Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Не знаю, за что хвататься! Иногда в работе руководителя наступает такая плотность событий, что буквально не знаешь, за что хвататься. Самые популярные методы начинающих руководителей в такой ситуации: ✔️ хвататься за все проблемы по мере их поступления; ✔️ хвататься за случайные проблемы — обычно за те, которые громче всех кричат; ✔️ впадать в ступор и в итоге не делать ничего. Как же быть, если вокруг все кипит и горит, сотрудники разрывают на части, а партнеры и клиенты только добавляют эмоций? Как ни странно, первое, что нужно сделать, — вынырнуть из суеты. Водоворот событий будет идти в любом случае. Но если вы сами находитесь внутри него, то остановить этот водоворот и направить течение событий в правильное русло у вас не получится. Примите простую вещь: час, полдня, а иногда и целый день ничего критически не изменят. Вам нужно посмотреть на происходящее сверху. Записать все навалившиеся проблемы. Структурировать их. Понять, что действительно критично, а что просто создает много шума. Посмотреть, кто за что отвечает. Все ли справляются со своими задачами? Нет ли ситуации, когда один-два человека заваливают свои проекты и постепенно затягивают в хаос всю остальную команду? Кейс по мотивам опыта. В одном подразделении одновременно сорвались сроки по двум клиентским проектам, третий клиент начал угрожать расторжением договора, сотрудники каждый час приходили к руководителю с новыми проблемами, а смежное подразделение требовало срочно решить накопившиеся вопросы. Руководитель несколько дней пытался тушить все пожары лично. Переключался с одного на другое, подключался к перепискам, созванивался с клиентами, раздавал отдельные поручения. Событий становилось только больше. В какой-то момент с подачи своего наставника он остановил всю эту деятельность на несколько часов и разложил ситуацию целиком. Выяснилось, что большая часть проблем была связана всего с двумя проектами. Оба вел один и тот же сотрудник, который давно не справлялся с объемом, но продолжал говорить, что «все под контролем». Проекты перераспределили. По каждому назначили одного ответственного. С клиентами согласовали конкретный план восстановления сроков. Остальные задачи разделили на критичные и те, которые могут подождать несколько дней. Через неделю никакой магии не произошло — работы все еще было много. Но хаоса уже не было. Потому что вместо облака непонятных проблем появилась понятная последовательность действий. Какой вывод я сделал из произошедшего? Лайфхак #97 Взгляд на проблемы подразделения сверху позволяет спокойно наметить план, выделить или перераспределить необходимые ресурсы, а дальше в рабочем порядке контролировать его выполнение. Все страшные и «нерешаемые» проблемы в этот момент превращаются в набор вполне конкретных действий. Поэтому не идите на поводу у проблем. Не играйте по правилам хаоса — создавайте свои правила. Видите, что суета нарастает, — выныривайте из нее. Ищите причины. Назначайте ответственных. Формируйте план. И начинайте контролировать его исполнение. . Это единственное работающее решение, чтобы победить нарастающий хаос. Проверено неоднократно. А что вы делаете, когда попадаете в такие ситуации? ___________________ 🔥 Лайфхаки управленца. Подписаться 💬 Предложить тему для разбора

📚 #ПервыеРешают Самые частые ошибки руководителей Ошибки в управлении редко возникают из-за нехватки знаний. Чаще — из-за привычных решений, которые незаметно становятся нормой. 📍Мы с коллегами собрали материалы о самых распространённых управленческих ошибках и способах их избежать. В этом выпуске: 🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя? канал «Лайфхаки управленца» 🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление? канал «Карьера по своим правилам» 🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях? канал «Катины заметки» 🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR? канал «Ментор руководителей» 🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий? канал «People Management Tech» 🔹 Почему руководители недооценивают силу признания? канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ» 💬 Какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в вашей практике? Делитесь в комментариях!

