Больше чем Тышковский

Я всегда с некоторым восхищением относился к людям, которые умеют брать от жизни всё, и сегодня прочитал про британца, который поднял для меня эту планку на совершенно новый уровень. Полиция сняла с ночной трассы почти слепого мужчину, успевшего проехать около 250 километров: он почти слепой, водительских прав у него не было, машину он без спроса взял у своей девушки, перед выездом выпил вина. Поскольку дорогу он практически не видел, он нашёл довольно изящное инженерное решение – пристроился за грузовиком и все 250 километров ориентировался по его задним фонарям. В этой истории прекрасно решительно всё. Когда у человека одновременно почти нет зрения, водительских прав, трезвости, собственной машины и чувства самосохранения, пространство для манёвра обычно сужается до нуля, но у него, судя по всему, сузилась только дорога – до двух красных точек впереди. Можно было бы, конечно, его осудить. Но почему-то я подумал про предпринимателей, особенно в России. Слепая вера основателя в свою идею действительно иногда творит чудеса: человек годами идёт туда, куда окружающие считают бессмысленным идти, игнорирует советы умных людей, жжёт деньги инвесторов, спорит с бордом, нарушает несколько общепринятых законов управления и экономики, откладывает разговор о выручке на следующий год и продолжает двигаться, ориентируясь на какие-то свои два красных фонаря впереди. Дальше всё зависит от результата. Если компания заканчивается банкротством, мы подробно разбираем самоуверенность основателя, его неспособность слышать окружающих и набор ошибок, которые задним числом кажутся очевидными; если через пять лет она стоит несколько миллиардов, ровно те же самые качества входят в его биографию уже под другими именами – вера в себя, настойчивость и способность видеть то, чего пока не видят остальные. Успех вообще удивительным образом переписывает смысл того, что происходило по дороге. Безрассудство становится смелостью, упрямство – последовательностью, игнорирование чужого мнения – независимостью мышления. И чем невероятнее результат, тем убедительнее потом выглядит история о том, что основатель с самого начала прекрасно понимал, куда едет. Наверное, поэтому истории великих основателей так опасно использовать как учебник: мы открываем их, уже зная, чем закончилась поездка. А где-то в Британии человек просто увидел два красных фонаря и решил ехать за ними 250 километров. До Кремниевой долины немного не дотянул.

Меня давно завораживают корпоративные традиции, которые переживают смену генеральных директоров, стратегии, кризисы и поколения сотрудников. Они живут дольше людей, которые их придумали. Одна из необычных традиций, о клтлоой я знаю: вот уже 50 лет работает в американской металлургической компании Nucor. С 1975 года на обложке годового отчёта они печатают имена всех сотрудников компании по алфавиту. Не руководителей или не лучших работников года, а вообще всех. Открываешь отчёт за 2024 год, а дальше идут десятки страниц фамилий. Alexander D. Hinz. Austin J. Hinz. Steven L. Hinzman… Больше тридцати двух тысяч человек. Генеральный директор находится в этом же списке, без каких-либо выделений. 51 год подряд. Мне трудно представить, сколько раз за это время внутри компании обсуждали, стоит ли продолжать. Сколько было руководителей, которые могли сказать, что это давно потеряло смысл, занимает лишние страницы или просто выглядит странно. Но каждый год список появляется снова. У Уоррена Баффета есть другая традиция. Во время ежегодного собрания Berkshire Hathaway десятки тысяч акционеров обсуждают крупнейшие сделки, результаты бизнеса и распределение капитала. А потом многие идут к стенду Clayton Homes, чтобы бросить свёрнутую газету в деревянное крыльцо. Если попал – получаешь... мороженое Dairy Queen. Так продолжается уже больше 20 лет. Почти невозможно объяснить человеку со стороны, почему это вообще происходит, но любой постоянный участник собрания знает эту историю. Google много лет подряд был тесно связан с Burning Man. Основатели компании ездили туда каждый год, проводя неделю в песчанной пыстыне без связи. И не просто ездили, они нанимали через Burning Man. Например, легенда гласит что они нашли и наняли Эрика Шмидта (CEO) через его статус как "Burner". Google даже запускал бесплатные шатлы для сотрудников на Burning Man, а сам Шмидт утверждал, что этот опыт научил его лучше управлять. В Zappos есть традиция Bald and Blue.