Нарисуйте реальный таймлайн клиента от первого контакта до получения ценности. Сравните с тем, что обещает маркетинг. Там, где разрыв превышает 2x, находятся ваши основные точки потерь. ПРИЗНАК №7. Клиент вынужден повторять свою историю пять раз Как это выглядит: Клиент описывает проблему менеджеру. Менеджер передает информацию в службу поддержки — клиент описывает проблему заново. Служба поддержки передает информацию в технический отдел — клиент описывает проблему в третий раз. Технический отдел просит уточнить — клиент описывает проблему в четвертый раз. Приходит счет с ошибкой — клиент звонит в бухгалтерию и описывает проблему в пятый раз Что чувствует клиент: «Они вообще читают, что я пишу? Они между собой не общаются? У них что, нет CRM? Я трачу свое время на обучение их сотрудников» Почему это происходит: Отделы не используют единую карточку клиента. Данные не передаются при эскалации. Каждый работает в своей системе: продажи — в одной CRM, сервис — в другой, финансы — в 1С. Не существует единого «идеального профиля» клиента Цена для бизнеса: Рост операционных издержек (дублирование работы), недовольство клиента, риск потери данных при передаче 🔍 Вопрос для самопроверки: Откройте карточку клиента в вашей системе. Видит ли бухгалтер историю общения клиента со службой поддержки? Видит ли служба поддержки, какие обещания дал менеджер при продаже? Если нет, то у вас информационные разрозненности Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

ПРИЗНАК №4. Отделы используют клиента как «заложника» в своих войнах Как это выглядит: Разработчики говорят сервису: «Мы не включим ваш баг в спринт, пока вы не докажете, что это не проблема клиента». Сервис говорит клиенту: «Мы передали проблему разработчикам, ждем». Разработка ждет. Сервис ждет. Клиент ждет. Проходит месяц. Или Финансовый отдел не согласовывает возврат, потому что отдел продаж «неправильно оформил документы». Клиенту говорят: «Мы не можем вернуть деньги из-за внутренних процедур» Что чувствует клиент: «Их внутренние разборки — не моя проблема. Я заплатил деньги. Я хочу получить результат» Почему это происходит: Отсутствие сквозных соглашений об уровне обслуживания между отделами. Внутренние конфликты решаются за счет клиента, потому что он — единственная сторона, которая не может «не согласовать» Цена для бизнеса: Юридические риски, потеря пожизненной ценности клиента, негатив в публичном поле (соцсети, отзывы) 🔍 Вопрос для самопроверки: Вспомните последний крупный инцидент с клиентом. Сколько дней он решался? Сколько из них ушло на внутренние согласования между отделами, а сколько — на реальную работу для клиента? ПРИЗНАК №5. Скидки и обещания, которые «тыл» не может выполнить Как это выглядит: Чтобы закрыть сделку, отдел продаж обещает клиенту бесплатное обучение команды, индивидуальную интеграцию и персонального менеджера. Клиент подписывает договор. А дальше: 📍у Сервиса нет людей для бесплатного обучения; 📍 у Разработки нет ресурсов на интеграцию; 📍 у HR нет бюджета на выделенного менеджера. Клиенту начинают отказывать в том, за что он уже заплатил. Что чувствует клиент: «Мне наобещали, чтобы я подписал договор. А теперь я один на один с пустыми обещаниями» Почему это происходит: Отдел продаж ориентирован на объем «здесь и сейчас». Бэк-офис ориентирован на экономию. Между ними нет процесса проверки обещаний (Deal Desk / Feasibility Check) Цена для бизнеса: Убыточные контракты, демотивация сервиса и разработки, рост оттока в первый год 🔍 Вопрос для самопроверки: Есть ли у вас процесс, при котором нестандартные обещания клиенту (скидки, доработки, сроки) согласовываются с сервисом, IT и финансовым отделом ДО подписания договора? Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Сегодня вы сможете оценить еще два признака. ПРИЗНАК №2. Клиент вынужден сам «переводить» между вашими отделами Как это выглядит: Клиент звонит в службу поддержки с техническим вопросом. Служба поддержки говорит: «Это вопрос биллинга, позвоните в бухгалтерию». Клиент звонит в бухгалтерию: «А вам нужно сначала написать тикет в службу поддержки». Клиент пишет менеджеру: «Разберитесь, пожалуйста». Менеджер: «Я передам запрос коллегам, ожидайте 3 дня» Что чувствует клиент: «Я нанял эту компанию, чтобы она решала мои проблемы. А в итоге я сам работаю их диспетчером» Почему это происходит: Отсутствует единый владелец клиентского пути (Customer Journey Owner). Нет сквозного процесса с одной точкой входа и одной точкой выхода. Каждый отдел защищает свою зону и «перебрасывает мяч через забор» Цена для бизнеса: Рост нагрузки на все каналы (клиент обращается 3–5 раз вместо 1), снижение CSI, потеря времени сотрудников на перенаправление 🔍 Вопрос для самопроверки: Засеките время. Сколько раз клиент должен обратиться к разным сотрудникам, чтобы решить нестандартный вопрос? Если больше двух — у вас нет сквозного процесса. ПРИЗНАК №3. «Это не моя зона ответственности» — главная фраза в компании Как это выглядит: Клиент просит ускорить процесс. Ответ: «Я бы рад, но решение за финансовым отделом». Финансовый отдел: «Мы ждём согласования от юридического отдела». Юристы: «Менеджер не передал нам полный пакет документов» Что чувствует клиент: «В этой компании никто ни за что не отвечает. Я разговариваю со стеной» Почему это происходит: Роли распределены по функциональному принципу, а не по клиентскому. Нет правила «первого касания» (First Contact Resolution) и протоколов эскалации, согласно которым ответственность остается за одним человеком до полного решения проблемы Цена для бизнеса: Увеличение времени решения проблемы (MTTR), потеря крупных клиентов, репутационные риски 🔍 Вопрос для самопроверки: Есть ли в вашей компании хотя бы ОДИН человек, который отвечает за решение проблемы клиента с момента обращения до полного устранения — даже если проблема затрагивает четыре отдела? Ну как? Вы уже набрали три признака? Нет? Тогда завтра продолжим😉 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

В октябре у нас в Екатеринбурге пройдет конференция, на которой будем говорить не про то, как клиентскому сервису сделать "хорошо" клиенту, а про то, как вся компания может и должна заботиться о том, как сохранить клиента и сделать его постоянным. Клиент ведь не видит вашу организационную структуру. Для него не существует «отдела продаж», «бухгалтерии», «разработки» и «поддержки». Для него есть ОДНА КОМПАНИЯ. Но внутри этой компании — пять, десять, двадцать подразделений. У каждого свой KPI, свой регламент, свой начальник и своя правда. И когда эти «правды» сталкиваются, крайним всегда оказывается клиент. Давайте попробуем провести четную диагностику за что воюют отделы: за клиента или за его счет? Как пользоваться: В течение недели я буду публиковать 10 признаков. Если вы узнали свою компанию хотя бы в трех из них — у вас системная проблема. Если в семи и более — вы теряете клиентов прямо сейчас, пока читаете этот текст. Отвечайте честно, ведь признание проблемы - это уже половина дела. Это как алкоголик, который принял тот факт, что он алкоголик Итак, поехали! ПРИЗНАК №1. Клиент слышит три разные истории об одной компании Как это выглядит: 📍Маркетинг в рекламе обещает «персональный подход и гибкость». 📍Отдел продаж на встрече подтверждает: «Конечно, доработаем под вас». 📍А сервис после оплаты выдает: «Извините, это не входит в стандартный пакет, только по тарифу Enterprise». Что чувствует клиент: «Мне продали одно, а подсунули другое. Меня обманули». Почему это происходит: Каждый отдел оптимизирует свой этап воронки. Маркетинг гонит лиды, продажи закрывают сделку, сервис снижает нагрузку на поддержку. Никто не отвечает за единое обещание бренда (Brand Promise) на всем пути клиента. Цена для бизнеса: Падение индекса потребительской лояльности, негативные отзывы, рост оттока в первые 90 дней после покупки. 