Фильтруй базар Не самое очевидное правило для руководителя. Я считаю, что руководитель в компании должен выступать информационным фильтром. В силу специфики деятельности опытному управленцу стекается информация обо всем, что происходит в компании или в его подразделении. Хорошие новости, плохие новости, проблемы, идеи, риски, конфликты, ошибки, слухи — всё. Но это не значит, что он должен пересказывать всё всем. Наоборот. Его задача — переработать информацию и передать каждому только то, что поможет ему выполнять свою работу. Потому что нефильтрованный поток информации порождает хаос. Представим. Менеджер по продажам узнал, что производство задерживает партию. Его руководитель в панике написал в общий чат: «У нас проблемы с поставками». Через час бухгалтер переживает, что у компании кассовый разрыв. Одни сотрудники начинают думать, что раз нет денег, будут сокращения. Другие сотрудники обсуждают, что «компания катится вниз». Хотя проблема была в одной печатной машине, которую починили к вечеру. Или другой пример. Клиент резко раскритиковал работу команды в сообщении руководителю. Руководитель переслал письмо всем сотрудникам без комментариев. Результат? Демотивация, взаимные обвинения и поиск виноватых. Хотя можно было сделать иначе: выделить конструктивные замечания клиента, определить ответственных и спокойно раздать задачи. Убрать лишние эмоции, не транслировать их на команду. Лайфхак #96 Руководитель должен следить за тем, что и кому говорит. Дирижировать информацией, а не ретранслировать первоисточники. Каждый сотрудник должен получать ровно столько информации, сколько нужно для принятия решений на своем уровне. Не больше. Потому что лишняя информация так же вредна, как и её отсутствие. Хороший руководитель не скрывает информацию. А умело балансирует ей. Ага?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Продолжаем разбирать кейсы 💼 Ситуация: один из ваших лучших сотрудников начал поиск новой работы, не уведомив вас, но продолжает показывать высокие результаты. ❓ Вопрос: удерживать такого сотрудника или отпустить? Своими взглядами делятся Дмитрий Виташов, эксперт по системному управлению и организационным изменениям, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Дмитрий Виташов подчеркивает, что решение об удержании сотрудника должно основываться на честном балансе интересов компании и человека: Прежде всего, стоит поговорить "по душам" и понять, почему он ищет новую работу. Эта информация позволит не только решить, что делать в конкретном случае, но и улучшить систему работы с другими сотрудниками. По умолчанию, лучших сотрудников следует сохранять, но делать это, опираясь на 2 принципа: рентабельность и честность. Рентабельность означает, что сотрудник - это актив компании, и затраты на него не должны превзойти создаваемую экономическую ценность. Люди растут, в том числе в стоимости и амбициях, и не каждого мы можем себе позволить удержать. Честность предполагает, что мы открыто обсуждаем изменения условий работы и дальше соблюдаем договоренности. Не обещаем того, чего не сможем выполнить. Если же приемлемый баланс интересов не нашли, то расстаемся на позитиве и помогаем. Возможно, связь с ним в другой компании принесет не меньше пользы, чем сохранение в штате. Сергей Вепренцев отмечает, что поиск новой работы — повод разобраться в причинах, а не принимать поспешные решения: Сильные сотрудники редко начинают поиск новой работы внезапно. Как правило, этому предшествует период, когда их карьерные или финансовые ожидания перестают совпадать с тем, что может предложить компания. Если человек вырос профессионально, ему важно вовремя дать новые задачи, возможности для развития или следующий карьерный шаг. Если вместе с компетенциями выросла его рыночная стоимость, это тоже нужно учитывать. Хороший руководитель старается не доводить ситуацию до момента, когда сотрудник открывает вакансии. При этом сам факт мониторинга рынка не стоит воспринимать как предательство. Многие специалисты периодически изучают предложения, чтобы понять свою стоимость и оценить, насколько их текущая позиция конкурентоспособна. Это абсолютно нормальная практика. Если же сотрудник долгое время показывает слабые результаты, регулярно допускает ошибки и не развивается, то в такой ситуации решение должно приниматься исходя не из факта поиска, а из эффективности человека. Иногда разумно дать ему возможность спокойно найти новое место, а иногда — расстаться раньше. Но основанием для увольнения должны быть результаты работы, а не сам поиск новой вакансии. 💬 А как Вы поступаете в таких ситуациях? Ждем ваши аргументы в комментариях. Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные станут темами следующих выпусков.

