Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

описание

Канал о современном управлении на личном опыте. Автор — Сергей Вепренцев. Управляющий партнёр «Деловая репутация», учредитель «Маркетика». Экс-Яндекс, ТТК. @kruzenstern 📩 Задавать вопрос, предложить кейс, пройти тест для управленцев: @sdexp_bot

← к каналу @sdexp

1 506

подписчиков

Охват к подписчикам

27,2%

ERR

Реакции к просмотрам

4,56%

390 на 21 постов

Пересылки к просмотрам

0,90%

Постов в день

0,1

всего 21

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

10 авг.Не знаю, за что хвататься! Иногда в работе руководителя наступает такая плотность событий, что буквально не знаешь, за что хвататься. Самые популярные методы начинающих руководителей в такой ситуации: ✔️ хвататься за все проблемы по мере их поступления; ✔️ хвататься за случайные проблемы — обычно за те, которые громче всех кричат; ✔️ впадать в ступор и в итоге не делать ничего. Как же быть, если вокруг все кипит и горит, сотрудники разрывают на части, а партнеры и клиенты только добавляют эмоций? Как ни странно, первое, что нужно сделать, — вынырнуть из суеты. Водоворот событий будет идти в любом случае. Но если вы сами находитесь внутри него, то остановить этот водоворот и направить течение событий в правильное русло у вас не получится. Примите простую вещь: час, полдня, а иногда и целый день ничего критически не изменят. Вам нужно посмотреть на происходящее сверху. Записать все навалившиеся проблемы. Структурировать их. Понять, что действительно критично, а что просто создает много шума. Посмотреть, кто за что отвечает. Все ли справляются со своими задачами? Нет ли ситуации, когда один-два человека заваливают свои проекты и постепенно затягивают в хаос всю остальную команду? Кейс по мотивам опыта. В одном подразделении одновременно сорвались сроки по двум клиентским проектам, третий клиент начал угрожать расторжением договора, сотрудники каждый час приходили к руководителю с новыми проблемами, а смежное подразделение требовало срочно решить накопившиеся вопросы. Руководитель несколько дней пытался тушить все пожары лично. Переключался с одного на другое, подключался к перепискам, созванивался с клиентами, раздавал отдельные поручения. Событий становилось только больше. В какой-то момент с подачи своего наставника он остановил всю эту деятельность на несколько часов и разложил ситуацию целиком. Выяснилось, что большая часть проблем была связана всего с двумя проектами. Оба вел один и тот же сотрудник, который давно не справлялся с объемом, но продолжал говорить, что «все под контролем». Проекты перераспределили. По каждому назначили одного ответственного. С клиентами согласовали конкретный план восстановления сроков. Остальные задачи разделили на критичные и те, которые могут подождать несколько дней. Через неделю никакой магии не произошло — работы все еще было много. Но хаоса уже не было. Потому что вместо облака непонятных проблем появилась понятная последовательность действий. Какой вывод я сделал из произошедшего? Лайфхак #97 Взгляд на проблемы подразделения сверху позволяет спокойно наметить план, выделить или перераспределить необходимые ресурсы, а дальше в рабочем порядке контролировать его выполнение. Все страшные и «нерешаемые» проблемы в этот момент превращаются в набор вполне конкретных действий. Поэтому не идите на поводу у проблем. Не играйте по правилам хаоса — создавайте свои правила. Видите, что суета нарастает, — выныривайте из нее. Ищите причины. Назначайте ответственных. Формируйте план. И начинайте контролировать его исполнение. . Это единственное работающее решение, чтобы победить нарастающий хаос. Проверено неоднократно. А что вы делаете, когда попадаете в такие ситуации? ___________________ 🔥 Лайфхаки управленца. Подписаться 💬 Предложить тему для разбора9,13%
21 июл.Чтобы не быть голословным к своим постам про вайбкодинг, покажу, как у нас в CRM теперь выглядит проектная аналитика. Работает в режиме реального времени. Для данных использует показатели проекта из CRM. Нейросеть подсвечивает возможные проблемные точки проекта и дает рекомендации. Далеко не со всеми я согласен, но ничего, научим и роботов управленческому мышлению. Дам ему ссылку на канал, пусть прочитает все посты и доработает отчёт ))) Тем не менее, динамика работы с проектами, благодаря появлению такого анализа, изменилась в лучшую сторону. Отчет сделан мной с помощью вайбкодинга. Ни один программист не пострадал ))8,33%
