Мотин Тайм

Про ИИ-магию Без скромности скажу: в работе с ИИ я ушёл довольно далеко. Когда рассказываю сотрудникам о будущем, порой чувствую, что они смотрят на меня как на немного «ИИнутого». У нас в компании есть корпоративный AI Vault — хранилище, которое даёт сотруднику доступ к нужному ему контексту компании: проектам, процессам, знаниям, финансам и т.д. Буквально у него появляется возможность разговаривать с компанией на понятном ему языке. Недавно вместе с руководителем одного из отделов мы запускали пилот. Технически онбординг прошёл отлично: всё установилось, подключилось и заработало. А потом человек смотрит на это с вопросом в глазах: «И что мне теперь с этим делать?» Вот здесь и проходит граница между установкой и внедрением. А настоящий перелом наступает, когда человек решает с помощью «волта» свою первую реальную задачу. Желательно ту, что раньше занимала много времени, раздражала или постоянно откладывалась. Я называю это «показать магию». Хотя магия здесь не в самом ИИ. Она в моменте, когда человек получает собственный результат — и понимает, что по-старому эту задачу делать уже не хочется. С этого момента и начинает меняться майндсет. А вскоре человек уже сам приходит с потоком идей: «А давай теперь сделаем вот это в моём отделе». Магия, не иначе.

Где теряются лиды? Часть новых продаж мы теряли не в отделе продаж. Они исчезали на обычных встречах по текущим проектам. Обсуждают с клиентом очередную отгрузку, и между делом звучит: 🎤 думаем сменить подрядчика по мобильному приложению; 🎤 руководство поставило перед нами новую цель; 🎤 у нас есть проблема в одном из бизнес-процессов. Для менеджера проекта это побочная реплика: он пришёл обсуждать текущий периметр. До продаж такой сигнал часто не доходит, а «уточнить позже» легко превращается в «никогда». И это не проблема невнимательного менеджера. Если важный сигнал держится на памяти человека и наличии у него свободного времени — плохо устроена сама система. Как это работает теперь Транскрипты рабочих встреч внутри производства анализирует ИИ. Он находит фрагменты, похожие на потенциальный пресейл, сохраняет контекст и формулирует, как понял запрос. Сигнал сразу попадает в продажи. Дальше уже люди уточняют его вместе с менеджером и, если гипотеза подтверждается, идут к клиенту. ИИ здесь не продаёт и не решает, что клиенту что-то нужно. Он работает организационной памятью: не даёт компании потерять то, что она уже услышала. А у вас такие сигналы где-нибудь собираются или живут в памяти менеджеров? Фото сделано в офисе Beta 25.11.2017

Моя машина настроена под 100-й бензин. Когда-то я внимательно выбирал даже заправку: ездил через весь город на «Лукойл» за «сотиком». Вчера в очередной раз заправился 95-м. Потому что вопрос, чей сотый лучше, больше не стоит. С проектами так же. На старте много времени, денег и внимания. Можно долго выбирать варианты, обсуждать детали и работать над тем, что кажется невероятно важным. Потом «включаются» ограничения: сроки, деньги, ресурсы. И внезапно выясняется, что без половины «обязательных» вещей можно прекрасно запуститься. О некоторых даже не вспомнят, если их «потерять». Ограничения хорошо проявляют настоящие приоритеты. Поэтому у меня простой тест: если времени и денег останется половина, мы всё ещё будем это делать? Если нет — возможно, проекту и не нужен сотый. Просто раньше мы могли себе его позволить.

Что такое AI-native компания. На одном примере Представьте: клиент говорит вам: — Вы не соблюдаете сроки! Раньше такой вопрос запускал археологию: собираешь руководителей отделов, они подключают сотрудников, те рисуют таймлайны, поднимают переписки, пересматривают встречи (если они вообще их сохранили) и так далее. В результате получаешь пять версий прошлого. Пример прямо из сегодняшнего дня. Вместо всего этого я формулирую запрос: Проанализируй все встречи по проекту, переписку в Telegram и внутреннем мессенджере, а также историю изменения сроков в таск-трекере. Покажи, где мы нарушали свои обещания, и дай пруфы. Через несколько минут получаю сводку за восемь месяцев: Если коротко: сроки соблюдались неравномерно. Небольшие релизы и аварийные исправления команда обычно выпускала вовремя. Крупные интеграции несколько раз дробились и переносились. Ключевой релиз вышел на день позже первоначального ориентира, но точно в перепланированную дату. И всё это — со «светофором», ссылками на конкретные встречи, сообщения и задачи по каждому случаю. Самое ценное здесь в том, что теперь я могу задать этот вопрос не отдельным людям, а самой компании — всей накопленной истории её решений, обещаний и действий. Для меня это и есть один из признаков AI-native компании: организационная память не просто склад переписок, а интерфейс для управления, который экономит уйму времени.