Раз в год сотрудники добровольно сбривают волосы, красят их в синий цвет или делают другие эксцентричные вещи вроде бритья бровей и бороды - и всё это ради благотворительности. Традиция пережила продажу компании Amazon и сохраняется по сей день. Никто не может заранее придумать традицию, которая проживёт полвека. Можно придумать мероприятие, внутренний проект или новый корпоративный ритуал. Но останется ли он через 30 лет, станет понятно только спустя эти 30 лет. Такие вещи вообще плохо поддаются управлению. Они либо приживаются, либо нет. У нас в The Edgers такой традицией стали походы. Про то, зачем мы ходим в горы и что происходит с людьми за эту неделю, я подробно писал в прошлом году, поэтому не хочу повторяться. Сейчас мне гораздо интереснее другое. Эта традиция появилась ещё до того, как я возглавил компанию. Её когда-то заложил Фёдор Шеберстов. За эти годы менялись люди, проекты, рынки, страна, название компании. Поход оставался. Наверное, именно это я сегодня ценю больше всего. Завтра мы снова выходим на маршрут. В этом году идём в удивительные горы Сванетии. И я уверен, что это будет красиво и очень наполняюще. А еще очень хочется верить, что лет через двадцать кто-нибудь из тех, кто завтра впервые наденет рюкзак, уже будет объяснять новым ребятам, почему первую неделю августа нельзя планировать ни на какие рабочие встречи. Тогда можно будет сказать, что традиция прожила ещё один год. И ещё одно поколение команды.

Новый учитель В моей жизни довольно много благотворительности, о которой я почти не рассказываю. Мешает барьер, который я так и не научился обходить: скажешь вслух – и выглядит, будто пиаришься. Хотя для каждого четвёртого россиянина главный стимул сделать пожертвование – это то, что так поступил кто-то из знакомых. Я вхожу в попечительский и экспертный советы двух важных фондов и помогаю ещё десятке. Половина из них так или иначе связана с образованием. Если у человека появляется доступ к сильному обучению и живой пример взрослого, который показывает, что мир устроен шире и интереснее, чем кажется с той точки, где человек сейчас стоит, – это, наверное, самое долгое по действию, что вообще можно для него сделать. Из этих соображений я работаю с проектом «Поколение», о котором уже рассказывал и куда привёл много наставников, активно участвую в борде Гилеля, и помогаю фондам «Созидание» и «Одинаково Разные». Есть один проект, который стоит для меня отдельно, – «Учитель для России». Когда-то я порекомендовал туда своего партнёра Федора, который стал их первым CEO, помогал с фандрайзингом и верил в силу этой истории тогда. Я верю в нее и сейчас. Сегодня у этого проекта есть продолжение – благотворительный фонд поддержки и развития образования «Новый учитель». Фонд помогает молодым профильным и главное непрофильным специалистам, лучшим выпускникам разных вузов доезжать до школ в тех регионах, где сильный и увлечённый учитель остаётся редкостью, чтобы работать в качестве педагогов. Сейчас команда запустила сбор на новую 2-х летнюю программу «Выбираю учить»: она приведёт таких учителей к 20 000 школьников Нижегородской области. Для этих ребят и этих учителей этот опыт может стать game changer'ом. У многих из знакомых мне управленцев в биографии есть учитель или наставник, который появился вовремя, поддержал, помог поверить в себя или развернул выбор пути. Команда фонда занимается ровно этим – помогает детям встретить таких взрослых. Если история вам близка, поддержать её можно несколькими способами: 🔘Сделать личное или корпоративное пожертвование; 🔘Рассказать о проекте внутри своей компании или профессионального сообщества; 🔘Помочь распространить информацию о сборе. Почему пишу сейчас: ребятам нужно собрать деньги на 2 года программы и до 31 июля каждое сделанное пожертвование Т-Банк удваивает в адрес фонда. Для интересующихся вся информация здесь: https://uchitel.ru/kurs-dobra Возможность привести к школьникам взрослого, на которого захочется быть похожим, – вещь редкая и при этом вполне посильная. У многих из нас она сегодня есть.

