Менеджерская | Настя Цильке

Почему мы так долго держим слабых сотрудников Может, я недообъяснила? Может, неправильно поставила задачу? Может, я просто не очень хороший руководитель, раз не могу этого человека вырастить? Человек не сделал задачу, сорвал срок, снова нарушил договорённость. Не единичный косяк, а регулярное явление. Но вместо решения я ещё раз объясняю, добавляю контекст, меняю условия, предлагаю помощь. Потому что если расстанусь, я словно сама себе подтвержу, что не справилась, что я недостаточно хороший руководитель, ну и всё в таком духе. Я от кучи руководителей слышала, почти у каждого такой случай найдётся — держишь-держишь до последнего и всё время думаешь, что дело в тебе. И подогреваешься историями во всяких каналах или подкастах для менеджеров, как у другого руководителя слабый сотрудник вдруг расцвёл. Пиздец. Другие могут, почему я не могу? Но то, что человек расцвёл в другой команде, не доказывает, что прежний руководитель был плохим. Может, человеку и нужны были другие задачи и условия. Руководитель может объяснить ожидания, дать обратную связь, поддержку и время. Но он не может гарантировать, что другой взрослый человек изменится. И вот, пока я по десятому кругу проверяю, достаточно ли хорошо всё объяснила, в команде это, конечно же, замечают. И наступают последствия бездействия, хорошо замаскированного под действие. Иногда нужно просто признать, что с этим человеком не получилось. И никто не плохой: у него точно получится с другим руководителем, а у тебя — с другим сотрудником. ________ На выходных пытались с подругой поиграть в Overcooked. Она в Нижнем Новгороде с иксбоксом, я в Салехарде с плойкой. У меня всё получается, у неё — нет. Не присоединялась к серверу, и всё тут. Потратили 2,5 часа на решение проблемы, подключили гуглы и нейросети всего мира. Оказалось, никто, кроме живого мясного человека из поддержки не в состоянии помочь. А они отвечают долго. 2,5 часа были выброшены в никуда, и кажется, я так и не научилась вовремя отпускать.

Когда ты осознаёшь себя руководителем? Когда я стала руководителем, работа почти не изменилась. Я продолжала отправлять рассылки. Рядом со мной работали ещё маркетолог и технический специалист. Более того, мне никто не сказал, что я теперь ими управляю. Я просто решила: ладушки, за то, что мы делаем втроём, отвечаю я. Начала договариваться, кто чем занимается, что будем делать дальше и как всё это должно сойтись. Руководителем я себя не считала. Я была обычным челом, который почему-то должен больше всех. Потом я стала сама нанимать людей. Тут уже пришлось признать: кажется, я всё-таки руководитель. Но ещё долго управление выглядело для меня как прежняя CRM-работа, к которой просто добавились люди и ответственность за них. Потом ручной работы постепенно становилось меньше. Вместо неё появились контроль, планирование и делегирование. Но по-настоящему новая роль стала видна, когда у нас появились канбан, общая отчётность, правила общения с заказчиками и другие командные ритуалы. И оно как-то так органически появилось. Просто в какой-то момент стало НАДО. И мы уже не просто работали рядом и о чём-то договаривались. У нас появился общий способ работать — и собрала его я. Если вы недавно стали руководителем и пока чувствуете себя так же, как я в начале — посмотрите не только на количество отданных задач. Что появилось в работе команды благодаря вам: общий ритм, договорённости, ясные приоритеты, способы принимать решения? Если ещё ничего — что тогда вы можете сделать с этим? _______ В переходной роли были периоды жуткие, когда я страшно перерабатывала. Я прям помню момент, когда 31 декабря я ещё какие-то новогодние рассылки доделывала и тестировала, уже в край уставшая и чуть ли не со слезами на глазах. Пиздец) Сейчас такого меньше, хотя ответственности, конечно, сильно больше.

