Масло(в) продукте

Продукт явно не для меня, но идея понятная: аудитория, регулярный сценарий использования, контент и комьюнити. А вот AI-чат с «библейскими ответами» вызывает вопросы. Где заканчивается удобный поиск по тексту и начинается попытка превратить языковую модель в духовного авторитета? И кто отвечает за её интерпретации и галлюцинации? Тут я не про религию, а про границы продукта. Не всё, к чему можно прикрутить AI, обязательно нужно превращать в AI-продукт. Или всё?

Всем привет! У меня сегодня день рождения 🥳 🎉🎂 И на правах именинника оставлю здесь ссылку на благотворительный фонд «Подари жизнь»: https://podari-zhizn.ru/ru Если вы хотели сделать мне подарок или просто давно искали момент, чтобы сделать доброе дело, то сегодня самое время)

Чем продуктовый подход отличается от проектного Меня часто ребята на менторстве или коллеги спрашивали, в чём ключевая разница между продуктовым и проектным подходом. Я обычно отшучивался, чтобы случайно не начать очередную религиозную войну между продактами и проджектами. Но недавно наконец сформулировал для себя два глобальных отличия. Первое: от чего мы идём Продуктовый подход идёт от боли или джобы того, для кого мы делаем продукт. Что у человека не получается и как это можно решить. Проектный подход идёт от заранее определённого результата. Что именно нужно создать, внедрить или запустить. Второе: что считаем успехом Если совсем грубо: Результат проекта в ТЗ, сроках, смете и качестве исполнения. Результат продукта в том, стало ли лучше пользователю и появились ли от этого деньги у бизнеса. Это не значит, что проджекты не думают об удобстве и пользе. Думают, конечно. Просто проект рассчитан на конкретный срок и результат. У команды зачастую нет времени упарываться в кастдевы, A/B-тесты и бесконечную проверку гипотез. Иногда у проекта вообще нет конечных пользователей в привычном нам смысле. Сравниваю только из личного опыта. В ВТБ мы продавали SaaS + on-premise решение. Это был типичный тяжёлый проект между двумя банками: конкретный результат, сроки, SLA, размещение и прочие радости жизни. Но саму финансовую платформу мы строили уже как продукт. Исходили из того, что болит у пользователей, проверяли гипотезы и смотрели на ценность для них и экономику для бизнеса. По факту разница есть. Но в реалиях российского бизнеса есть размытие: продакты управляют проектами, проджекты влияют на продукт. Поэтому для меня граница осталась только в двух вопросах: От чего мы идём: от проблемы пользователя или от заранее заданного результата? Чем измеряем успех: сделали как договорились или стало лучше пользователю и бизнесу? А у вас эта граница ещё существует или уже окончательно размылась?

Как я ушёл после четырёх дней работы После ухода из ВТБ я пару месяцев путешествовал. Побывал на концертах Eminem и Coldplay, исполнил мечту попасть на футбол в Англии и весь такой на позитиве получил долгожданный оффер на CPO. До этого я по факту исполнял эту роль, но официально так не назывался. Всё выглядело классно: вилка в рынке, огромный юнит на сотни миллиардов, много команд и ресурсов. Правда, с человеком, которому предстояло репортить, мы пообщались всего 30 минут. Я понимал, что этого крайне мало. Но масштаб, вызов и годовой бонус помогли смело на это забить.Тем более ключевые для обеих сторон вещи мы чётко проговорили и, как говорится, дали друг другу пацанское слово. Первый день. Оформление. Моего будущего босса нет, ну ничего, бывает. Во второй половине дня наконец знакомимся вживую. И почти сразу слышу: «Слушай, мы с тобой договаривались вот об этих вещах. Я их не сделал». Текущая версия меня сказала бы: «Ну ладно, тогда я не готов продолжать». Потому что доверие подорвано уже на старте, заранее меня никто не предупредил, а работать всё-таки хочется с людьми с определенной управленческой зрелостью. Но тогда что? Правильно. Масштаб, вызов и годовой бонус заставили сильно сомневаться, стоит ли рубить сгоряча. Дальше всё пошло по накатанной: химии нет, адаптация через жопу, годовая стратегия нужна на третий день, взаимные недопонимания. На четвертый день уже вполне зрелое решение уйти. Сожалений вообще не было. После этого я вышел на роль CEO, но в моменте ситуация меня сильно подкосила. Что я из этого вынес Работа для меня всегда про смыслы. Но люди вокруг и особенно прямой руководитель важны не меньше.Теперь я всегда стараюсь провести дополнительную встречу, если её нет в воронке компании. Просто чтобы проверить обычную человеческую химию и мэтч с будущим руководителем за завтраком) Например когда меня позвали на позицию CEO в Ташкент, меня накормили вкусным пловом и стейками (путь к сердцу кандидата лежит через еду😂) познакомили с людьми и показали всю внутрянку. Можно было спокойно понять, с кем и куда я иду. Из примеров, где сотрудничество не сложилось, но всё равно осталось приятное впечатление, это medtech одной крупной компании. Мы дважды не совпали по подходам, видению, условиям и обстоятельствам. Но сохранили хороший контакт, и кто знает, к чему он ещё приведёт. В общем, вывод довольно очевидный. Но я его по-настоящему осознал только на практике: Масштаб роли, деньги и возможности, увы не компенсируют отсутствие доверия и мэтча с человеком, с которым тебе работать каждый день. P.S. Комично, что ребятам на менторстве в похожей ситуации я помог принять решение быстро, а сам мялся четыре дня. Но зато потом встретил своего человека на карьерном пути)