🔍 Вопрос для самопроверки: Возьмите свой рекламный макет, скрипт продаж и регламент поддержки. Положите их рядом. Если между ними пропасть в обещаниях, значит, у вас нет сквозного позиционирования. Завтра продолжим 😉 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Когда компания придумывает красивый слоган, который транслирует клиентам, о чем она думает?... Как вы думаете, что ждет клиент, когда видит слоган "Создаем комфорт"? Скорее всего, комфорт, комфорт во всем. Так думал мой муж, когда решил затонировать машину. Но его ждал "сюрприз". Для оформления надо было подняться на второй этаж. И это промышленный второй этаж. И лестница прямая, без поворотной площадки. Уклон 45 градусов. Потом надо спуститься сдать машину и идти .... ну куда-нибудь, если найдешь куда. Или опять ползти на второй этаж. По готовности надо спуститься, принять работу, и с заказ-нарядом...... правильно! снова подняться на второй этаж! Там выпишут закрывающие документы и опять - вниз! Как вы думаете, порекомендует мой муж эту компанию? Даже если сделали ему все очень хорошо) Когда вы выстраиваете работу с клиентом, проверяйте ваши слоганы. А еще сами попробуйте пройти путь клиента, особенно если у него есть физические ограничения. Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Две недели ничего не писала. Нет, я не забросила свой канал и вас, мои дорогие подписчики. Просто у меня новый вызов: трансформация структуры, работающей с клиентами. Это всегда непросто. Очень много нового появляется, все надо учесть, лучшие практики использовать. Год назад, на CX Practice day, где проводила мастер-класс, я попала на мастер-класс к Роме Нохрину. Он разбирал свою методологию «От инсайта до проеĸта». Обожаю свою работу. она мне позволяет знакомиться с крутыми, очень умными и интересными людьми Меня методология Ромы очень вдохновила. У нас, как людей, работающих с клиентами, часто есть огромное количество сигналов, которые мы получаем. Тут же бежим к бизнесу, пытаясь решить проблему и получаем отказ или кучу вопросов, на которые нет ответа. Время идет, проблема не решается. Роман рассказал и показал как работает его метод: он помогает не перескакивать от клиентского сигнала сразу к решению, а последовательно проверить проблему и собрать аргументацию для бизнеса. Это было очень круто. А недавно я узнала, что Рома провел эту программу в формате онлайн-курса. Он посвящён важному переходу: от клиентского сигнала и идеи решения — к измеримой проблеме, понятной цене бездействия и предложению, которое можно обсуждать с руководством на языке бизнеса. Сильная сторона программы в том, что участникам не предлагают защищать любую идею, а сначала проверить. 👍 Возможно, проект станет сильнее. 👎 Возможно, обнаружится, что его нужно пересобрать или закрыть до того, как он начнет забирать ресурсы. А иногда это даже важнее. До старта осталось совсем немного времени, но вы успеете "вскочить" в последний вагон. Занятия пройдут 28 и 30 июля, 4 и 6 августа, 19:00–21:00 МСК. А по промокоду KURTYGINA10STEPS еще получите и скидку 5 000 ₽ от актуальной цены на сайте Промокод действует до 28 июля 2026 года. Скидки и промокоды не суммируются. Подробности и программа

Мы все чаще и чаще с вами говорим про ИИ, сталкиваемся с ним при коммуникациях с банками, телекомами. Я периодически на конференциях слышу, как эти уважаемые мной (абсолютно без сарказма) компании рассказывают, как у них все классно сделано, как они шикарно используют ИИ. А потом начинаю в жизни с ними взаимодействовать.. И вот тут картина мира рушится. Буквально два дня назад была на конференции, где представитель одного банка рассказывал, как они шикарно используют ИИ при обращениях клиентами. А мне сегодня пришлось пообщаться с их "очень умным ботом". Через 5 минут попыток выяснить очень простой вопрос, доведенная "до белого коленья", наставила кучу вопросов в конце своего, практически "крика", меня, наконец-то, перебросили на оператора. И вот тут бы извиниться менеджеру за этот длиииный "диалог" с их системой, проявить эмпатию, а мне начали отвечать не на мой вопрос, а повторять ответ робота🙈 Пока я не перезадала свой вопрос, я так и не получила на него ответ. Когда ваши сотрудники идут выступать на конференциях, рассказывают в публичном поле о каких-то ваших достижениях, делайте всегда оговорки, что не все может работать гладко, и что вы еще учите ваши системы, ведь это и правда не очень простой процесс. Дифирамбы рождают ожидания, которые могут не сбыться. И тогда вы имеете разочарованного клиента, негатив в сети, отрицательные отзывы и кучу последствий. Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Когда мы проводим опрос в B2B, первый порыв — разослать его «на компанию». Одна ссылка, один контакт, один ответ. Удобно же. Но корпоративный клиент — это не один человек. Это целый набор людей, где у каждого своя картина реальности и свои критерии «всё хорошо». Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда директор ставит 9, а сотрудники, которые работают в продукте каждый день — 5. И оба правы со своей точки зрения. Директор видит ROI и стратегическое партнёрство. Пользователи видят баги и неудобный интерфейс. Если слушать только директора — пропустишь настоящий риск оттока, как не парадоксально. Исследования это подтверждают: медиана NPS у ЛПР в B2B — около 46, у конечных пользователей — 36. Разрыв в 10 пунктов. И этот разрыв — не погрешность, это слепое пятно. В B2B SaaS я выделяю четыре роли, которые нужно опрашивать отдельно: 📌 ЛПР (C-suite) — оценивают стратегическую ценность и ROI. Редко заходят в продукт, но именно они дают "добро" на продление. 📌 Менеджеры среднего звена — смотрят на бизнес-результаты отдела и темп внедрения. 📌 IT-администраторы — их волнует безопасность, интеграции и контроль. Тихие гейткиперы. 📌 Конечные пользователи — те, кто создаёт или разрушает ежедневный опыт. Наиболее точный и рабочий ориентир для компаний — модель «3×3»: минимум по три представителя каждой группы. А при агрегации здоровья аккаунта голоса взвешиваются (как пример): ЛПР — 45%, менеджеры — 25%, админы и пользователи — по 15%. И ещё один момент, который часто недооценивают: молчание важнее низкой оценки. Если ключевой сотрудник перестал отвечать на опросы — это уже сигнал тревоги, даже без единой цифры. А как вы сегментируете респондентов внутри одного клиента? Или пока отправляете опрос «на компанию»? 😉 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Мы с вами все активнее и активнее используем в своей жизни ИИ. Сейчас мало найдешь руководителей, которые в своей практике не используют/не внедряют ИИ. Поэтому ничего удивительного, что в курсе CCO, на котором я сейчас учусь, с июля стартует новый модуль: "CX, IT и AI: цифровая экосистема и архитектура для директора по клиентскому опыту". Будем знакомиться с полным цифровым контуром управления клиентским опытом: от CRM и контактных центров до VoC-платформ, клиентской аналитики, систем мониторинга отзывов, BI-инструментов, речевой аналитики и искусственного интеллекта. Отдельное внимание будет уделено AI. Сегодня рынок одновременно переживает волну стремительного роста возможностей ИИ и огромного количества завышенных ожиданий от него. Иногда даже излишне завышенных. А уж сколько легенд и хайпа! Лично меня вдохновляет, что мы будем изучать не эти фантазии, а реальные управленческие сценарии применения AI в клиентском опыте. Не знаю как вам, а для меня это на текущий момент крайне актуально. К чему это я. Я не просто хвастаюсь 😉, я приглашаю вас подключиться к этому модулю и пройти этот увлекательный путь вместе со мной. А чтобы узнать что именно входит в него и принять взвешенное решение, можете получить презентацию этого модуля и познакомиться с деталями сами. И до встречи на курсе!🫶 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Пятничное настроение. Вовсю развлекаюсь с Клодом. Надо много чего сделать, без этого парня никак. Написала и сама поняла, что звучит, как будто я развлекаюсь с мужчиной.😂 Неа, у меня муж есть С Клодом у нас виртуальные отношения. Чем больше погружаюсь, тем все интереснее и интереснее. И очень благодарна своему знакомому Анатолию, который сейчас живет в Камбодже, кстати, вот его канальчик про это. А еще он отлично внедряет Битрикс, даже удаленно. Так что если вдруг вам нужна помощь в этом самом "звере" под названием Битрикс, он вам точно поможет. За слово "зверь" Толя бы на меня обиделся 😂 А как ваши успехи в освоении ИИ? Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Продолжу тему, которую подняла во вторник. Поговорим об общей методологии метрики CHS Общая методология опросов для расчёта CHS включает несколько ключевых этапов, которые помогают систематически собирать и анализировать данные о восприятии клиентами вашего продукта или услуги. Вот основные шаги: 📍Перед созданием опроса четко определите, какую информацию вы хотите получить и как она будет использоваться для расчета CHS. Цели могут включать измерение удовлетворенности клиентов, лояльности, вовлеченности, и использования продукта. 📍Выберите конкретные показатели, которые будут использоваться для измерения "здоровья" клиентов. Это могут быть стандартные метрики, такие как NPS (Net Promoter Score), CSAT (Customer Satisfaction Score), CES (Customer Effort Score), а также специфические вопросы, касающиеся использования продукта, восприятия ценности и т.д. 📍Создайте вопросы, которые будут собирать необходимые данные для каждого показателя. Убедитесь, что вопросы ясны, нейтральны и не наводящие. Используйте разные типы вопросов (закрытые, открытые, шкалы оценок) для получения качественных и количественных данных. 📍Определите, какие сегменты клиентов вы хотите опросить. Может быть полезно провести опросы среди различных групп клиентов (например, новых против возвращающихся, или по уровням дохода от клиента) для более детального анализа. 📍Выберите каналы для распространения вашего опроса, которые наиболее эффективны для достижения вашей целевой аудитории, например, электронная почта, внутрипродуктовые сообщения, социальные сети или личные интервью. 📍Соберите ответы и анализируйте данные, чтобы выявить ключевые тенденции, проблемы и возможности. Используйте статистический анализ для обработки количественных данных и качественный анализ для интерпретации открытых ответов. 📍Интегрируйте результаты опроса в вашу формулу CHS, учитывая вес каждого показателя. Это может потребовать нормализации ответов для их приведения к единой шкале оценки. 📍Используйте полученные данные для определения действий по улучшению "здоровья" клиентов. Это может включать улучшение продукта, оптимизацию взаимодействия с клиентами, персонализированные предложения или программы лояльности. 📍Регулярно проводите опросы для отслеживания изменений во восприятии клиентов и эффективности предпринятых мер. Это поможет вам адаптироваться к изменениям в предпочтениях клиентов и рыночных условиях. Это всего лишь пример. Если у вас ИТ-продукт, то "здоровье" клиента можно оценивать по глубине использования продукта, частоте использования, количеству пользователей и т.д. Так что если у вас есть возможность понимать вашего клиента, его не спрашивая, обязательно этим воспользуйтесь. Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Вы когда-нибудь управляли огромным контакт-центом, в котором сотрудники исчисляются сотнями? Это вот вообще не самая простая задача. Особенно, когда требуется почти мгновенная реакция. Одно из решений, которое может помочь - это ИТ-продукт, решающий много задач. Мои друзья из Naumen зовут нас на вебинар, где на примере "Самоката", да -да, того самого, они расскажут: ✔️о специфике работы контактного центра Самоката и объяснят, как модель планирования должна успевать за быстрым масштабированием объемов ✔️об особенностях расчета потребности, автоматического построения сложного расписания и управления абсентеизмом (сознательное уклонение от выполнения своих обязанностей) в обе стороны ✔️ как организовать постоянное обучение независимо от нагрузки, и все это на примерах ✔️ о новых возможностях учета специфики пиков и простоев, а также покажут, как работает расширенный мониторинг ✔️ об эффектах внедрения и планах развития — тепловая карта гибкого расписания и встроенные траектории обучения ✔️ как агрегировали метрики из разных систем в отчетность с учетом данных из WFM Забронируйте себе часик 30 июня, 11:00 мск Формат: онлайн, бесплатно, заявки проходят модерацию. Мы с вами ездим на конференции, чтобы обменяться опытом. Но не все это могут. Вебинары - это помощь в таких случаях. Регистрируйтесь по ссылке и приходите послушать Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Сегодня я хочу поговорить про одну очень интересную метрику, или, скорее, композитный показатель здоровья клиента - Customer Health Score (CHS). Его часто используют в SAAS-продуктах, но его можно применять в любом бизнесе. Универсальность этого показателя в том, что вы сами определяете из чего он будет состоять, какие показатели на него влияют. Оценка CHS используется для нескольких ключевых целей, направленных на улучшение взаимодействия с клиентами и общей стратегии бизнеса: 💥 Прогнозирование оттока клиентов. CHS помогает предсказать, какие клиенты могут быть недовольны и склонны к уходу. Раннее выявление таких клиентов позволяет принять меры по их удержанию. 