Сегодня каналу год Перечитал все посты и понял его главную ценность. Я беру конкретную ситуацию из работы или жизни и пытаюсь найти в ней мысль, которая может пригодиться не только мне: - Сад камней в Киото — что полной картины всё равно не будет, а решения принимать придётся. - Раздражение руководителя на сотрудников превратилось в вопрос: я сейчас действительно влияю на результат или просто снижаю собственное напряжение? - Приложение, которое само переключает маршруты для VPN, напомнило: хорошая система принимает типовые решения по правилам и не требует постоянного участия человека. - А полумарафон — что результат длинной задачи часто определяется не стартом и не планом, а моментом, когда всё начинает сыпаться. Ещё архив показал мне важную вещь. Самые живые реакции здесь получали не только посты про управление, экономику и процессы. Вы особенно откликались на Токийский марафон, поездки, личные рекорды и жизнь команды Braind. Спасибо, что вам важны не только мои мысли, но и человек, у которого они появляются. Зря, наверное, я не рассказал вам, как катался с другом на велосипеде по Алтаю, тусил в Стамбуле и Бурсе, шизил на концерте The Offspring, рвал горло за «Спартак» на Суперкубке в Нижнем, отмечал свой День рождения — это лишь часть за последние полтора месяца. Похоже, на втором году канала здесь будет немного больше меня — не только управленца. С какой истории начать?

Зачем и как мы бегаем RunIT С командой Braind снова поучаствовали в RunIT — забеге для айтишников. В этом году снова выбрали наш любимый формат: эстафету 5 по 5 км. Для нас это не просто один день забега, а целая история с подготовкой на несколько месяцев. В Braind я, кажется, единственный, для кого бег — основной спорт, поэтому постоянного состава беговой команды у нас нет. Каждый год за несколько месяцев до RunIT мы собираем участников из желающих. Команда всегда смешанная: парни и девушки, кто-то уже с беговым опытом, кто-то просто хочет попробовать. Для участников есть отдельный бонус: я лично пишу тренировочные планы и даю обратную связь. И это, по-моему, самая интересная часть — видеть, как человек постепенно втягивается, начинает тренироваться регулярнее и спокойнее выходит на старт. Второе большое направление — мерч. В этом году мы сделали новый дизайн беговой формы для команды. На видео, где я делаю колесо 😂🤣, хорошо видно и лицевую часть, и спину. Плюс подготовили разные мерчовые штуки для наших болельщиков. Для меня RunIT — это не про результат в протоколе и не про 25 километров на пятерых. Это про то, как из нескольких людей, которые просто согласились попробовать, за пару месяцев появляется команда. Это дорогого стоит 🏃🏽‍♂️🏃🏻‍♀️

🔥🔝 Braind в топ-10 разработчиков сложных интернет-магазинов Хвастаюсь не местом. Скорее объясняю, почему мне это правда важно. Рейтинг Рунета выпустил рейтинги за 2026 год. У Braind там несколько хороших позиций: среди разработчиков-универсалов, в дизайне и в других срезах. Это хорошо описывает нас как компанию: мы не только про «код», а мы про продуктовую, визуальную и инженерную зрелость. Лично мне особенно приятно видеть нас в топ-10 разработчиков сложных интернет-магазинов. Потому что это очень точное попадание в то, чем мы занимаемся. Если вспомнить последние проекты: - в Ариеле оформляют 1500 заказов за 10 секунд при RPS 5000+, и всё это работает на одном сервере; - в проекте NDA каталог с фильтрами, аналогами и миллионами SKU работает очень быстро; - в Баске микросервисная архитектура построена на Ensi; - в NDA-проекте мы сделали маркетплейс для сельхозотрасли; - и тому подобные проекты, которые очень сильно помогают бизнесу и пользователям внутри. Для меня «сложный интернет-магазин» — это не про количество страниц и не про красивую карточку товара. Это про нагрузку, интеграции, устойчивость. Порой сам себе завидую: какую команду инженеров удалось собрать и вырастить 🙃 Просто огонь 🔥