Что посмотреть на выходных, если даже кино у вас немного про работу Для тех, кто на выходных захочет погрузиться в мир кино и сериалов, составил личный топ с уклоном в работу. Тут будет всё: от мотивации пахать 24/7 ради чего-то большего до историй, которые помогут пережить бушующие рабочие страсти и трудности. Ну и просто кино о людях, которые любят своё дело. Начну с одного из своих любимых фильмов: «Человек, который изменил всё». Сюжет про то, как собрать конкурентную бейсбольную команду с ограниченным бюджетом, используя данные и находя недооценённых игроков. По мне, хорошо перекликается с продуктовым подходом, который учит считать не только метрики, но и деньги. Недалеко отходя от спорта, «Эдди „Орёл“». О том, насколько иногда важно наплевать на мнение окружающих и делать своё дело для себя. Не мерить всё результатом, а получать удовольствие. Из классики, конечно, «В погоне за счастьем». Иногда работа не про смыслы и достижения, а просто способ выжить. Герой Уилла Смита изо всех сил пытается вытащить себя и сына из бедности, а работа постепенно становится для него чем-то большим. Совсем иной подход к работе в фильме «Идеальные дни». Медленное созерцание жизни уборщика общественных туалетов показывает, что созидание и умеренность тоже могут дать покой и счастье. Если кажется, что у вас сложная и токсичная работа. Рекомендую сразу два сериала: «Медведь». Тонкая и тяжёлая история о работниках ресторана и их близких. С борьбой с собой, принятием и поиском лучшего в очень непростых условиях. Если хочется ещё сложнее, то «Питт». В сезоне показывают одну 15-часовую смену сотрудников приёмного отделения больницы. Драма о балансе между спасением чужих жизней и попыткой не потерять себя. Чтобы стало немного теплее Конечно, «Тед Лассо». Тем более сейчас как раз стартовал четвёртый сезон.Я искренне хочу отметить управленческие скиллы и индивидуальный подход футбольного тренера к каждому игроку и члену команды. Надеюсь когда-нибудь прийти к такому же подходу и в своей работе. Из недавнего меня впечатлил фильм «Я ругаюсь». В центре сюжета герой с синдромом Туретта. Иногда жалуясь на своё текущее положение, полезно заземлиться и увидеть, с чем приходится жить другим людям. Увидеть их несгибаемый дух и силу воли, даже когда подводит собственное здоровье. Смотреть лучше в оригинале. Про «Игры разума» даже писать не буду. Просто обязательно к просмотру. «Стажёр» с прекрасными Де Ниро и Хэтэуэй. Напоминание о том, что постигать новое можно в любом возрасте. И это хорошее топливо, чтобы чувствовать себя живым. Для семейного просмотра, конечно же, «Рататуй». Как построить карьеру, когда ты крыса? В целом звучит как лозунг про многих белых воротничков, но вообще это добрый мультфильм про реализацию мечты) Недалеко уходя от кулинарии, блистательные Мэрил Стрип и Эми Адамс в фильме «Джули и Джулия». О том, как маленькие шаги или, как говорит мой знакомый, лежание в сторону цели рождают собственный путь и успех. Про мечту и её цену Конечно, мой любимый «Ла-Ла Ленд»!!! Для многих карьера приравнивается к мечте, и зачастую цена за эту мечту бывает очень высокой. Я пересматривал его больше десяти раз и точно заставлял пару друзей и знакомых смотреть вместе со мной. От Шазелла (автор Ла-ла Ленд) также рекомендую «Одержимость». Про реальное стремление к идеалу и цену, которую человек готов за него платить. Ну и закончу классикой: «Эрин Брокович». Блистательная Джулия Робертс находит дело своей жизни, несмотря на все обстоятельства и трудности. Основано на реальных событиях. А что из фильмов или сериалов про работу добавили бы вы?