13 июл.📚 #ПервыеРешают Как решать самые сложные задачи в управлении? Мы с коллегами собрали подборку материалов о самых важных задачах, которые стоят перед руководителями при работе с командами. 📍Каждый эксперт разобрал отдельную сторону одной большой темы: как находить сильных людей, развивать сотрудников и принимать управленческие решения, влияющие на результат бизнеса. 📈 Развитие руководителя и команды 🔹 Как проверить свои компетенции руководителя на практике? канал «Лайфхаки управленца» 🔹 Как сохранить ресурс HR и команды? канал «Поток» 🔹 Как научить сотрудников брать ответственность? канал «Осознанная карьера» 🔹 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить? канал «Откровенно про карьеру» 👥 Подбор и развитие сотрудников 🔹 Как разглядеть управленческий потенциал? канал «Управление людьми по науке» 🔹 Как ускорить адаптацию сотрудника? канал «Адаптация и наставничество» 🔹 Как оценить ценность кандидата на собеседовании? канал «HeHRно» 🔹 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник? канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ» 🏢 Управленческие решения 🔹 Цена токсичного сотрудника для бизнеса канал «Читай Хачатурова» 🔹 Как правильно расстаться с сотрудником? канал «Катины заметки» 🔹 Как связать работу команды с целями бизнеса? канал «Законы перемен» 🔹 Что отличает настоящую команду от коллектива людей? канал «Карьера по своим правилам» Какие управленческие задачи стоит разобрать в следующих выпусках? Ждем ваши идеи в комментариях!7,89%
20 июл.Что такое правильная коммуникация Сегодня будет короткий пост. На прошлой неделе в нашей компании провел курс корпоративного обучения коммуникациям. Одна из участниц сформулировала его итоги так кратко и емко, что захотелось поделиться. Самое ценное, что я вынесла с курса это изменение мышления. Раньше я думала о том, что хочу сказать. Теперь сначала думаю о том, что должен понять собеседник. Именно этот принцип стал для меня главным ориентиром при подготовке рабочих сообщений. Превратим эту фразу в лайфхак. Лайфхак #95 Хотите уметь успешно коммуницировать, думайте не о том, что хотите сказать. А о том, что должен понять ваш собеседник. Dixi.7,62%
24 июл.Фильтруй базар Не самое очевидное правило для руководителя. Я считаю, что руководитель в компании должен выступать информационным фильтром. В силу специфики деятельности опытному управленцу стекается информация обо всем, что происходит в компании или в его подразделении. Хорошие новости, плохие новости, проблемы, идеи, риски, конфликты, ошибки, слухи — всё. Но это не значит, что он должен пересказывать всё всем. Наоборот. Его задача — переработать информацию и передать каждому только то, что поможет ему выполнять свою работу. Потому что нефильтрованный поток информации порождает хаос. Представим. Менеджер по продажам узнал, что производство задерживает партию. Его руководитель в панике написал в общий чат: «У нас проблемы с поставками». Через час бухгалтер переживает, что у компании кассовый разрыв. Одни сотрудники начинают думать, что раз нет денег, будут сокращения. Другие сотрудники обсуждают, что «компания катится вниз». Хотя проблема была в одной печатной машине, которую починили к вечеру. Или другой пример. Клиент резко раскритиковал работу команды в сообщении руководителю. Руководитель переслал письмо всем сотрудникам без комментариев. Результат? Демотивация, взаимные обвинения и поиск виноватых. Хотя можно было сделать иначе: выделить конструктивные замечания клиента, определить ответственных и спокойно раздать задачи. Убрать лишние эмоции, не транслировать их на команду. Лайфхак #96 Руководитель должен следить за тем, что и кому говорит. Дирижировать информацией, а не ретранслировать первоисточники. Каждый сотрудник должен получать ровно столько информации, сколько нужно для принятия решений на своем уровне. Не больше. Потому что лишняя информация так же вредна, как и её отсутствие. Хороший руководитель не скрывает информацию. А умело балансирует ей. Ага?7,42%
22 июн.Изучайте людей Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще. Лайфхак #91 Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним. Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?6,52%