Как вам ищется: сотрудников или работу? Сегодня разговаривал с Наташей, моим HR. В разговоре проскочил такой фрагмент: «На вакансию фронтенд-разработчика за неделю мы перевалили за тысячу откликов». На этом фоне вспомнил две вещи: 1. Динамику hh.индекса из статистики HeadHunter. Сейчас в России в среднем около 9 активных резюме на одну активную вакансию, а в IT — около 23. 2. Наш недавний разговор с партнёром. Там от него прозвучала мысль, если сильно упростить: рынок теперь стал рынком компаний, а не соискателей. Кандидатов много, значит можно нанимать дешевле. Что я думаю об этом всём. Да, откликов стало сильно больше. Но найти сильного человека стало кратно сложнее. Часто на рынок выходят люди после сокращений, а сокращают далеко не всегда лучших и самых дорогих специалистов. Бывают разные ситуации, но в среднем компании за сильных людей держатся до последнего. По ощущениям, найм для работодателя не подешевел, а стал шумнее. Раньше отличного кандидата можно было найти в 100 откликах (кроме фронта, там всегда цирк с конями), а теперь иногда нужно пройти несколько тысяч. Интересно, как это у вас (напишите в коммент): 🤨 Если вы нанимаете: стало дешевле, проще или быстрее находить сильных людей? Или просто стало больше резюме? 🤨Если вы ищете или недавно искали работу: как это всё выглядит с вашей стороны?

Где зарождается проблема У меня есть дашборд, который помогает увидеть производственные проблемы до того, как они становятся дорогими. Он показывает динамику по нескольким ранним сигналам: 📌FVU — доля полезной работы; 📌внутренние переделки — наши баги; 📌поддержка — исправление ошибок клиента и его подрядчиков; 📌гарантийные и неоплачиваемые работы; 📌инциденты. Ценность в том, что это близко к опережающим показателям. Если вовремя заметить отклонение и задать правильный вопрос, проблему часто можно исправить ещё до того, как она ударит по срокам, марже или клиенту. Например, если падает FVU и одновременно растут внутренние переделки, это уже не просто «статистика». Смотрю его раз в неделю перед встречей с руководителями отделов. Помогает не ждать «отчётов». Уверен, вы захотели узнать как я считаю FVU 🙂

Спорь до решения. Поддерживай после решения Это управленческий принцип, который мне очень нравится. Я прочитал его в какой-то книге про Amazon. Суть такая: 1. Пока решение обсуждается, руководитель не должен просто кивать, чтобы всем было удобно. Его задача — приносить в обсуждение свою картину мира: ▪️где риски; ▪️где слабые места; ▪️как это можно застраховать. 2. Если решение принято, ты его поддерживаешь. Даже если изначально был против. Потому что с этого момента у компании не может быть десять разных курсов. Иначе начинается не управление, а внутренняя война. Хороший руководитель умеет делать обе вещи: жёстко спорить до решения и с полной отдачей включаться после него.

Сходил на флоатинг Раньше мне казалось, что это одно из самых страшных переживаний, которые со мной могут случиться. Потому что внутри жила установка: «тишина = смерть». А флоатинг — это час в «невесомости», без света, без звука, почти без тела. Просто ты, темнота, тишина и мысли, от которых обычно можно куда-нибудь сбежать. Оказалось — это одно из моих лучших ощущений за последнее время. В подкасте у Дениса я сформулировал мысль, которая мне очень нравится: Не создавайте реальность — тестируйте её. Мы тогда пришли к этому через разговор про любопытство: как оно помогает не выгорать и оставаться живым в профессии. Попробуйте в течение недели ловить моменты, где вы говорите что-то не потому, что проверили, а потому что когда-то просто решили, что «так оно и есть»: - клиент не согласится на увеличение бюджета; - нейронка не справится с задачей лучше меня; - программный комитет не одобрит доклад; - этот пост не наберёт 40 лайков 🤪; - и т.п. и т.д. Иногда реальность оказывается добрее, интереснее и просторнее, чем версия, которую мы успели придумать.