Люди не стали лояльнее к компаниями. Они стали осторожнее к рынку. Нашёл интересный отчёт McKinsey HR Monitor 2026. Внутри опрос 1300 HR и 5500 сотрудников из Европы, США и Китая. Это не исследование российского рынка, поэтому воспринимаю его скорее как ориентир. Но многие выводы очень похожи на то, что происходит у нас. Если совсем коротко: рынок труда стал рынком работодателя. Но компании от этого не начали лучше нанимать, развивать людей и внедрять AI. Просто сотрудники стали осторожнее и реже уходят. Об этом я уже говорил тут и тут. Люди не стали лояльнее Доля сотрудников, которые планируют сменить работодателя, снизилась с 23% до 17%. Удовлетворённость при этом почти не изменилась. Главные причины остаться: • деньги и льготы - 52% • work-life balance - 46% • стабильность - 45% То есть люди остаются не потому, что внутри стало сильно лучше. Просто снаружи стало страшнее. Нанимать быстрее компании тоже не научились. Результаты немного улучшились: в среднем кандидаты принимают 59% офферов, а успешными с учётом испытательного срока оказываются 50% наймов. При этом медианный процесс найма длится 70 дней, средний - больше 90. Лучшие 25% компаний укладываются в 49 дней. Для рынка работодателя это какой-то сюр. Развитие людей существует больше в презентациях Сотрудники учатся в среднем 3,4 дня в год. HR думает, что 6,2 дня. Каждый четвёртый сотрудник вообще не проходил обучение за последний год. С обратной связью не лучше: каждый пятый не получал формального фидбэка ни разу за год. Ещё 58% получали его один или два раза. Непонятно, как при этом компании собираются массово переучивать людей под AI. К будущему пока тоже не особо готовы Только 11% компаний планируют workforce на три года и дальше. Почти две трети смотрят максимум на ближайшие 12 месяцев. Хотя уже пора планировать задачи, навыки и сочетание людей с AI-агентами. Главными навыками будущего HR называют решение проблем, креативность, работу с данными и AI. Digital literacy стала самым быстрорастущим навыком. А чисто исполнительские технические навыки постепенно теряют вес. Сам AI в HR пока больше презентация, чем трансформация. В реальной работе он используется только в 28% HR-процессов, ещё 37% находятся в пилотах. Континентальная Европа заметно отстаёт от Китая, США и Великобритании. Где баланс всё-таки нашёлся Похоже, в гибриде. Сотрудникам, которым доступна удалёнка, компании разрешают работать из дома в среднем 2,8 дня в неделю. На практике люди используют только 1,9 дня. При этом 46% сотрудников текущий формат уже устраивает. Мой главный вывод Низкая текучесть сейчас легко создаёт иллюзию, что в компании всё хорошо. Но это не лояльность, а осторожность. Когда рынок снова развернётся, первыми выиграют компании, которые уже сейчас работают со скоростью найма, справедливостью оплаты, нормальной нагрузкой и реальным развитием людей.