Чтобы не быть голословным к своим постам про вайбкодинг, покажу, как у нас в CRM теперь выглядит проектная аналитика. Работает в режиме реального времени. Для данных использует показатели проекта из CRM. Нейросеть подсвечивает возможные проблемные точки проекта и дает рекомендации. Далеко не со всеми я согласен, но ничего, научим и роботов управленческому мышлению. Дам ему ссылку на канал, пусть прочитает все посты и доработает отчёт ))) Тем не менее, динамика работы с проектами, благодаря появлению такого анализа, изменилась в лучшую сторону. Отчет сделан мной с помощью вайбкодинга. Ни один программист не пострадал ))

Что такое правильная коммуникация Сегодня будет короткий пост. На прошлой неделе в нашей компании провел курс корпоративного обучения коммуникациям. Одна из участниц сформулировала его итоги так кратко и емко, что захотелось поделиться. Самое ценное, что я вынесла с курса это изменение мышления. Раньше я думала о том, что хочу сказать. Теперь сначала думаю о том, что должен понять собеседник. Именно этот принцип стал для меня главным ориентиром при подготовке рабочих сообщений. Превратим эту фразу в лайфхак. Лайфхак #95 Хотите уметь успешно коммуницировать, думайте не о том, что хотите сказать. А о том, что должен понять ваш собеседник. Dixi.

🧠 #УмХорошоДваЛучше Разбираем управленческий кейс 💼 Ситуация: сотрудник стал работать значительно быстрее благодаря ИИ. Коллеги считают это нечестным и требуют пересмотреть систему оценки. ❓ Вопрос: стоит ли менять KPI в эпоху ИИ? Своими взглядами делятся Ксения Ильянович, эксперт по личной и командной эффективности, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Ксения Ильянович уверена, что сильный руководитель оценивает не затраченное время, а достигнутый результат: Для меня этот кейс звучит примерно так: "Этот нехороший человек пользуется Excel! Пусть как мы считает в столбик на листочке!" Ну бред же? ИИ - это один (!) из инструментов в работе, которые помогают приносить результат. К сожалению, многие компании все еще оцениваются сотрудников по количеству отработанных часов, следят за их экранным временем и т.п. вместо того, что оценивать по результату. Это действительно сложнее: нужно думать (а мы ох как не любим думать, слишком энергоемкое занятие) об общем результате работы команды, уметь его декомпозировать на результаты каждого своего сотрудника, понимать, что это результат можно измерить, по каким параметрам. Если мы исходим из концепции "оценка по результату", то вам не важно, сколько часов работает сотрудник и откуда (задачи-то делаем качественно и в нужные сроки), какие инструменты использует (если они безопасные и легальные). Я люблю этот подход за то, что он мотивирует сотрудника работать продуктивнее, потому что высвобожденное время он получит в свое распоряжение. Руководитель опосредованно влияет на то, как распорядится свободным временем сотрудник: возьмет еще задачу на развитие (потому что менеджер знает его цели и умеет мотивировать) или отдохнет (это тоже важно). Поэтому ИИ не влияет на подход к оценке, если вы оцениваете результаты. Другой вопрос, что мы можем и даже должны изучать опыт успешных сотрудников, чтобы понимать, что помогает им делать лучшие результаты. В данном случае, использование ИИ. Я бы подумала, как помочь остальным сотрудникам использовать нейросети для ускорения своей работы, возможно, попросила бы нашего эффективного сотрудника провести мастер-класс по этой теме, особенно если его мотивирует признание и профессиональное развитие. Если же вы проводили обучение по ИИ, то это хороший индикатор эффективности команды: кто использует возможность, а кто просто потратил время и ресурсы компании. Делайте выводы) Сергей Вепренцев подчеркивает, что внедрение ИИ требует не новых ограничений, а более зрелого управления: История, когда сотрудник стал работать быстрее благодаря ИИ, — не повод ухудшать оценку его результатов. Наоборот, это кандидат на повышение или в команду, которая занимается развитием процессов. Если человек нашел более эффективный способ работать, его опыт нужно масштабировать на всю компанию. Важно, что эффективность достигается не потому, что нейросеть работает вместо человека. ИИ — лишь инструмент. Решения, проверка результата и ответственность остаются за сотрудником. Сегодня я часто вижу обратное: даже молодые специалисты начинают использовать нейросети только после того, как руководитель покажет им практический пример. Возраст сам по себе не означает готовность к изменениям. KPI действительно стоит пересматривать, но не для тех, кто освоил ИИ, а для тех, кто игнорирует современные инструменты и снижает производительность компании. При этом внедрение ИИ требует большего контроля со стороны руководителя. Когда мышление полностью перекладывают на нейросеть, сначала растет скорость, а затем появляются серьезные ошибки. Выигрывает не тот, кто чаще использует ИИ, а тот, кто сочетает автоматизацию с профессиональной ответственностью. 💬 А как бы вы поступили в такой ситуации? Делитесь своим мнением и предлагайте в комментариях свои кейсы, самые интересные из которых разберем отдельно.