Почему 5 минут работы занимают день В продолжение поста про «исторически сложилось» — старые процессы можно найти где угодно. Щас расскажу про транзакционный налог. Иногда у меня появляется какой-то вопрос на 5 минут. Я иду к руководителю подо мной, он идёт к другому руководителю под собой, тот спрашивает линейного сотрудника. Потом всё это по обратной цепочке передаётся до меня. 5 минут превращается в ожидание на целый день. При этом никто особенно не тормозил, если что. Каждая передача информации от одного человека к другому стоит времени и денег. Нужно прочитать сообщение, восстановить контекст, задать вопросы, дождаться ответа, снова переключиться. Часть смысла по дороге теряется — появляется ещё один круг уточнений. Это и есть транзакционный налог — налог на общение между людьми. И чем людей в команде больше, тем больше этот налог. Ускорить людей не получится, потому что даже очень быстрые люди не сделают маршрут из пяти остановок коротким. Поэтому опытные руководители не торопятся затыкать каждую дыру новым сотрудником: чем людей больше, тем больше болтовни вместо реальной работы. Или стремятся убирать лишние звенья — например, делают дашборды с инфой, которую собирает конечный сотрудник, передоговариваются о субординации. Время дороже. ________ Каждый раз, когда пишу такие посты, думаю, что объясняю совершенно очевидные вещи. И вообще все уже про это знают и никому это не надо. Но каждый раз находятся люди, которые в личку пишут, что это оказалось полезно. Спасибо вам, что вы есть ❤️ Вы душите моего самозванца!

Так исторически сложилось Наше любименькое) У вас же наверняка тоже такое найдётся — какой-нибудь отчёт, который месяцами делают, но его никто не читает. Или встреча раз в неделю, на которой собирается 20 человек, и 15 из них молчат. И ведь часть людей чувствует, что-то не так. Но сказали же делать? Ведь если процесс существует, это наверное зачем-то нужно? Кто-то же умный это когда-то придумал, кто мы такие, чтобы осуждать. И если о такой процесс люди всё-таки спотыкаются, то его потом пытаются как-то улучшить. Начинаются автоматизации, улучшения, перепридумывания. А не чините ли вы то, что пора выбросить? Если на секундочку допустить крамольную мысль, что даже умные люди, когда-то в прошлом это придумавшие, могут ошибаться, то можно прогнать процесс / задачу по этим вопросам: 1️⃣ Какой конкретный результат даёт процесс? 2️⃣ Кто использует этот результат и какое решение принимает? 3️⃣ Какой риск возникнет, если один цикл пропустить? Если реально есть риски и процесс нужный, всё сразу встанет на свои места — и можно упрощать / автоматизировать, чтобы поудобнее стало. А если нет, у ритуала нет никакой задачи, кроме «мы всегда так делали», — поставить на паузу на один цикл и посмотреть, что будет. Почти наверняка — ничего.

«Да что тут можно было не понять?» — Надо посадить картошку. Только, пожалуйста, не как в прошлый раз, и побыстрее. И держите в курсе, когда появятся ростки, пожалуйста. Кажется, задача поставлена. И чё тут можно не понять? Картошка — она ж где угодно картошка. ОДНАКО. Первый посадил свой участок в тот же день и обиделся, что остальные не работают, а он пахал как лошадь. Второй спокойно отложил до пятницы, чтобы на выходных тихонько поковыряться в земле под музычку, ведь он же всё в этом спринте сделает, это вполне себе укладывается в «побыстрее». Третий начал собирать согласования от сельсовета и неравнодушных граждан, потому что «держите в курсе» прозвучало как «без письменного разрешения ни шагу, а то помните, что в прошлый раз было?». И к задаче вообще не приступил. Первая реакция очевидная: почему не уточнили-то? Не поняли — спросите. Сомневаетесь — переспросите. Взрослые же люди, в конце концов. Но если из одной условной задачи про картошку может получиться несколько разных результатов (и не все из них ок), это не всегда проблема команды. Значит, в задаче осталось слишком много пустых мест. А пустые места люди привыкли заполнять сами. Из прошлого опыта, тревожности, привычки согласовывать всё подряд, страха ошибиться или уверенности, что вы всё одинаково понимаете. Если хочется дать свободу, можно и не доливать деталей — просто посмотреть, как человек справится, где ошибётся, а где переспросит. Но если риски высокие, лучше перестраховаться. И не потому что сотрудник ни за что не отвечает, а потому что у руководителя в голове уже есть контекст: зачем делаем, что горит, где можно упростить, с кем надо синхронизироваться. У команды этого контекста может не быть. У команды есть только то, что вы сказали. И за любую неясность вы платите зря потраченной зарплатой и кучей времени. _______ Пост был написан после размышлений об огороде в детстве. Бабушка с дедушкой ВСЕГДА садили картошку. Я, как внучка, ВСЕГДА должна была помогать. Я-то помогала. Но отвращение к принудительной посадке картошки даже в тридцать пять лет никуда не делось.