Самые очевидные ошибки при найме команды: база При найме легко закрыть глаза на часть факторов, если кандидат чем-то сильно очаровал. Особенно если вы уже работали вместе, человек классно перформит на встрече или сотрудник нужен ещё вчера. Поэтому сразу к тому, что я сам делал или просто делать не советую. Брать людей, с которыми работал раньше, без нормального отбора Необязательно устраивать знакомому весь корпоративный квест, но оценивать его по тем же критериям, что и остальных, точно стоит. Почему: 1) Если человек не справится, вопрос будет в первую очередь к тебе. Ты его привёл, ты за него поручился. 2) Включается личная пелена. Например, я знаю, что у человека сильная аналитика, исследования и софты. Значит, он нормально перейдёт в новую сферу без предметной экспертизы. Но нет. Риск остаётся, просто теперь он ещё и твой. 3) Можно случайно собрать вокруг себя команду из прошлой жизни. Я часто видел, как люди уходили даже из суперфрендли и сильных команд, чтобы поработать с другими руководителями, увидеть новые подходы и получить больше опыта. Оставлять свой Telegram или LinkedIn в открытой вакансии Особенно если вакансия редкая и интересная. Личка быстро превращается в кладбище резюме, релевантные кандидаты теряются, а тебе всё равно приходится пересылать всё в HR, если ты не закрываешь подбор сам. Лучше сразу вести людей на форму, вакансию или к конкретному рекрутеру. Спешить Иногда всё настолько горит, а работать по 12 часов уже так надоело, что думаешь: ладно, возьму среднего по рынку. Это всё равно лучше, чем никого. Иногда действительно лучше. Но только если это просчитанный риск, а не решение от усталости. И точно не на ключевой роли. Знакомить кандидата сразу со всей командой Искренне считаю такой формат почти нерабочим. Пробовал и со стороны команды, и со стороны того, кто нанимает. Команда либо боится спросить что-то не то, либо начинает перформить экспертизой, чтобы показать себя. Кандидат тоже обычно максимально адекватный и подготовленный. В итоге всё сводится к тому, есть ли у одного человека мэтч с 5–15 людьми за одну встречу на 30–60 минут. Если нужен взгляд команды, лучше подключить 2–3 человек, разделить между ними зоны оценки и собрать обратную связь отдельно. Не смотреть на внутренних кандидатов Внутренний переход часто проще: человек уже знает контекст, процессы и людей, а вы понимаете его реальные сильные и слабые стороны. Это не значит, что роль нужно автоматически отдавать своему. Но не рассмотреть внутренних ребят и сразу идти на рынок для меня точно ошибка. Придумывать дополнительные этапы по ходу процесса Я понимаю, насколько стрёмно ошибиться с наймом. Особенно на C-level. Всегда хочется ещё одну проверку, верификацию и страховку. Но стопроцентной гарантии всё равно не будет. Помогает опыт и продуманная система найма под ДНК вашей компании. Дальше остаются два вопроса: насколько вы сходитесь с человеком и хватает ли ему скиллов для этой роли. Большего тут нет. Полностью убрать риск невозможно. Какие очевидные ошибки при найме совершали вы?

Пять фактов обо мне, которые звучат как выдумка В пятницу не хочется писать на суперсерьёзные темы, поэтому предлагаю немного поудивлять друг друга) Иногда один странный факт рассказывает о человеке больше, чем целая самопрезентация. Кстати, на следующей неделе подготовлю пост о том, как я рассказываю о себе. А пока немного удивительных фактов обо мне: • В UK у меня есть статус лорда. Не такой, чтобы меня посвящали в рыцари, но при заполнении официальных документов могу выбирать приписку Lord))) • В Израиле мы накрыли банду воров, которые украли наши вещи. Получилась детективная история с проникновением и, по сути, ограблением самих же воров) • Однажды я съехал на велосипеде с горнолыжного склона. • На концерте Eminem мы показали друг другу средний палец. • А буквально пару недель назад я выиграл в конкурсе, и ко мне домой вместо курьера приехал Игорь Акинфеев) Теперь ваша очередь. Какой удивительный факт о вас звучит так, будто вы его придумали

Кейс из менторства: два оффера и условия х2 Ближе к декабрю 24-го ко мне пришла Лиза с запросом про харды и софты. Но когда мы начали разбирать её опыт, поняли, что изначальный запрос был вообще не туда. Со скиллами у Лизы всё было в порядке. Проблема оказалась в местах работы: она ушла из неподходящей компании в другую неподходящую. Такое бывает чаще, чем кажется. Если рассказать про свой неправильный выбор ставь 🔥 Культура компании и задачи на входе выглядели как работа мечты. А в реальности случилось разочарование. Отсюда и сомнения в себе, своих скиллах и выборе. Здесь стоит отдать должное смелости Лизы и её доверию ко мне. Она решилась уйти ещё на испытательном сроке. Мы быстро поменяли стратегию, определили пул подходящих компаний по вызовам, культуре и направлению. И Лиза начала действовать. Новогодним подарком стал выбор из двух офферов. Оба из крупного ритейла: один связан с AI, второй с HRTech. Тут наши мнения разошлись. Я был за AI. Но работать не мне) Лиза выбрала HRTech в X5 с условиями в два раза лучше тех, что были на испытательном сроке. Но ценность этого кейса для меня даже не в х2. С Лизой мы общаемся до сих пор. Вообще обожаю, когда из менторства получается прочный нетворкинг и мы остаёмся в поле зрения друг друга. Совсем недавно один из управляющих партнёров в Узбекистане попросил меня помочь найти продакта для HR-продукта. Подбор закрыли за неделю, и Лиза пошла в свой первый консалтинг. Как быстро растут чужие дети) Шучу, конечно. Но очень радуюсь таким историям. Приятно наблюдать за успехами ребят, которых когда-то направил в нужную сторону. Иногда проблема не в том, что тебе не хватает хардов или софтов. Иногда ты просто второй раз подряд выбрал не своё место. И тогда нужно не чинить себя, а менять критерии выбора.