Если проблема живёт слишком долго, у неё есть фамилия Есть одна закономерность, которая многим руководителям не нравится. Если в вашем подразделении месяцами или годами живёт одна и та же проблема, то с вероятностью 99% проблема не в сотрудниках. Она в руководителе подразделения. То есть в вас. Можно менять людей. Можно штрафовать. Можно проводить бесконечные планёрки, ставить новые сроки и требовать отчёты. Но если проблема переживает всех сотрудников и продолжает существовать годами, значит, никто ею по-настоящему не управляет. Лайфхак #94 Перестаньте делегировать сложную проблему. Возьмите её под личный контроль. Разберите причины, сами погрузитесь в детали, ежедневно отслеживайте прогресс, снимайте препятствия. Не на словах, а лично. И вы с удивлением обнаружите, что проблема, которая казалась хронической, вдруг начинает решаться. Причём тем же самым коллективом, который до этого «не мог» справиться с ней годами. Управленцы часто переоценивают силу распоряжений и недооценивают силу личного внимания. Подчинённые очень быстро понимают, что для руководителя действительно важно, а что существует только на уровне деклараций. Поэтому если какая-то проблема слишком долго остаётся нерешённой, прежде чем искать виноватых, посмотрите в зеркало. Иногда для решения застарелой проблемы достаточно одного человека. Руководителя, который наконец-то начал её решать. Такая вот управленческая магия. Сталкивались?

📚 #ПервыеРешают Как решать самые сложные задачи в управлении? Мы с коллегами собрали подборку материалов о самых важных задачах, которые стоят перед руководителями при работе с командами. 📍Каждый эксперт разобрал отдельную сторону одной большой темы: как находить сильных людей, развивать сотрудников и принимать управленческие решения, влияющие на результат бизнеса. 📈 Развитие руководителя и команды 🔹 Как проверить свои компетенции руководителя на практике? канал «Лайфхаки управленца» 🔹 Как сохранить ресурс HR и команды? канал «Поток» 🔹 Как научить сотрудников брать ответственность? канал «Осознанная карьера» 🔹 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить? канал «Откровенно про карьеру» 👥 Подбор и развитие сотрудников 🔹 Как разглядеть управленческий потенциал? канал «Управление людьми по науке» 🔹 Как ускорить адаптацию сотрудника? канал «Адаптация и наставничество» 🔹 Как оценить ценность кандидата на собеседовании? канал «HeHRно» 🔹 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник? канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ» 🏢 Управленческие решения 🔹 Цена токсичного сотрудника для бизнеса канал «Читай Хачатурова» 🔹 Как правильно расстаться с сотрудником? канал «Катины заметки» 🔹 Как связать работу команды с целями бизнеса? канал «Законы перемен» 🔹 Что отличает настоящую команду от коллектива людей? канал «Карьера по своим правилам» Какие управленческие задачи стоит разобрать в следующих выпусках? Ждем ваши идеи в комментариях!

