Бессознательное в организации

описание

Организационная психология для лидеров, которые хотят понимать, что на самом деле движет решениями, конфликтами и культурой. ▸ Я в ТГ: https://t.me/selyaevalec ▸ Канал психо-мемов: https://t.me/psycoachgo ▸ Канал Мамкиного коуча: https://t.me/mammycoach

← к каналу @psycomp

2 782

подписчиков

Охват к подписчикам

19,0%

ERR

Реакции к просмотрам

2,90%

950 на 49 постов

Пересылки к просмотрам

2,38%

781

Постов в день

0,3

всего 122

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

18 июл.Сегодня моему каналу стукнуло 5 лет Я рад, что спустя столько времени во мне не угас интерес к бессознательному в организациях, что я продолжаю находить новые грани в динамике лидеров и команд, что продолжаю смотреть в глубину, несмотря на то, что глубина уже смотрит в меня в ответ. 817 засчитанных Телеграмом постов и 418 - которых я посчитал, как отдельных и имеющих смысл размещены за все это время Я также рад, что у канала есть подписчики, которые продолжают интересоваться тем же. 200-500 просмотров в среднем под каждой заметкой за 1-2 недели показывают, что любопытство про организационные скрытые мотивы есть и , надеюсь, оно практичное и применимое в работе. Спасибо вам всем за ваше внимание, терпение и вовлеченность Не настаиваю, но если, вдруг, вам нравится пост - не забывайте поставить реакцию или написать комментарий. Так я хотя бы пойму, какая тема лучше заходит лично вам. Да мне будет очень приятно 🙏 Можно заметить, что я начал очень (может быть даже слишком очень) близко работать с ИИ агентами в поисках идей, статей, форматов и инфографики. Сегодня не мог пройти мимо и спросил своего приятеля ChatGPT, каким он видит визуал сегодняшнего дня Результат - приложен к посту Кажется попадание 10 бессознательных очков из 10 Еще раз спасибо за ваш интерес, продолжаем вместе исследовать глубины. Важно, чтобы это совместное путешествие оставалось развивающим нашу зрелость и внутренний контейнер 🙏 PS. Вдруг захочется повторить эксперимент с инфографикой - промт прилагаю: ты знаешь меня уже достаточно долго. знаешь про мой канал бессознательное в организации. сегодня каналу 5 лет сделай смысловую картинку, такой, чтобы в ней отразилось все о чем канал, что я туда вкладываю, отрази явные и скрытые бессознательные элементы пусть будет в стиле инфографики которую ты создашь под меня будь максимально нестандартным и креативным12,67%
7 авг.Компании одновременно внедряют AI, перестраивают процессы, запускают новые продукты и меняют организационные модели. Но за скоростью изменений легко упустить главное — людей. Почему даже сильные команды со временем начинают сопротивляться новым инициативам? Откуда берутся усталость, цинизм и ощущение, что каждая следующая трансформация проходит тяжелее предыдущей? 💬 Об этом на AgileDays ФЕСТ 2026 расскажет Александр Селяев — Agile-коуч, руководитель центра Agile-коучей Газпромбанка, бизнес-психолог и консультант по организационному развитию. Более 20 лет Александр работает на стыке технологий, управления и психологии, исследуя не только процессы и структуры, но и то, что часто остаётся незаметным: организационную тревогу, бессознательные групповые процессы, лидерство и влияние изменений на команды. На докладе обсудим, почему непрерывные преобразования сами могут становиться источником напряжения, какие защитные механизмы запускаются в организациях и что может сделать лидер, чтобы компания не просто менялась, а успевала адаптироваться к темпу этих изменений. ➿ Успешная трансформация — это не только про процессы. В первую очередь — это про людей. Если вам знакомы усталость команд, потеря инициативности, цинизм по отношению к новым проектам и ощущение, что каждое следующее изменение проходит тяжелее предыдущего, этот доклад будет очень полезен для вас.6,47%
12 авг.без подписи6,37%
11 авг.без подписи6,27%
28 июл.без подписи5,78%
6 авг.без подписи5,58%