Сильный ≠ надёжный Сотрудник может быть сколь угодно сильным по хардам, но если он: — проёбывает сроки — плевать хотел на остальных в команде и думает только о себе (например, задача встаёт, потому что он ушёл в отпуск и ничего не передал) — токсичит — [место для вашей причины] Нафиг такого сотрудника. Если, конечно, ваша компания целиком из таких людей не состоит (тогда нафиг такую компанию) или вы намеренно взяли такого, чтобы выжить всех остальных (тогда нафиг вас с такими решениями). Сильный сотрудник — это когда ты можешь получить ожидаемый результат в ожидаемые сроки и при этом всё остальное вокруг, включая мораль в команде, не просядет. Т.е. такой человек должен быть надёжной частью общего процесса работы. Если этого нет, харды абсолютно не важны. Такому сотруднику нельзя доверять: он тут починит, а в другом месте испортит. Или всё сделает как надо, но только под усиленным контролем — то есть, бизнесу надо платить и ему, и вам, чтобы была готова задача. Можете напихать в панамку за мою категоричность — да-да, есть нюансы. Но в тех ситуациях, что я видела, чаще всего это не нюансы, а нерешительность руководителя посмотреть правде в глаза: с другим человеком ему будет существенно проще. _________ Пост был написан после усталой недельки. Намеренно не сказала «тяжёлой», потому что задачи были кошмар какие интересные, и я просто физически уставала, а морально кайфовала. Надеюсь, вы тоже такое чувствовали, иначе зачем вообще работать. Ах да, деньги.

Не помогайте сотрудникам Одна из задач руководителя — растить своих сотрудников, давать им задачи чуть выше уровнем, следить за прогрессом и так далее и тому подобное. И ты можешь стараться как не в себя, чтобы так и делать (подбирать классные задачи, тратить очень много времени на обучение), потому что искренне веришь, что ещё чуть-чуть, и вот щас заживём! Но что-то не то, чуда не случается. Возможно, пора перестать помогать? Вот топ моих причин, когда это надо делать. 1️⃣ Причина в делегировании Когда сотрудник пришёл с вопросом, потом с черновиком, потом с «посмотри, пожалуйста, я не понимаю, что тут не так», и в конечном счёте из-за его неуверенности / твоей безотказности ты и сделала задачу. Проблема в том, что тебе было проще самой доделать, чем нормально объяснить задачу другому человеку. Что делать: 1. Проверить, действительно ли задача по уровню. 2. Спрашивать, а как бы сделал. 3. Объяснять вектор действий / порядок действий (в зависимости от уровня) — и отдать делать самому. 4. Не ругать за ошибки. 2️⃣ Причина в контроле или неуверенности Пиздец как страшно, что там происходит, если это делаешь не ты. Или интересно. Или просто так захотелось — и вот ты вмешиваешься и вмешиваешься, тыкаешь носом в ошибки, учишь, потом сама переделываешь и гордишься результатом, потому что его сделала ты. Что делать: отпустить контроль и признаться себе, что ты не боженька и не умеешь управлять всеми людьми во вселенной так, чтобы они делали свою работу идеально с первого раза. Да, скорее всего, обосрутся. Зато в следующий раз уже так делать не будут. 3️⃣ Причина в наглости Дополняет предыдущие причины, если они не лечатся: сотрудник просто просёк, что с тобой так можно. Это уже даже не неправильное делегирование: можно делать как по учебнику, а он всё равно возвращается и смотрит глазами котика из Шрека. Что делать: вернуть роли «руководитель» и «сотрудник» на место. Варианты в зависимости от отношений могут быть разными, от «Евгений Михайлович, будьте добры сделать самостоятельно порученную вам задачу во избежание служебной записки» до «Маш, ты хочешь, чтобы я делала за тебя — так не пойдёт. Напиши план действий и возвращайся уже с ним, обсудим, что делать дальше». Я плохо помню, сталкивалась ли с откровенной наглостью, но первые две причины были точно (и порой ещё случаются). Но чем больше себя одёргиваешь и возвращаешься на нормальный путь, тем чаще можешь отдыхать после работы, а не доделывать за командой. _________ Пост был написан на высоте 10 км над землёй в кресле 4D. Рейс вылетел на удивление вовремя, большая часть пути прошла, скоро увижу вечернюю Москву. Кайф. Давно не видела тёмных ночей — на севере-то летом круглые сутки светло.