Почему обучение не работает? Долгое время сам задавался этим вопросом. Почему отправил сотрудников на обучение, а ничего не изменилось? Пригласил тренера в компанию — снова ничего. Начал учить сам — изменения есть, но очень небольшие. Почему так? Версий всегда находится много (особенно если спросить окружающих)) ) ✔️Обучение слабое ✔️Спикер не тот ✔️Сотрудники не хотят развиваться На самом деле причина почти всегда гораздо проще. После обучения никто не начинает спрашивать за полученные знания. Большинство руководителей воспринимают обучение как законченную историю. Заплатили, сотрудники сходили, получили знания. Дальше они сами должны начать работать лучше. Жизнь же показывает, что не должны. Для многих сотрудников обучение — это просто возможность вынырнуть из рутины. Смена обстановки, новые люди, интересный спикер. А если спикер еще и эмоциональный, умеет держать зал и шутить, то впечатления от выступления очень быстро начинают подменять сами знания. Все возвращаются воодушевленными. Обсуждают, как было интересно. Но проходит неделя, потом вторая — и все продолжают работать так же, как раньше. Потому что знания сами по себе ничего не меняют. Меняет только их применение. Лайфхак #93 Применение знаний, полученных на обучении начинается тогда, когда руководитель начинает спрашивать за них. ❔ «Что из обучения ты уже используешь?» ❔ «Что изменил в своей работе?» ❔ «Что получилось?» ❔ «Что не получилось?» Догадываюсь, что чувствует часть читателей (я был таким же, кстати): «Получается, мне самому тоже нужно ходить на эти обучения, чтобы понимать, чему вообще учили сотрудников?» Поздравляю! Вы только что добрались до самой важной мысли. Руководитель не может контролировать то, чего сам не знает. Поэтому хорошее обучение — это не когда привезли «сильного спикера». Хорошее обучение — это когда через месяц сотрудники работают иначе. А у вас как? Получалось превратить обучение в реальные изменения? Или все заканчивалось словами: «Было очень интересно»?

Немного вынырнул из вайбкодинга, поэтому вернёмся к лайфхакам.

🧠 #УмХорошоДваЛучше Когда имеет смысл продолжать работу в одной компании, а когда — менять? Сегодня своими взглядами делятся Надя Коновалова, HRD Goodt | LANSOFT, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Надя Коновалова подчёркивает, что оставаться стоит там, где есть рост и сильный руководитель: Существует простой маркер: вы просыпаетесь и вам правда интересно, что будет сегодня: у вас есть задачи, которые развивают вас как специалиста, от которых у вас загораются глаза. Второй маркер — вы постоянно учитесь чему-то новому, и это отражается на вашей рыночной цене. Если через полгода вы стали дороже как специалист, значит, вы действительно прогрессируете на своей должности. Оставаться только потому, что вы привыкли к этой компании, этим коллегам или вам страшно уходить — очень плохая карьерная стратегия. Это скорее уныние, сравнимое с болотом, чем работа и жизнь. Поскольку сейчас кризис, многие скажут: «Ты с ума сошла?» А я скажу иначе: в шторм как раз видно тех, кто умеет плавать. Уходить стоит не просто ради +20% к зарплате, ведь это слишком скучная тактика. Однако, если ваш потенциал систематически недоиспользуют, если вы уже эксперт, а вас продолжают держать в роли исполнителя — стоит серьезно задуматься над сменой обстановки. И да, 70% всё ещё уходят от менеджеров, а не от компаний. Если ваш руководитель двигает вас вперёд, даёт вам сложные задачи и при этом не боится, что однажды вы его обгоните, заняв его место — такое нужно беречь как зеницу ока. Вот короткий чек-лист, когда вам пора собирать вещи: — Вы перестали нервничать перед чем-то важным — значит, вам уже всё равно, вам просто неинтересно здесь работать; — Вас не зовут на совещания даже собственного отдела; — Вместо адекватного обучения и помощи вас посылают изучать YouTube; — Вы знаете ответы на все вопросы на уже год вперёд. Возможно, вам покажется это стабильностью, но это далеко не так. Когда оставаться: — Руководитель говорит о вашем развитии за кофе в пятницу, а не раз в год; — Вам дают проекты, за которые даже страшно браться; — Вы можете легально попробовать себя в другой роли внутри компании; — Ваша зарплата растёт быстрее инфляции. Мы приходим на работу за деньгами, а остаёмся из-за хороших руководителей, лояльного отношения, достойной оплаты и многих других позитивных вещей, которые уже стали частью нашей жизни.  Спросите себя честно: вы там, где хотите быть? Если нет — чего же вы ждёте?) Сергей Вепренцев отмечает, что решение о смене компании должно быть осознанным: Решение остаться в компании или искать новое место работы всегда стоит принимать не только исходя из уровня зарплаты или эмоций. В первую очередь важно честно ответить себе на вопрос: помогает ли текущая работа приближаться к вашим личным и профессиональным целям? Если компания дает возможность развиваться, осваивать новые компетенции, работать с сильными наставниками и видеть понятные карьерные перспективы, это серьезный аргумент в пользу того, чтобы продолжать работу. Не менее важно оценить сам рынок: интересна ли вам эта отрасль, есть ли у нее потенциал роста, соответствуют ли ваши навыки и уровень дохода рыночным реалиям. Когда работа позволяет расти вместе с бизнесом и усиливает вашу профессиональную ценность, менять ее только ради перемен зачастую не имеет смысла. Но бывают ситуации, когда смена работодателя становится логичным следующим шагом. Например, если текущая должность больше не приближает вас к вашим целям, а изменить ситуацию внутри компании объективно невозможно. При этом важно сохранять объективность: далеко не всегда проблема заключается в работодателе. Если сотрудник не показывает результатов, отсутствие карьерного роста или новых возможностей вполне объяснимо. Поэтому сначала стоит оценить собственный вклад и понять, что именно зависит от вас. Если же вы выросли как специалист, стабильно приносите ценность бизнесу, но компания не замечает этого, не предоставляет возможностей для дальнейшего развития или сам бизнес находится в кризисе и теряет перспективы, имеет смысл изучить рынок. Смена компании должна быть осознанным выбором в пользу новых возможностей, когда текущая среда перестает способствовать вашему развитию. Обсудим в комментариях?