13 мар.Результаты воршокпа по книге Арнольда Минделла "Сидя в огне" #воркшоп #книга #психодинамика В прошедший вторник удалось собрать небольшую группу в 13 человек (включая меня) на воркшоп по модели Минделла. Большое спасибо участникам, которые стойко держались почти два часа и вовлекались в разбор реального рабочего кейса при помощи модели Field-Rank-Role-Fire. Оценка встречи участниками 4,75 из 5. Т.е. результат хороший, но есть еще куда расти ))) Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется поделиться некоторыми выводами, которые я сформулировал, готовясь к встрече 📌 Основные понятия (чтобы не бегать между постами): ▸ Поле — это совокупность явных и скрытых процессов, которые существуют между людьми, индикатор того, что происходит в коллективе ▸ Ранг — это совокупность привилегий (ресурсов и власти), которые человек имеет и использует. ▸ Роль - это позиция в поле, которая существует независимо от того, кто ее озвучивает или занимает ▸ Горячая точка - место, где конфликт хочет проявиться ▸ Конфликт - это не событие а процесс включающий стадии: а) Слабые сигналы — лёгкое напряжение, микродвижения, странные паузы. б) Эскалация — поляризация, рост напряжения, усиление ранга. в) Разрыв — вспышка, кризис, потеря формы. г) Осознание — понимание ролей, боли, ранга, структуры конфликта. в) Завершение и интеграция — создание новой формы взаимодействия. 📌 Инсайты и выводы встречи: ▸ Тревога - это не индивидуальный симптом, а свойство поля ▸ В взаимодействии людей можно выделить пять рангов: а) формальный - определяется должностными полномочиями и уровнем доступа к важной информации, б) социальный - зависит от возраста, гендера, социального происхождения, в) телесный - базирууется на физическом состоянии, уровне здоровья и запасе жизненной энергии, г) психологический - проявляется через личную уверенность, харизму д) духовный - способность сохранять центр и выдержиывать высокое психологическое напряжение ▸ Ранг - это не только ресурсы, но и слепота. Человек с высоким рангом давит, не замечает давление, не понимает почему другие бояться говорить, считает свое поведение нормой. Человек с низким рангом чувствует давление, ощущает угрозу, видит скрытые правила и чувствует несправедливость. ▸ Люди с низким рангом несут в себе память о травме - личной, групповой, исторической ▸ Выделяется три роли: явные роли (что люди говорят вслух), скрытые роли (что люди чувствуют, но не озвучивают), призрачные роли (что присутствует в поле, но не принадлежит никому) ▸ Если роль появляется, значит она нужна системе. а) Если в команде никто не говорит о рисках - появится "скептик". б) Если никто не говорит о боли, появится "жертва". в) Если никто не говорит правду, появиться "правдоруб". ▸ Роль - это способ поля выразить подавленную тему ▸ В конфликте участвуют не люди, а роли ▸ Горячие точки в организациях возникают регулярно, часто маскируются под "рабочие вопросы", проявляются на совещаниях/в переписках, связаны с рангом и властью, указывают на скрытые темы ▸ Конфликт - это проявление "поля" а не "ошибка" людей ▸ Эскалация конфликта — это всегда про власть, даже если тема кажется «про задачу»: а) высокоранговые начинают давить б) низкоранговые — защищаться или взрываться в) психологический ранг падает у всех социальный ранг начинает определять динамику ▸ Если работать только с поведением людей, то конфликт не исчезнет Еще в процессе подготовки воршкопа я понял, что фреймворк без шага "интеграции" - создания новой формы взаимодействия людей после осознания конфликта будет "пустым". Т.е. он интересен для наблюдений, но не позволяет изменять реальность лидеров и команд. Поэтому фреймворк теперь имеет 5 компонент Field-Rank-Role-Fire-Intergation - смотрим картинку к посту5,32%
7 авг.В этом сентябре выступаю на конференции Agile Fest с развитием темы о том, что изменений может быть порой слишком много, как это влияет на бизнес, и что с этим делать Если будете в Москве 17 сентября и не знаете чем себя занять, то можно прийти, послушать доклады про изменения и поговорить за организационную психологию.5,19%
6 маяПочему на пике изменений люди атакуют тех, кто их ведёт: Лиминальность и Переходная агрессия #психодинамика #изменения Случалось ли вам видеть ситуации, когда в системе проходящей через изменения люди атакуют того, кто их ведет? Данный феномен мы можем называть переходной агрессией - это всплеск напряжения, направленный на фигуру лидера в момент, когда организация входит в фазу разрушения старых контуров и ещё не создала новые. В психодинамике это состояние описывается как лиминальность старая структура уже не работает, новая ещё не встроена, а тревога растёт быстрее, чем способность её выдерживать. Тригеры агрессии в изменениях разнообразны: потеря предсказуемости, групповая регрессия, фрустрация и невозможность опереться (хотя бы на старые роли и статус кво), негативные фантазии о намерениях лидера. 📌Почему атакуют именно лидера? 