В РБК вышла статья о лидерстве по мотивам книги Джона Леви, "автора бестселлеров, психолога и бизнес-консультанта, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания". Книга "Командный интеллект" (Team Intelligence), написанная по итогам 15 лет разговоров с 3500 успешными руководителями утверждает: - У лидеров нет общих черт характера (есть и тихони, и крикуны); - Миф об "альфа"-лидере мёртв; - Дело не в лидере, а в команде (а все популярные теории лидерства зациклены на фигуре руководителя); - Ключ к лидерству - умение дать каждому понять, что лично он выиграет от совместной работы (людей ведет частный интерес, а не вдохновляющие речи); - Важны психологическая безопасность и чувство принадлежности. И все это подается как прорывное открытие, опровергающее замшелые академические теории. Тем временем уже лет сорок наука говорит нам о том, что лидерство - это реляционная система, в которой группа играет ключевую роль. И если посмотреть на ключевые тезисы книги, то каждый окажется страницей из старого учебника. "У лидеров нет общих черт" - это откат в 1948 год, когда Ральф Стогдил похоронил "теорию личностных качеств". Но особенно смешно, что в 2000-е маятник качнулся обратно: результаты опросника Big5 неплохо коррелируют с лидерством. Так что характер объясняет не всё, но и не "ничего". "Показать человеку личную выгоду" - это path-goal theory 1971 года: лидер расчищает путь к вознаграждению, которое ты ценишь. По сути, это транзакционная модель, которую в 1980-е похоронила модель трансформационного лидерства, которую сегодня пытается "похоронить" Леви. Что называется, назад к истокам. Фокус на групповой динамике начался еще в 1940-е годы (работы Биона). Теория самоопределения (self-determination theory) Деси и Райана давно объяснила, почему люди испытывают мотивацию (ответ: автономия, компетентность, причастность). А психологическая безопасность Эми Эдмондсон (1999 г.) не новость ни для кого, кто хотя бы немного в теме. То есть вещи описаны рабочие, но ни разу не новые, просто переупакованные в другом формате. Наконец, специфика "исследования" - если 15 лет опрашивать только успешных, получается классическая "ошибка выжившего". Тех, кто погиб, просто не включили в итоговую выборку. Ну а если мы посмотрим на автора книги, то окажется, что он "автор, спикер, behavioral scientist", ну и по совместительству участник рейтинга "Самые успешные холостяки Нью-Йорка". При этом ни исследовательских статей, ни аффилиаций с университетами, ни собственной позиции этого "учёного" нигде замечено не было. Только книги-бестселлеры. Так не вся бизнес-литература одинаково нова, - даже когда опирается на верные концепты. И, как обычно, вместо нее лучше читать классику. P.S. Спасибо Фёдору за ссылку. Если у вас попадается что-то интересное про лидерство, присылайте, разберём.

Пару недель назад своими глазами смотрел, как в космос улетел корабль «Союз МС-29». Вместе со мной за запуском наблюдали сотни людей, включая даже главу NASA. Космос вообще плохо сочетается с мифом об одиноком гении: за каждым космонавтом или СЕО в этой сфере стоит большая система. В России - это корпорация Роскосмос, там все понятно. Но в последнее время в мире развивается "частный космос" со SpaceX в авангарде. Решил изучить, как она устроена с точки зрения управления. Одной из главных опор Илона Маска стал достаточно необычно собранный совет директоров – о нём и хочу поговорить. Те кто знаком с темой СД привыкли, что совет нужен как страховка от слишком резких или субъективных решений менеджмента и основателя, но в SpaceX он выполняет другую задачу. Он не страхует компанию от единоличных решений Маска, а, наоборот, помогает ему довести его идеи до состояния работающего бизнеса. Если посмотреть на то, как он формировался, то на первый взгляд покажется удивительным, что в совете крупнейшей частной аэрокосмической корпорации нет «старейшин» из NASA, Boeing или Lockheed Martin. Рядом с Маском находятся люди с теми навыками, которых лично ему самому не хватало на том или ином развитии компании: 🚀 В 2008 году после 3 неудачного запуска Falcon 1 у SpaceX почти закончились деньги. Один из бывших коллег Маска по PayPal, Люк Носек, вложил $20 млн и вошёл в СД. Четвёртый запуск оказался успешным, а через несколько месяцев NASA заключила со SpaceX контракт на $1,6 млрд. 🚀 Дальше понадобился человек, способный переводить язык Маска на язык сроков, контрактов и государственных заказчиков. Им стала Гвинн Шотвелл, уже работавшая тогда президентом и COO компании. 