«Незаменимые» сотрудники Ранее я уже писал несколько постов на похожие темы. Но сегодня в бота пришел вопрос, который, с разрешения автора, разберу отдельно. Если сотрудник формально выполняет задачи, но не вникает в их суть. Мыслит поверхностно, работает поверхностно, но работает. При этом каждые полгода просит повышения зарплаты и должности. На предложение глубже погружаться в задачи и делать их качественнее ничего не меняется. Затем начинает устраивать тихий саботаж: собирает сотрудников по углам и в курилке, негативит, распускает слухи и сплетни Как поступить с таким сотрудником? Разговоры и детальный разбор задач не помогли. Считает себя недооцененной звездой. Ничего вас в этой ситуации не напрягает? Меня — напрягает. Звезда не может быть недооцененной. Она либо есть, либо разговоры о собственной исключительности — это манипуляция. Назовите мне (и себе) хотя бы одну действительно недооцененную звезду в вашем коллективе. Если человек считает себя гением, но так и не получил признания в компании, первый вопрос, на который нужно ответить, — почему так? В 90% случаев окажется, что история про «недооцененность» — это удобная конструкция, на которую человек опирается для выживания или построения собственной карьеры. С теми, кто распускает слухи и сплетни, разговор должен быть коротким. А именно — спрос за результат и дальнейшее увольнение. Почему сразу увольнение? Потому что я не видел ни одного по-настоящему результативного сотрудника, который жил бы сплетнями. Ситуация осложняется тем, что такие люди, как правило, обладают хорошо подвешенным языком. Они умеют создавать видимость результата. И даже если вам, как руководителю, отсутствие результата очевидно, своему окружению они нарисуют совершенно другую картину. Расставание с таким человеком почти наверняка будет подано как увольнение эффективного менеджера неадекватным руководителем. Но мы с вами опытные руководители и должны уметь отделять зерна от плевел. Теперь отвечу на популярный вопрос: «А как же второй шанс? Ведь когда его попросишь, он дает результат». Задайте себе другой вопрос: а если не попросишь? Сколько времени эта «недооцененная звезда» работает у вас в компании? Как она выросла за это время? Насколько благодаря ее усилиям выросла компания? Если ответ — «никак», то вы уже знаете, что делать. Да и другого ответа в подобных историях, как правило, не бывает. Цените тех, кто развивается сам и развивает компанию. Тех, кто сначала дает результат, а уже потом его догоняют повышение дохода и карьерный рост. Все остальное — от лукавого. Обсудим?