Это написала нейросеть? Встречала мнения, что все эти нейросетевые тексты — это ужас-ужас. И что если автор использует нейросеть, это лютый зашквар. А если это в личном блоге, то все, хоронить можно заживо. Хочу с вами порассуждать. Вот правда же, иногда смотришь на тексты, и не хватает только ВЫ АБСОЛЮТНО ПРАВЫ. Ну явно иишка писала. Неприятненько — автор не хочет писать, а почему я должна хотеть читать? С другой стороны, хочется как-то эффективнее делать все, что делаешь. Я вон тоже пробовала иишку для постов, правда, пока получается полная дичь, но это ре-дак-ти-бель-но, уже не с нуля писать, знаете ли. И работаешь вот так с нейросетью, работаешь, учишь там её быть своим помощником, а потом в какой-то момент даже у себя, в своём собственном тексте замечаешь: и вот тут неприятная правда / и вот тут самое важное. Сначала как-то даже неудобно становится перед читателями. Как будто я обманула чьи-то ожидания. Потом злишься на нейросети (нуачо они выражения себе присвоили, нормально же раньше жили!) А потом смотришь на эти «нейросетевые» посты у других авторов и думаешь: «А настолько ли я хорошо разбираюсь, где нейросетевой текст, а где нет? И вообще, имеет ли это какой-то смысл, если тема интересная?» А вы на какой стороне зла? _______________ На часах три часа ночи, а мне что-то не спится. Пост был написан за пять минут после бесполезного скроллинга ленты.

Нужно ли учиться менеджменту Имеет ли значение обучение менеджменту или только практика? Хочу прокачаться, но неясно, будут ли полезны курсы условного Стратоплана или Бюро в отдельной компании, где процессы могут отличаться. Мне кажется, обучение менеджменту имеет смысл не тогда, когда оно идеально совпадает с компанией (точно не совпадёт). Обучение имеет смысл, когда есть куда его приземлить — конкретные рабочие ситуации, проблемы, люди. ИДТИ, ЕСЛИ УЖЕ ЕСТЬ ПРАКТИКА Если ты уже руководишь / организуешь людей. Например, делегируешь — задача возвращается. Даёшь обратную связь — два дня морально отходишь. Пытаешься требовать результат — чувствуешь себя грымзой, которая людям жить мешает. Тогда теорию можно будет сразу примерить. ИДТИ, ЕСЛИ ЕСТЬ КОНКРЕТНЫЙ ЗАТЫК Не «хочу стать круче», а «я не умею ставить задачи так, чтобы их понимали», «я боюсь конфликтов», «я не понимаю, как оценивать людей», «я всё контролирую и уже сама себя бешу». Тогда обучение становится не развитием вообще, а способом разобраться в конкретной ситуации — с живыми людьми, с опытными преподавателями. ИДТИ, ЕСЛИ ПРАКТИКИ МНОГО, НО НЕ ХВАТАЕТ БАЗЫ Я несколько раз шла в обучение, потому что что-то уже умею, но знания в голове по полочкам не разложены + хотелось посмотреть, а как другие с такими проблемами разбираются. А ещё хотелось понимать терминологию других умных руководителей. Не ждала конкретных решений, вот именно базу причесать хотела, и мне помогло. НЕ ИДТИ, ЕСЛИ НЕТ ПРАКТИКИ, К КОТОРОЙ ЭТО МОЖНО ПРИЛОЖИТЬ Теоретический менеджмент кажется до тупизма понятным. Делегирование на бумаге: дал задачу, договорился о результате, человек сделал, все молодцы. Делегирование в жизни: человек понял задачу как бог на душу положит, ушёл довольный, вернулся с фигнёй. Когда придёт пора решать такие задачи, тыщу раз забудешь, что там было на обучении. А ещё ведь обучение никогда не переносится рубль в рубль. Всё равно упираешься в культуру, процессы, полномочия, уровень людей, своего руководителя. И так сложно вспомнить, что там было в теории, а потом ещё и переложить — вообще невозможно. НЕ ИДТИ, ЕСЛИ ТЫ ПРОСТО ОТКЛАДЫВАЕШЬ НЕПРИЯТНОЕ Тоже бывает. Надо поговорить с человеком про результат, а ты ищешь курс по коммуникациям. Надо перестать всё подхватывать, а ты покупаешь обучение по делегированию, чтобы ещё месяц ничего не решать (ну, учусь же!). ______ Если всё-таки пошли на обучение / прочитали книжку — и вам всё понравилось, повторите подход через год-два. Вообще другими глазами посмотрите и на обучение, и на свою работу))