💥 Повышение удовлетворенности клиентов. Анализируя показатели, влияющие на CHS, компании могут выявить и устранить проблемы, вызывающие недовольство клиентов, тем самым улучшая их общий опыт взаимодействия с продуктом или услугой. 💥 Оптимизация взаимодействия с клиентами. CHS может указать на необходимость изменения стратегии взаимодействия с клиентами, например, путем персонализации общения, предложения специальных условий или более активного реагирования на потребности клиентов. 💥 Улучшение продуктов и услуг. Анализ CHS может выявить общие тенденции и предпочтения клиентов, что позволяет компаниям сосредоточить усилия на улучшении конкретных моментов своих продуктов или услуг. 💥 Сегментация клиентов. CHS позволяет разделить клиентскую базу на сегменты в зависимости от их "здоровья", что помогает разрабатывать целевые стратегии для разных групп, например, активизацию для "нездоровых" клиентов или программы лояльности для "здоровых". 💥 Управление приоритетами в службе поддержки. Клиенты с низким CHS могут требовать более быстрого и внимательного обслуживания, чтобы предотвратить их уход. 💥 Стратегическое планирование. CHS предоставляет ценные данные для стратегического планирования, в том числе для определения направлений развития продуктов, маркетинговых кампаний и расширения рынка. Приведу упрощенный пример. Допустим, вы выбрали три показателя, отражающие "здоровье" клиента: NPS, Частоту использования продукта и Доход от клиента. Вы решаете придать им следующие веса в вашей формуле CHS: NPS: 30% (0.3) Частота использования: 40% (0.4) Доход от клиента: 30% (0.3) Для упрощения предположим, что каждый показатель уже нормализован и может принимать значение от 0 до 1. Если для конкретного клиента значения показателей следующие: NPS: 0.8 Частота использования: 0.6 Доход от клиента: 0.7 Тогда CHS для этого клиента будет рассчитан так: CHS=(0.3×0.8)+(0.4×0.6)+(0.3×0.7) CHS=0.24+0.24+0.21 CHS=0.69 Таким образом, итоговый CHS для данного клиента составит 0.69, что можно интерпретировать в соответствии с заранее определенной шкалой "здоровья" клиентов. Например, возможно, вы считаете, что клиенты с CHS выше 0.8 являются "здоровыми", от 0.5 до 0.8 требуют внимания, а ниже 0.5 находятся в зоне риска оттока. Повторюсь, это упрощенный пример, и на практике могут использоваться более сложные методы для нормализации и взвешивания показателей, другие и больше показателей, а также своя интерпретация итогового значения CHS. То есть показатель подстраивается под ваш бизнес и для его разработки вам точно потребуется время Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Рынок труда нынче очень нестабилен. Кризис не щадит не только людей, но роботов🤣 В Америке уволили робота-полицейского после десяти месяцев работы без единого задержания и штрафа. На него потратили $128 000, рассчитывая, что он будет помогать обеспечивать безопасность: патрулировать территорию, фиксировать происшествия через камеры и связывать людей с экстренными службами через специальную кнопку. Но за время службы устройство так и не смогло показать заметных результатов. В итоге эксперимент признали неудачным, а самого робота отправили в отставку. Вот даже не знаю чему были огорчены больше: что меньше штрафовал или то, что не видел нарушений😏 Источник Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Бывает ли у вас так, что клиенты неправильно истолковывают ваши слова? Я часто сталкиваюсь с этим с работе. ​ Возможно, виной тому невнятная речь: 💡 Кто на самом деле знает, что означают "3-5 рабочих дней"? 