16 июл.Если проблема живёт слишком долго, у неё есть фамилия Есть одна закономерность, которая многим руководителям не нравится. Если в вашем подразделении месяцами или годами живёт одна и та же проблема, то с вероятностью 99% проблема не в сотрудниках. Она в руководителе подразделения. То есть в вас. Можно менять людей. Можно штрафовать. Можно проводить бесконечные планёрки, ставить новые сроки и требовать отчёты. Но если проблема переживает всех сотрудников и продолжает существовать годами, значит, никто ею по-настоящему не управляет. Лайфхак #94 Перестаньте делегировать сложную проблему. Возьмите её под личный контроль. Разберите причины, сами погрузитесь в детали, ежедневно отслеживайте прогресс, снимайте препятствия. Не на словах, а лично. И вы с удивлением обнаружите, что проблема, которая казалась хронической, вдруг начинает решаться. Причём тем же самым коллективом, который до этого «не мог» справиться с ней годами. Управленцы часто переоценивают силу распоряжений и недооценивают силу личного внимания. Подчинённые очень быстро понимают, что для руководителя действительно важно, а что существует только на уровне деклараций. Поэтому если какая-то проблема слишком долго остаётся нерешённой, прежде чем искать виноватых, посмотрите в зеркало. Иногда для решения застарелой проблемы достаточно одного человека. Руководителя, который наконец-то начал её решать. Такая вот управленческая магия. Сталкивались?6,51%
23 июн.Метод противоречий Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении. У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании. Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить. Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно. Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий. Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего. Лайфхак №92 Следите за противоречиями между словами людей, результатами их работы и собственными наблюдениями. Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы. Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании. С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение. В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение. Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать. В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?5,68%
10 июл.Почему обучение не работает? Долгое время сам задавался этим вопросом. Почему отправил сотрудников на обучение, а ничего не изменилось? Пригласил тренера в компанию — снова ничего. Начал учить сам — изменения есть, но очень небольшие. Почему так? Версий всегда находится много (особенно если спросить окружающих)) ) ✔️Обучение слабое ✔️Спикер не тот ✔️Сотрудники не хотят развиваться На самом деле причина почти всегда гораздо проще. После обучения никто не начинает спрашивать за полученные знания. Большинство руководителей воспринимают обучение как законченную историю. Заплатили, сотрудники сходили, получили знания. Дальше они сами должны начать работать лучше. Жизнь же показывает, что не должны. Для многих сотрудников обучение — это просто возможность вынырнуть из рутины. Смена обстановки, новые люди, интересный спикер. А если спикер еще и эмоциональный, умеет держать зал и шутить, то впечатления от выступления очень быстро начинают подменять сами знания. Все возвращаются воодушевленными. Обсуждают, как было интересно. Но проходит неделя, потом вторая — и все продолжают работать так же, как раньше. Потому что знания сами по себе ничего не меняют. Меняет только их применение. Лайфхак #93 Применение знаний, полученных на обучении начинается тогда, когда руководитель начинает спрашивать за них. ❔ «Что из обучения ты уже используешь?» ❔ «Что изменил в своей работе?» ❔ «Что получилось?» ❔ «Что не получилось?» Догадываюсь, что чувствует часть читателей (я был таким же, кстати): «Получается, мне самому тоже нужно ходить на эти обучения, чтобы понимать, чему вообще учили сотрудников?» Поздравляю! Вы только что добрались до самой важной мысли. Руководитель не может контролировать то, чего сам не знает. Поэтому хорошее обучение — это не когда привезли «сильного спикера». Хорошее обучение — это когда через месяц сотрудники работают иначе. А у вас как? Получалось превратить обучение в реальные изменения? Или все заканчивалось словами: «Было очень интересно»?5,34%