Сотрудник не хочет брать задачу Звучать это может по-разному: «может, лучше кто-то другой», «в меня не влезет», «отдай Марине, почему всё время я», «мне кажется, это не моё». Но смысл один: брать не хочется. С одной стороны, мы же не в рабстве и не в армии, заставить человека ты не можешь. Но с другой стороны, мы и не в кружке по интересам, где каждый выбирает себе задачи по настроению. Не любое «не хочу» надо уважать как финальный отказ. Но и не любое «не хочу» надо ломать через колено. Что делать не стоит: 1. Снимать задачу просто потому, что человеку не хочется, а тебе неловко настаивать. 2. Давить в режиме «тебя никто не спрашивает» и «соизволь приказы выполнять, скотина неблагодарная». Короче, не впадать в крайности и не принимать отказ сразу как личное оскорбление. Сначала — разобраться, что происходит. По-хорошему сотрудник должен брать рабочие задачи от руководителя. Поэтому отказ — это не финальная точка, а симптом: где-то есть проблема. Надо понять, где именно. Я бы разделила причины на две группы. 1️⃣ Задачу правда не надо было ставить этому человеку Например, она не по уровню, у него уже перегиб с нагрузкой, задача объективно бессмысленная или ненужная, роль вообще не про это. Короче, если спокойно разобрать ситуацию, окажется, что сотрудник реально не должен сейчас решать эту задачу. Уступить в таком случае — не слабость руководителя, а нормальное управленческое решение. Потому что есть объективные причины, почему человек не выполнит то, что ты хочешь, или выполнит такой ценой, что оно того не стоит. 2️⃣ Задачу всё-таки надо было ставить Она нужна, входит в роль, подходит по уровню, а сотрудник может её сделать. Но он не понимает смысл, не видит пользы, боится, не умеет, не знает, с какой стороны подступиться, или заранее решил, что «это не моё». Тогда задача руководителя — не снять задачу автоматически, а разобраться с причиной: объяснить смысл, договориться о результате, дать опору, научить, помочь начать, убрать лишний страх или бардак. Если причину порешать, человек справится. А вот если всё в порядке: задача нужна, она в роли, нагрузка нормальная, смысл объяснён, поддержка есть, а сотрудник всё равно просто не хочет — тогда можно напомнить, что это работа. Нам платят денежку за то, что мы выполняем цели бизнеса. Если мы перестаём их выполнять, денежку в какой-то момент тоже перестают платить 🤝

Проблема вчерашнего специалиста В прошлом посте я написала, что у меня нет проблемы вчерашнего спеца. Это моя формулировка первого этапа в жизни руководителя, и по моим наблюдениям, через это проходят почти все. Смысл простой: ты уже не специалист по роли…