Как работать с мудаками? Ободряющий пост для понедельника) Каждый уже вспомнил своего нелюбимого директора, стейкхолдера или заказчика. Возможно меня😁 Но сначала предлагаю разделить две категории: сложных людей, у которых действительно есть чему учиться, и реальных мудаков. Иногда, конечно, получается комбо. Сложные, но сильные По-настоящему гениальных людей или тех, кто умеет делать уникальные и сложные вещи, мало. Если человек гениален в чём-то одном, это вообще не значит, что он так же прекрасен во всех остальных сферах. Он может быть плохим человеком, родителем, бросать деньги из окна или не общаться с теми, чей доход не укладывается в его представление о норме. Почти все реально крутые менеджеры, с которыми я работал, отличались какими-то паршивыми привычками или поведением. Это не значит, что они всё делали правильно. И не значит, что это норма и так должно быть. Поэтому для меня главный вопрос не «мудак ли он?», а «зачем я с ним работаю?». Проясню на примере более известных менеджеров. Поработать с Джобсом, Маском или Тиньковым, чтобы посмотреть, как они думают, принимают решения и управляют, может стоить дорого. В том числе нервов. Вместе с доступом к их мышлению можно получить жёсткую обратную связь, обесценивание и довольно странное поведение. Логика не меняется: со сложными людьми стоит работать, чтобы понять и перенять то, что помогло им вырасти. А не их минусы. Но только пока цена этого опыта не становится выше его ценности. Сложный характер можно принять. Унижение терпеть не надо. Где тут баланс, каждый решает сам. А если перед тобой просто мудак, с которым приходится работать? Иррационального человека нельзя вернуть в адекватность фактами и логикой. Чем сильнее ты доказываешь, что он неправ, тем сильнее он защищается. Сначала нужно снизить эмоции, показать, что ты понял его картину мира, и только потом обсуждать решение. Мой рабочий алгоритм: • Не спорить на пике эмоций. • Не спешить принимать агрессию на свой счёт. • Понять, что человек сейчас чувствует и чего боится. • Дать ему высказаться, не перебивая. • Проговорить услышанное: «Я правильно понимаю, что тебя больше всего бесит вот это?» • После снижения напряжения вернуться к фактам и конкретным действиям. • Сохранять границы. Понять человека не значит согласиться с ним или терпеть унижение. С разным поведением тоже работают разные подходы: • Манипулятору спокойно отказать без длинных оправданий. • Агрессора не пытаться передавить силой, но чётко обозначить границу. • Нарцисса обезоружить неожиданной прямотой. • Закрывшемуся человеку дать паузу и помочь сформулировать, что именно его останавливает. • Вечно недовольного спросить, какое конкретное решение он предлагает и что готов сделать сам. Главная мысль: не пытайся победить человека в его безумии. Сначала выйди с ним из эмоционального тупика, а потом договаривайся.

Моральная сторона продукта: стоит ли идти в iGaming и другие спорные сферы? Наверное, сразу начну с ответа. У меня пока нет детей, поэтому я использую воображаемых и задаю себе один вопрос: мне будет ок, если они будут пользоваться этим продуктом? Понятно, что ответ не универсальный и к нему можно сильно докопаться. Но лично для меня это рабочее мерило, которое помогает не идти в условный iGaming, МФО и другие сферы. При этом все не так однозначно. Мой хороший знакомый занимает C-level роль в компании, которая весь чемпионат мира пела: «Ой, что не вечер, то футбол». Я немного знаю их внутреннюю кухню. По его словам, компании абсолютно неинтересны так называемые лудоманы или люди, которые близки к зависимости. Для бизнеса намного устойчивее другой паттерн. Примерно как в условных Ozon или Wildberries: прогнозируемая частота покупок, рост среднего чека и LTV. То есть с точки зрения продуктовой работы механика может выглядеть вполне знакомо: найти устойчивый сегмент, повысить частотность, улучшить удержание, вырастить LTV. И вот тут начинается главный вопрос. Работа над продуктом в таких сферах реально ничем не отличается от обычного e-com? Что в условную деревню доставлять товары, которых там в принципе нет. Что давать человеку дополнительный азарт от просмотра футбола. Или все-таки отличается, потому что продуктовая команда отвечает не только за бизнес-метрики, но и за последствия поведения, которое она усиливает? У меня пока граница проходит через тот самый вопрос про воображаемых детей. А где она проходит у вас?