6 июл.«Незаменимые» сотрудники Ранее я уже писал несколько постов на похожие темы. Но сегодня в бота пришел вопрос, который, с разрешения автора, разберу отдельно. Если сотрудник формально выполняет задачи, но не вникает в их суть. Мыслит поверхностно, работает поверхностно, но работает. При этом каждые полгода просит повышения зарплаты и должности. На предложение глубже погружаться в задачи и делать их качественнее ничего не меняется. Затем начинает устраивать тихий саботаж: собирает сотрудников по углам и в курилке, негативит, распускает слухи и сплетни Как поступить с таким сотрудником? Разговоры и детальный разбор задач не помогли. Считает себя недооцененной звездой. Ничего вас в этой ситуации не напрягает? Меня — напрягает. Звезда не может быть недооцененной. Она либо есть, либо разговоры о собственной исключительности — это манипуляция. Назовите мне (и себе) хотя бы одну действительно недооцененную звезду в вашем коллективе. Если человек считает себя гением, но так и не получил признания в компании, первый вопрос, на который нужно ответить, — почему так? В 90% случаев окажется, что история про «недооцененность» — это удобная конструкция, на которую человек опирается для выживания или построения собственной карьеры. С теми, кто распускает слухи и сплетни, разговор должен быть коротким. А именно — спрос за результат и дальнейшее увольнение. Почему сразу увольнение? Потому что я не видел ни одного по-настоящему результативного сотрудника, который жил бы сплетнями. Ситуация осложняется тем, что такие люди, как правило, обладают хорошо подвешенным языком. Они умеют создавать видимость результата. И даже если вам, как руководителю, отсутствие результата очевидно, своему окружению они нарисуют совершенно другую картину. Расставание с таким человеком почти наверняка будет подано как увольнение эффективного менеджера неадекватным руководителем. Но мы с вами опытные руководители и должны уметь отделять зерна от плевел. Теперь отвечу на популярный вопрос: «А как же второй шанс? Ведь когда его попросишь, он дает результат». Задайте себе другой вопрос: а если не попросишь? Сколько времени эта «недооцененная звезда» работает у вас в компании? Как она выросла за это время? Насколько благодаря ее усилиям выросла компания? Если ответ — «никак», то вы уже знаете, что делать. Да и другого ответа в подобных историях, как правило, не бывает. Цените тех, кто развивается сам и развивает компанию. Тех, кто сначала дает результат, а уже потом его догоняют повышение дохода и карьерный рост. Все остальное — от лукавого. Обсудим?4,71%
17 авг.🧠 #УмХорошоДваЛучше Разбираем кейс "Лояльный или результативный?" 💼 Ситуация: нужно выбрать руководителя — опытного сотрудника компании со средними результатами или сильного кандидата с рынка, которого пока не знают внутри компании. ❓Вопрос: кого выберете и почему? Своими взглядами делятся Мария Тихонова, эксперт по оценке и развитию организаций, команд и руководителей, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Мария Тихонова подчёркивает, что выбирать между кандидатами нужно по принципу кто лучше соответствует задаче компании: Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию. Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха. Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние. В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки. В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании. Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут быть особенно вредны. Сергей Вепренцев отмечает, что выбор кандидата должен определяться задачей бизнеса и рисками каждого варианта: Я бы выбирал не между «своим» и «чужим», а между двумя наборами рисков. Внутренний кандидат лучше знает людей, процессы и культуру компании. Это сокращает период адаптации и делает назначение более предсказуемым. Но если его результаты уже сейчас средние, возникает вопрос: что именно изменится после повышения и почему он вдруг станет сильным руководителем? Сильный кандидат с рынка — это больше неопределённости. Ему потребуется время, чтобы разобраться в контексте и завоевать доверие команды. Зато он может принести новый опыт, другие управленческие практики и увидеть то, к чему внутри компании давно привыкли. Поэтому для меня главный критерий — задача бизнеса. Если нужен рост, изменения, перестройка подходов — хорошим решением может стать сильный кандидат с рынка. Если задача — сохранить стабильность и преемственность, преимущество может быть у внутреннего кандидата. Но назначать человека только потому, что «он давно с нами и все его знают», я бы не стал. Лояльность и знание компании — важные плюсы, но они не должны компенсировать недостаток управленческой силы. И ещё один важный вопрос: кого из этих двух кандидатов команда готова признать руководителем не по должности, а по компетентности? 💬 А как бы вы выбирали в этой ситуации? Ждём ваши аргументы в комментариях. Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные разберём в следующих выпусках!4,21%
10 июл.Немного вынырнул из вайбкодинга, поэтому вернёмся к лайфхакам.3,92%