Ничего не делать — тоже решение Прошлый кейс был выдуманным, но такое реально случается — если ты руководитель, у тебя часто выбор между мягким и тёплым, а нужно зелёное. И тебе нужно взвесить, что больше зелёное и где меньше рисков. Т.е. сделать какой-то оптимальный выбор. И тут очевидно, что выбор делать надо, иначе всё совсем в тар-тарары полетит. Но ничего не делать — это тоже выбор. Предположим, в вашей команде есть сотрудник, который работает так себе. Ни откровенно плохо, но и не достаточно хорошо, чтобы вы были довольны. Чуток проебался, потом нагнал, потом снова просрал задачу. Прибавим сложности: он в эту команду раньше вас пришёл, его нанимал ещё прошлый руководитель. И вот вы знаете, что он так себе работает. Но делать с этим, если честно, ничего не хочется — ну работает же? Давно работает. Все привыкли к нему. Неловко как-то увольнять. В конце концов, зачем ломать то, что не сломано? И так живёт себе сотрудник дальше спокойно. А вы — сделали выбор. Что вы выбрали: 1. Слегка неэффективную команду сейчас и совсем неэффективную команду в будущем (она же видит, что за косяки ничего не будет и можно работать спустя рукава) + потерю мотивации. 2. Потерю доверия и авторитета (вы не можете разобраться с проблемой). 3. Потерю вашего времени или времени команды (за ним надо периодически переделывать). А ещё, возможно, вы кому-то другому даёте задачи, которые мог бы делать человек на месте этого сотрудника, но ему не доверяете. Нагрузка на «доверенное лицо» возрастает. 4. Раздражение внутри команды, потому что они, конечно, тоже видят, что чел хуже работает. 5. Потерю доверия к команде, если эти косяки видит кто-то снаружи. 6. Более болезненное увольнение в будущем, потому что когда проблемы накопятся, сотрудник знатно офигеет, что оказывается, всё это время работал плохо. 7. Потерю клиентов (и недополученных клиентов), если ваша команда работает с ними. Чёт так себе картинка( Если что, вы не сломались, если тоже так делаете. Вас просто мозг оберегает от неприятностей, ему проще ничего не делать — зачем просто так тратить ресурсы? Но на то мы и руководители, чтобы принимать решения, которые другие принять не могут. Если увидели в этом себя, может, это знак, что пора принять решение?

Кейс: что делать руководителю? Итак, представьте команду контента в клиентском сервисе. Семь человек, текущих задач выше головы, и тут продукт приходит с новым мобильным приложением. Команда всегда работала на поддержку текущих продуктов: обновляла тексты на сайте, писала уведомления, редактировала инструкции. А теперь команде поставили задачу взять на себя весь контент внутри нового приложения: онбординг, системные сообщения, push-уведомления, тексты ошибок. Это новый формат, с которым команда раньше не работала. У UX-райтера Артёма есть похожий опыт, но именно запуск приложения с нуля он не вёл и процесс разработки внутри компании не знает. Более того, он не очень хочет за это браться. Один из специалистов по коммуникациям, Женя, сам попросился в этот проект — ему интересны новые задачи и он хочет расти, но опыта нет совсем. Проект стартует через шесть недель. Оба сотрудника загружены своими задачами по горлышко, поэтому при их назначении прежние задачи просядут. Открыть новую позицию вы не можете — найм заморожен. Можно взять подрядчика, но это потратит и без того скромные бюджеты. А ещё продукт ждёт, что команда заберёт это направление на себя, а не будет вечно тратить деньги на доп. услуги. Что выберете? 1️⃣ Поставить на мотивированного. Вы выбираете Женю, потому что он сам хочет — его не нужно убеждать. 2️⃣ Поставить на опытного. Идёте к Артёму и честно объясняете ситуацию: «Ты единственный в команде с релевантным опытом. Мне нужна твоя помощь, это важно для всей команды». 3️⃣ Разделите задачи между двумя. Честно объясняете Артёму ситуацию, используете мотивацию Жени. Вместе они закрывают направление. 4️⃣ Закрыть подрядчиком. Вы признаёте, что за шесть недель команду не подготовить, и запрашиваете подрядчика на запуск. Сразу скажу, что правильного решения не существует — есть только ваш выбор и его последствия. Но вы можете предложить свой вариант) Велком в комменты!