🔸Лидер как экран, контейнер и мишень Лидер в любых изменениях становится экраном, на который проецируются страхи и ожидания. Он становится тем о ком фантазируют: ▸«Если он знает, куда мы идём, пусть объяснит» ▸«Если он нас ведёт, пусть защитит» ▸«Если он не защищает, значит, он опасен» Когда тревога превышает порог, контейнер превращается в мишень. 🔸Лидер — фигура, нарушившая статус кво Любое изменение — это вторжение в привычный порядок. Система реагирует как живой организм: сначала мобилизация сил, затем усталость и сопротивление, затем поиск виноватого. Виноватым становится тот, кто «начал движение». 🔸Лидер — символ власти Власть особенно в переходные периоды вызывает двойственность отношения к себе. Она одновременно и нужна и пугает. Она и защищает и угрожает. И обещает и разочаровывает. Эта амбивалентность рождает тревогу и агрессию, как способ совладать с тревогой. 📌 Что важно понимать лидеру про переходную агрессию? 🔸 Это не лично атака на лидера, но атака на роль, которую он занимает в системе. Он контейнер, а не причина. Он валентен проявляться как точка сброса напряжения. Это, конечно, вызывает ответную реакцию, но важно понимать, что задача лидеров изменений - выдерживать гнев системы, а не отвечать симметрично 🔸 Это признак движения. Если она проявилась, значит изменения действительно начались. Система вышла из равновесия и люди столкнулись с реальностью трансформаций. 🔸 Это приглашение к прояснению. Люди атакуют, потому что не понимают и не принимают то что происходит. Им нужно больше смысла, более четкие и ясные границы, больше контейнирования. Переходная агрессия — это часть процесса изменений. Поэтому сталкиваясь с переходной агрессией важно понимать динамику изменений и работать с ней: называть происходящее, давать рамки и держать границы, не принимать агрессивных проекций, сохранять контакт и ритм. И если лидер выдерживает — система проходит переход. Если нет — регрессирует и разрушается. Задача лидера в периоды лиминальности — не быть идеальным, но - контейнером. Не бороться с агрессией, а понимать её природу. Не отвечать симметрично на гнев, а удерживать негативные эмоции и возвращать смыслы. Потому что там, где появляется переходная агрессия — начинаются настоящие изменения. А значит система двигается в правильном направлении4,74%
3 июн.Слияние с организацией: скрытая сторона вовлечённости #психодинамика #субъектность Некоторые сотрудники не просто работают в организации - они живут ею Подобное явление можно рассматривать как слияние — ситуацию, когда психологическая граница между человеком и компанией исчезает, и он начинает относится к работе как к продолжению себя Это может выглядеть очень привлекательно для бизнеса: сотрудник проявляет высокую вовлечённость и преданность. На самом деле - это яркий пример нарушения границ между Я человека и организацией Подобный феномен имеет свою цену и последствия - организация начинает выполнять функции психологического объекта: давать чувство безопасности, защищать от тревоги, определять ценность человека 📌 Человек начинает нуждаться в организации не только как в месте работы, но и как в источнике собственного психического равновесия: 1️⃣Организация становится частью идентичности ▸Невозможно понять - где заканчивается организация и начинается сам человек ▸Критика организации воспринимается как критика личности сотрудника ▸Уход из компании переживается как потеря части себя ▸Человеку сложно ответить на вопрос: "А чего хочешь именно ты, независимо от интересов компании? 2️⃣Теряется способность видеть организацию реалистично ▸Ярко проявляется идеализация компании и обесценивание иных/других - вне объекта инвестиции ▸Недостатки объясняются случайностями. Проблемы игнорируются и рационализируются ▸Сотрудник начинает защищать организацию даже тогда, когда она объективно причиняет вред ему или другим людям 3️⃣Человек начинает брать на себя тревогу системы ▸ Когда система тревожится, кто-то должен эту тревогу удерживать - стать тем, кто начинает перерабатывает тревогу всей системы ▸Этот человек-герой спасает проекты, впитывает хаос окружения, берёт дополнительную ответственность ▸Но внутри сотрудника накапливаются: гнев, страх, физическое и эмоциональное истощение 4️⃣Исчезает способность занимать роль ▸Это кажется парадоксальным, но в слиянии человек начинает хуже выполнять свою формальную рол, потому что роль требует границ и ответов на вопросы: "Где мои задачи и где задачи других?", "Где моя ответственность и где чужая?" ▸Слияние уничтожает