🚀 Когда появился Starlink и миллиардные инвестиции Google и Fidelity, в совет вошёл руководитель Google по партнёрствам Дон Харрисон. 🚀 Перед выходом на биржу в совет добавились специалисты по аудиту, корпоративному управлению и публичным рынкам, такие как Рэнди Глейн и Айра Эренпрайс → Сначала компании были нужны деньги на следующую попытку, потом исполнение, партнёры, доверие инвесторов и аудит. Под каждую новую задачу в совете рядом с Маском появлялся нужный человек. Недавно SpaceX стала публичной компанией (с рекордным IPO, как мы помним), но Маск в ней контролирует более 80% голосов и фактически определяет состав совета, поэтому отстранить его без его же согласия невозможно. Совет при этом не просто принимает личную миссию Маска, а превращает её в официальную цель компании. В январе он утвердил для Илона Маска компенсационный пакет, среди условий которого есть капитализация компании в $7,5 трлн и построение постоянной колонии на Марсе минимум на 1 миллион человек. За выполнение целей он может получить 200 млн акций с усиленным правом голоса. Звучит как будто бы нереально и даже немного абсурдно, но, может быть, в единстве курса на длинном горизонте и кроется секрет успеха компании. Совет не спорит с Маском о масштабе его мечты, и даже, кажется, не очень задумывается о интересах миноритариев. Его ключевая задача помочь превратить эту мечту в проект: найти деньги, людей, партнёров и не дать отвлечься неважное. Если сформулировать главный вопрос, вокруг которого строится работа совета SpaceX, то, как мне кажется, он звучит примерно так: «Как увеличить вероятность реализации настолько большой идеи, что она создаст стоимость, недостижимую при осторожном управлении?» У это системы конечно есть риски. У компании как и у любой ракеты должны быть и разгонный блок и система аварийного спасения. SpaceX собрала, возможно, лучший в мире совет-разгонный блок, но в нём, возможно, отсутствует кнопка «стоп». И всё же космос – это не только про риски, это ещё и про романтику. Глядя на взлёт ракеты, веришь, что кнопка «стоп» никогда не понадобится и невозможное станет возможным. И для этого нужен крутой СД, который подбирается не под отрасль и не под статус компании. Он подбираетося под вопрос владельца компании: Какой главный риск вашей стратегии сегодня какой? Потерять контроль над компанией? Или не реализовать возможность, которая может изменить её масштаб?

Этот чемпионат мира я посмотрел довольно необычным способом: не увидел ни одного гола. Ни одного, буквально. При этом я честно смотрел несколько матчей. В офисе The Edgers даже устроили просмотр полуфинала Англия – Аргентина человек на восемьдесят. Из офиса я ушёл после первого тайма – и через несколько минут начали забивать. В других матчах я каждый раз умудрялся выйти в туалет или ответить на звонок ровно в тот момент, когда забивали. Вчера я наконец собрался посмотреть финал и даже сделал над собой усилие, чтобы досмотреть до конца, потому что обычно в 22 уже ложусь спать. Я дотерпел до дополнительного времени и на 104-й минуте отключился ровно на 5 минут. Реально на 5 – их хватило, чтобы всё самое важное произошло. У такого невезения наверняка есть точное имя. По-бытовому это, конечно, закон подлости, но мне, человеку, который четверть века профессионально раскладывает всё живое по категориям и терминам, хочется чего-то посолиднее – с англоязычной аббревиатурой, парой исследований и отдельным слайдом. Тем более что на работе я постоянно спрашиваю у кандидатов, насколько они удачливы и умеют ли оказаться в нужном месте в нужное время. А в просмотре матчей сам, похоже, довёл до совершенства противоположную компетенцию: безошибочно оказываться не там и не тогда. Хотя, если приглядеться, за этим можно разглядеть особую роль. В любой компании, в любом коллективе и, судя по всему, в любой вселенной должен существовать человек, который вовремя выйдет. У таких людей существует важная функция: они создают свободное место для вероятности, и весь их вклад в событие состоит в том, чтобы вовремя отвернуться. Тот, кто закуривает на остановке, – и автобус, которого не было двадцать минут, выкатывается из-за поворота. Тот, кто отходит поставить чайник, – и нападающий забивает победный гол. Тот, кто говорит в кино «я на минутку», – и сюжет наконец сдвигается с места. Их присутствие остаётся незаметным, зато короткое отсутствие запускает то, чего все ждали. Судя по всему, в этой негласной футбольной профессии у меня разряд повыше, чем у многих. Так что если однажды важный гол всё никак не забивается, возможно, игроки здесь ни при чём. Просто я ещё не вышел из комнаты 😎