«Все вокруг такие серьёзные» После поста о консультации ко мне пришло неожиданно много людей (спасибо вам ❤️). И вот эту фразу я услышала на одной такой консультации от начинающего руководителя — все вокруг как будто знают что делать, А Я НЕТ. Боже, какая жиза. Я помню, как в самом начале руководства сидела на одной взрослой встрече и хихикала с продактом, потому что мы ощущали себя двоечниками в учительской. Они тут работают, а я — совершенно тупая. Я не из этого же теста. Вот они — взрослые. Настоящие. Им, видимо, в какой-то момент выдали инструкцию, как быть руководителем, а мне почему-то забыли. И ты ждёшь, когда ты станешь тем самым взрослым, который всё знает и умеет, а оказывается, ТЫ УЖЕ. Когда ты специалист, тебе чаще приносят задачу уже в каком-то виде. А когда уровень ответственности растёт, ты всё меньше знаешь, что делать. Но надо: а) понять, какие есть варианты б) из всех вариантов выбрать оптимальный — чтобы привести команду к цели. И по дороге ещё проверить, а правильная ли цель и умеем ли мы её измерять. Снаружи нужно быть спокойной, потому что так надо для команды. Ты для них опора — и поэтому становишься такой серьёзной вместе со всеми вокруг. Так что если вы тоже думаете, что все вокруг умные, а вы нет — всё с вами нормально! P. S. Две недели была в отпуске. Отдохнула зашибись, и Нижний Новгород просто великолепный. Обязательно ещё вернусь 😍

Развитие ради развития В любой момент времени нужно понимать, какую проблему решаем. Я ж не одна такая проходила курсы ради курсов, читала книги ради книг и вот это всё? Ну типа такая умная прокрастинация — я не просто ничего не делаю, а ничего не делаю С ПОЛЬЗОЙ. Знания не вынесла, в работе не применила, зато ощущение, что не зря время потратила. Когда читаешь книжку про переговоры просто так, мозг это воспринимает примерно как красивый факультатив. А вот когда через неделю тебе нужно договариваться со сложным человеком, всё внезапно обретает смысл. Сразу и книжка читается внимательнее, и вопросы появляются нормальные, и советы хочется не просто записать в заметки, а реально применить. Если у вас та же фигня, вы можете, конечно, ничего не делать с этим — если вас всё устраивает. А можете не тратить время зря и сначала понять, какую проблему решаете. Не «мне нужно пройти курс по excel», а «мне нужно найти, почему заявки падают». И решением может оказаться не курс вовсе. А если и он, то хотя бы понятно, куда влить полученные знания. Курс сам по себе редко кого-то меняет. А вот задача, за которую теперь отвечаешь ты, — ещё как.

Помощь н-нада? Больше всего удовольствия мне приносит не строить процессы сами по себе. Да, мне это нравится, но когда помогаю распутываться не процессам, а людям — это особый кайф. Я много раз проходила через это на работе. И сейчас хочу помогать ещё больше. Хочу видеть больше разных ситуаций, развивать насмотренность и делать жизни людей лучше. Поэтому хочу найти несколько человек на бесплатные консультации — чтобы набрать больше опыта вне работы и лучше понять, какие запросы мне ближе всего. Может, вам нужна такая помощь? С чем можно прийти: — сложные ситуации в команде; — ощущение, что «что-то не так», но непонятно что; — конфликты; — перегруз; — сложные решения; — рост в руководителя ИЛИ рост, когда ты уже руководитель; — ощущение тупика в работе; В общем, происходит какая-то сложная рабочая фигня, а как это решать, вообще непонятно. Формат простой: — созвон на час; — бесплатно, только за честную обратную связь; — конфиденциально — может быть пост в канале, но без деталей, которые указывают на вас. Кого жду: руководителей или тех, кто хочет ими стать. Меня тошнит от инфоцыганства, я не коуч или психолог, я руководитель. Если вам нужна мотивация, пинок под зад или свободные уши, чтобы просто пожаловаться — это не ко мне. Ко мне — это когда есть сложная рабочая ситуация с людьми, командой или процессами. И хочется понять, что вообще происходит и что с этим делать. Если вам откликается — напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите про ситуацию. Договоримся!