💡 Когда именно вы ответите, если скажете: «Я вам перезвоню»? 💡 Разве «всего лишь мгновение» когда-либо было единственным мгновением? Есть простой способ избежать подобных недоразумений. ​Используйте конкретный язык. Конкретные слова, точный язык ясен и понятен. Он сводит к минимуму двусмысленность и внушает клиентам больше уверенности. Допустим, покупатель заказал новые джинсы и с нетерпением ждёт, когда их получит. Как вы думаете, какой вариант внушает больше уверенности и больше понимания? ​ А. «Ваш заказ скоро прибудет». Б. «Ваши новые джинсы доставят во вторник». ​ Вариант Б однозначно выигрывает. ​ Использование конкретных фраз в общении с клиентами поможет избежать недоразумений и укрепить доверие. ​ Вместо: "Извините за ошибку." Скажите следующее: «Извините, что мы списали с вашей кредитной карты лишние деньги». ​ Вместо: "Я вам перезвоню в ближайшее время". Скажите так: «Я перезвоню вам сегодня к 17:00, чтобы сообщить последние новости». ​ Вместо: "Этот новый рюкзак пользуется популярностью." Скажите вот что: «Раптор 10 популярен среди велосипедистов, которым нужно ровно столько места, чтобы взять с собой бутылку для воды, дополнительную одежду и перекус». Чем проще и точнее вы будете говорить, тем выше шансы на то, что клиенты вас поймут правильно и для них не будет неточностей. Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max

Пару недель назад я приглашала вас на очень интересное мероприятие. Если вдруг вы не смогли на него попасть, поделюсь некоторыми вещами, которые меня зацепили на Бизнес-завтраке. Очень много говорили про то, что Клиентский опыт (CX) - это уже давно не только про сервис, но и про бизнес. Первая фраза, которая меня зацепила Мы отлично знаем, что хочет клиент. А знаем ли мы что хочет бизнес? И ведь это правда. Люди, работающие в клиентском сервисе, очень часто зацикливаются на клиентах, забывая интересы компании. Но и уходить в другую крайность тоже нельзя. Во всем нужен баланс. Еще одна фраза, услышанная от Сергея Локтева (IEK), красноречиво описывает ситуацию в компаниях, которые либо не обращают внимание на сервис, либо не верят в него и не вкладывают туда усилия. Рынку надо дать качественный продукт. Если не даешь рынку продукт - даешь сервис. Если на даешь сервис - даешь маркетинг. Если не даешь маркетинг - даешь доходность Вы только вдумайтесь в глубину этой мысли! У меня аж дух захватывает! Еще одна его мысль, с которой я полностью согласна Количество внешних изменений должно быть равно количеству внутренних. И это так. Мы часто не обращаем внимание на внешнюю среду. Все изменения, проводимые компаниями, часто призваны к улучшению внутренних процессов без учета внешних факторов. Но мы живем с вами не в вакууме. И внешняя среда крайне важна. Оля Омельченко (Wilco WM, Армения), моя очень хорошая знакомая, человек, которого я очень люблю и уважаю, поделилась своим видением того, каким должен быть CX-директор. Он должен строить бизнес-процессы так, чтобы это не ложилось тяжелыми костами на бизнес. Он должен не просто сделать хорошо клиенту, он должен это сделать рентабельно. А еще он просто обязан развивать свои бизнес-компетенции, компетенции лидера В общем, разговор получился очень интересным и полезным. А следующее выступление Наташи Ким явилось отличным продолжением этих мыслей. Наташа представила Управленческую модель развития CX-лидера. Это авторская разработка, которая дает понимание как и куда расти руководителю в современных реалиях. Она ляжет в основу обновленного курса «ССО: Сhief Customer Officer. Директор по клиентскому опыту» В конце выпускники прошлых лет делились своими впечатлениями. Я хоть еще и не выпускница, я только учусь, но уже сейчас могу сказать, что этот курс создает в голове полное представление о том, каким долен быть CX-лидер, помогает разобраться не только в каких-то хардовых инструментах, но и работает с софтами, что, на мой вкус, еще более ценно. И, как говорилось в одной известной рекламе, если вы еще думаете, тогда мы идем к вам 😉 Прогулки по клиентскому опыту с Куртыгиной Теперь и в Max