Александр Мотин Вышел второй выпуск ЛОМОВа. Я зову в гости людей не ради красивой истории, а чтобы разобрать, что реально стоит за их решениями. И Саша, сооснователь Braind из Орла, тут идеальный герой: человек, которого вы вряд ли часто видите в лентах, не гонится за публичностью, просто делает дело так, что даже я завидую. Интересна его главная мысль: устойчивый бизнес держится не на героизме пары людей, а на процессах. Поговорили, как из города на 350 тысяч человек вырасти до федеральных клиентов и сильной команды, как устроена операционка и финансовое планирование, и как по-настоящему отдать ответственность. Как ИИ-агенты уже реально ускоряют разработку, аналитику и менеджмент. Как растить разработчиков и менеджеров в маленьком городе. И как спорт, дисциплина и привычка все считать помогают не выгореть спустя 12 лет, когда у тебя 350 желаний, а деньги - инструмент жизни. И вот из всего этого складывается то, ради чего точно стоит посмотреть: как сделать так, чтобы 40 человек работали как 120. Это не лозунг и не магия, это процессы, дисциплина и любопытство. Смотрите на YouTube и VK Видео. Это кайф слушайте в Apple Podcasts, Spotify, Яндекс Музыке, VK Музыке и Telegram Все ссылки в одной: lomov.mave.digital/ Подписывайтесь 💪 Денис Ломов

Презумпция нейтральности вопросов В компании с хорошей культурой вопрос по умолчанию должен иметь нейтральный статус. Он не является атакой, саботажем, проверкой на компетентность или скрытым «я против». Чаще всего это просто попытка получить ясность. То есть: • «Почему вы так решили?» не значит «вы плохо решили». • «Почему это важно сейчас?» не значит «я не хочу делать». • «А какие альтернативы смотрели?» не значит «я умнее вас». ❗️ Почему это важно Если вопросы воспринимаются как угроза, организация начинает платить налог на дипломатичность. Люди тратят силы не на мышление, а на упаковку: «я, конечно, не критикую, просто маленькое уточнение, возможно, я чего-то не понимаю…» И это убивает скорость. Самое дорогое в компании — не то, что кто-то задал неудобный вопрос. Самое дорогое — когда никто его не задал, потому что все заранее представили, как это будет воспринято. Сильная культура — это не место, где всем всегда комфортно от вопросов. Это место, где вопросу дают шанс быть вопросом, прежде чем превращать его в конфликт. При этом презумпция нейтральности не должна превращаться в индульгенцию на плохую коммуникацию. Вопросы тоже можно задавать грубо, пассивно-агрессивно или из позиции «я сейчас всех проверю». Но это уже другая сторона темы.

Старина Тейлор, если очень грубо, предлагал простую развилку: • Для типовых операций нужно найти самый эффективный способ выполнения, стандартизировать его и закрепить в регламенте. • Для нетиповых — сформулировать принципы, по которым человек принимает решения и действует в новых ситуациях. Сегодня первый пункт стоит пересобрать: Для многих типовых операций самый эффективный способ выполнения — это уже не «человек делает по регламенту», а «ИИ-агент делает внутри регламента». Регламент при этом никуда не исчезает. Наоборот, становится важнее. Просто он теперь описывает не только действия человека, но и контур работы агента: что он берёт на вход, что должен получить на выходе, какие решения не имеет права принимать сам, где нужен апрув. Простой пример — встречи. Странно тратить время руководителя или менеджера на то, чтобы после созвона руками писать summary, вытаскивать договорённости, формулировать задачи и отправлять письма участникам. Агент должен разобрать встречу, выделить решения, задачи, риски, договорённости и подготовить follow-up. А задача ответственного — не «написать репорт», а проверить апруф-реквест. Таких примеров в работе компании и внутри каждого отдела — сотни. И тут начинается важный сдвиг в подходе: понять, какие операции уже достаточно типовые, чтобы отдать их агенту, а какие пока требуют принципов, контекста и живого решения. Какая типовая управленческая операция у вас до сих пор почему-то делается руками?