Похвали прямо сейчас! Людям не хватает обратной связи от руководителей, чаще всего положительной. Сами руководители при этом думают, что постоянно хвалят, и вообще, начнёшь хвалить просто так — зазнаются и работать расхотят. Я лучше замотивирую! Можно пойти сложным путём и провести упражнение: записывать за собой, когда, кого и за что вы хвалите. Если там 70% мотивации и только 30% чего-то хорошего, явно ж перекос. А бывает, что в хорошем только «Молодец» (ну спасибо, лучше бы не хвалил вообще), зато в мотивации подробно косяки расписаны. А можно не проводить упражнение, а прямо сейчас найти, за что похвалить каждого человека в команде. И просто пойти и похвалить. Без всякой причины и особого повода. Даже если вы не руководитель — похвалите просто людей рядом. Всем сейчас сложно, пусть хотя бы будет и сложно, и приятно)

Любые метрики можно саботировать Поделюсь хорошим видео: https://www.youtube.com/watch?v=-5XgOqvxq_Q Выступление Саши Брызгаловой про эффективность в широком смысле: что это такое, почему это такое и что с этим делать. 30 минут годноты. Основные мысли: 1. Найдите цель. Реальную цель, а не вот это всё. 2. Улучшайте эффективность не везде, а только в узком месте — и настраивайте систему так, чтобы она работала на узкое место. Подходит любой команде и компании. Основано на теории ограничении систем Голдратта.

💎 ВСЕ ШАБЛОНЫ 💎 Собрала пост со всеми шаблонами, которые есть в канале. Будет дополняться. Таблица роста руководителя — набор из 79 компетенций, упакованных в 17 блоков. Есть оценки, примеры артефактов и способы проверить, есть ли у тебя этот конкретный навык или нет. Не для развития всего и сразу, а для понимания, за что важнее взяться прямо сейчас. Поможет понять, куда копать, серьёзнее задуматься о своём развитии. Профиль для найма — док, в котором нужно заранее описать, кого ты будешь искать, чтобы потом в процессе не выбирать из того, что есть. Нужен, чтобы чётко понять критерии поиска и качественно сравнивать кандидатов между собой. Сбор обратной связи — таблица для последовательного сбора обратной связи о людях. Помогает избавиться от когнитивных ошибок (вспоминаешь только последнее, переоцениваешь яркое, забываешь о другом). Критериальный анализ — анализ чего угодно, у чего есть много вариантов и факторов. Каждый вариант оценивается по критериям, и у этих критериев есть вес — что-то важнее, что-то второстепенно. Итоговая сумма баллов показывает реального победителя. Можно почитать пример в посте. Матрица RACI — таблица, в которой фиксируешь конкретные роли людей в проекте или команде. Чтобы одни не лезли туда, где работают другие, и задачи ехали быстрее. Матрица 9 коробок — простой анализ команды на двоечников, хорошистов и отличников. Написала несколько постов на эту тему: как распределить людей и что с этим потом делать. __________________________ Приходите с обратной связью: @atsilke

Почему они не могут нормально работать? Если вы видите, что команда тормозит, и первая реакция — ускорить этих лентяев, возможно, этот пост для вас)) Есть такой умный мужик, Элияху Голдратт. Он придумал теорию ограничений систем — ТОС, а потом описал её в куче книг. Идея там очень простая. Скорость всей системы определяется самым узким местом. Можно сколько угодно ускорять всё остальное, но если в одном месте всё стопорится, именно оно и будет задавать темп всей работе. Пример из прошлого поста: руководитель, который замыкает на себе всё. Ему нужно всё знать, ему обо всём докладывают, через него проходят решения. А один человек физически не может переварить объём большой команды. Вот и получается узкое горлышко. И вроде бы идея очевидная, но проблема в том, что такое узкое горлышко не всегда видно со стороны. И хочется ускорить всё сразу: переделать процессы, заставить всех работать быстрее, добавить ещё задач. В итоге команда начинает делать больше, а результат остаётся примерно тем же, потому что узкое место никуда не делось. В «Цели» у Голдратта это хорошо показано на заводе: там прямо видно, где скапливается очередь. В нашей реальности аналог — канбан. Если перед каким-то этапом постоянно лежит очередь — это узкое горлышко. Когда нашли узкое место, план простой: перестать грузить его лишним, подстроить под него остальную работу и только потом думать, как его усилить. Как усилили, найдётся новое узкое горлышко — тоже норма. Процессы не идеальны. Зато вы реально будете ускорять работу, а не заниматься имитацией бурной деятельности. P. S. Я очень сильно упростила книгу «Цель» Голдратта. Почитайте сами, если стало интересно, очень советую)