эти различия ▸Человек начинает делать чужую работу, принимать чужие решения и переживать чужие проблемы Почему организации поддерживают слияние? Потому что это выгодно системе Сотрудник в слиянии работает больше, требует меньше, терпит дольше, берёт лишнюю дополнительную ответственность Организация получает дополнительный ресурс, но расплачивается за это позже: выгоранием ключевых людей, потерей группового критического мышления, снижением субъектности, зависимостью от отдельных героев Что возможно вместо слияния с организацией? Для зрелых организаций характерен отход от слияния к приверженности Если слияние звучит: "Я и есть организация", то приверженность: "Организация важна для меня и моего будущего, но я - не она" Осознавая границы себя и других, сотрудник может тепло относится к компании, но не идеализировать ее результаты, оставляя за собой право на справедливую критику Он может покидать ее, не теряя себя и не разрушая отношения Занимать роль, не пытаясь спасти систему и оставаясь субъектом внутри даже очень сильной корпоративной культуры Зрелость отношений с организацией начинается не там, где человек готов отдать ей всего себя. А там, где он способен оставаться собой даже в случаях, когда организация для него по-настоящему важна Иногда лучший способ проверить границы между собой и организацией — задать себе простой вопрос: Если сейчас убрать название компании, должность и роль — что останется от меня как от отдельного человека?4,64%
26 июн.без подписи4,46%
26 мар.Шкала эмоционального сопротивления изменениям #изменения #психодинамика Когда мы начинаем организационные изменения, то эмоции, как правило, воспринимаются как помеха - они мешают работать, усложняют коммуникацию и замедляют процесс Но именно в эмоциональных реакциях скрыты ранние сигналы того, что происходит с командой. Если игнорировать этот слой - тонкий, непризнанный, но очень информативный - мы теряем доступ к динамике изменений. Поэтому задача лидера часто не в том, чтобы «успокоить» людей, а в том, чтобы научиться читать эмоциональный фон и работать с ним. В своей практике я использую простую шкалу эмоционального сопротивления. Она помогает быстро понять, где сейчас команда и какой стиль взаимодействия будет уместен. 💥 Латентное напряжение: тихо, вежливо, осторожно ▸ Эмоциональный фон, характерный для этого уровня: лёгкая тревога, настороженность, изредка - любопытство ▸ Наблюдаемое поведение: молчание, аккуратные формулировки ▸ Что мы можем делать: - проговаривать контекст, подтверждать неопределённость - создавать безопасное пространство для вопросов - не торопиться с выводами 💥Мягкое сопротивление: "Да, но..." ▸ Эмоциональный фон: сомнение, амбивалентность ▸ Наблюдаемое поведение: сигналы “да, но…”, затягивание решений, постоянные прояснения ▸ Что делать: — признавать сомнения как нормальное состояние — прояснять, подтверждать план и шаги — разделять большие изменения на понятные куски 💥Скрытая злость: "Ну да, конечно" ▸ Эмоциональный фон накаляется: появляется раздражение и обида ▸ Наблюдаемое поведение: сарказм, пассивная агрессия, кулуарные комментарии ▸ Что делать: — не уходить в защиту, рационализацию и поучения сверху — открыто обсуждать скрытое напряжение 💥 Защитная мобилизация: "Мы против них" ▸ Эмоциональный фон: страх, угроза безопасности ▸ Наблюдаемое поведение: формирование групп, “мы против них”, усиление неформальных коалиций ▸ Что делать: - возвращать ответственность, ощущение контроля и влияния - снижать поляризацию мнений и эмоций - включать в работу неформальных лидеров 💥 Открытое противостояние: громко и жестко ▸ Эмоциональный фон: гнев и ярость, отчаяние ▸ Наблюдаемое поведение: прямое сопротивление, бойкот, подрыв инициатив ▸ Что делать: - открыто обсуждать происходящее - прояснять последствия и принимать управленческие решения, включая жёсткие 💥 Регрессия: в ожидании указаний ▸ Эмоциональный фон: беспомощность и ожидание указаний ▸ Наблюдаемое поведение: ожидание указаний, идеализация или обесценивание лидера ▸ Что делать: - не забирать полную ответственность, - поддерживать, но возвращать взрослую позицию, - формировать зоны самостоятельности Эта шкала помогает быстро понять, где находится команда — и главное, не перепутать уровень вмешательства. Главная ошибка лидеров - использовать один и тот же стиль управления на всех этапах. Попытка “мягко поговорить” на уровне саботажа так же неэффективна, как давление на стадии латентной тревоги.4,13%