Пройди тест, какой ты управленец! Как вам название? Если думаете, что кликбейт, то зря. Я продолжаю демонстрировать вам возможности гуманитарного программирования — вайбкодинга. Для подписчиков своего канала сделал интересные управленческие тесты по мотивам собственных публикаций. Чтобы проходить было интереснее — сделал закрытое рейтингование. По прохождении теста вы не только сможете узнать уровень своих знаний, но и понять, на каком месте вы среди всех прошедших тест. Итак, проверяйте силы. Пройти тест!

Коллеги, сделали для вас новую папку с каналами для руководителей, предпринимателей, HR и всех, кто строит сильные команды. Внутри собрали экспертов, которые делятся практическими материалы по управлению людьми, развитию бизнеса, найму, лидерству, бизнес-процессам и управленческим решениям. Добавляйте папку и открывайте для себя новые сильные каналы.

Своими глазами увидел революцию Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел. Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot) пишет код. Человек принимает результат почти без правок, не вникая глубоко в логику, и просто «ловит вайб» (ощущение), что всё работает. И я вам скажу, что эта революция будет крупнейшей на рынке ИТ-персонала за последнее (если не всё) время. Кто ещё не запрыгнул в этот летящий на всех парах локомотив вайбкодинга имеет все шансы оказаться на обочине рынка. Ладно, если коротко. За пару дней автоматизировал то, что не мог автоматизировать за несколько лет. Много внутренней отчетности для управления компанией доступны мне по одному клику (а некоторые и сами приходят без клика). Её показать не смогу в силу приватности, но коллеги оценили. Вам же покажу один из продуктов - бот «Спроси Вепренцева», обученный на базе материалов этого канала. Смело задавайте ему вопросы про работу управленца и поделитесь впечатлениями о его работе в комментариях. Также напишите, сколько времени у меня ушло на создание бота?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Как меняется отношение сотрудников к карьере и работе в 2026 году? Сегодня сотрудники всё чаще пересматривают свои карьерные приоритеты, а работодатели сталкиваются с новыми ожиданиями. Что меняется и как на это реагировать руководителям? Сегодня своими взглядами делятся Анастасия Климчук — карьерный консультант и HR-эксперт, помогающий специалистам находить новые карьерные векторы и достигать профессиональных целей, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Анастасия Климчук считает, что в 2026 году карьерные амбиции всё чаще уступают место стремлению к стабильности: Российский рынок труда‑2026. 5 лаконичных трендов: ✅ Рынок развернулся — компании перешли от массового найма к точечному удержанию ключевых кадров. Вакансий меньше, резюме больше. Зарплаты растут, но медленнее. Сотрудники цепляются за место из‑за неопределённости. ✅ Выгорание — главная причина увольнений. Эмоциональное истощение стало массовым, особенно в продажах, HR и сервисе. Руководители часто не видят или не умеют помогать. ✅ Карьерный реализм — работа = доход, а не призвание. Быстрого роста почти никто не ждёт. Сменить профессию готовы многие, но на практике держатся за стабильность. ✅ Поколение Z — меняют работу быстро, не задерживаются дольше года. Деньги не главное; уходят из‑за жёсткого контроля. Ценят гибкость и прозрачность. ✅ Классический найм уступает место портфельной занятости — всё больше людей совмещают основную работу с фрилансом и проектами. Это новая норма. Вывод для работодателей: Фокус — не на найм, а на удержание. Инвестируйте в климат, гибкость и профилактику выгорания. Кто продолжит давить жёстким контролем — потеряет лучших. Сергей Вепренцев обращает внимание, что карьерные возможности растут у тех, кто использует ИИ как инструмент, а не как замену себе: В 2026 году отношение сотрудников к карьере заметно меняется под влиянием технологий и искусственного интеллекта. У многих появляется ощущение, что нейросети могут построить карьеру «под ключ»: выбрать направление, составить резюме, подсказать обучение, подготовить к собеседованию и даже принять часть решений. Но именно здесь возникает важное расслоение. Одни используют ИИ как инструмент, который помогает быстрее анализировать, проверять идеи и освобождать время для более сложной работы. Другие начинают считать, что думать за них должна нейросеть. В результате разница между этими группами будет только расти. Карьерные шансы выше у тех, кто сохраняет самостоятельность мышления, умеет ставить задачи, критически оценивать ответы ИИ и брать ответственность за решения. Технологии становятся доступными всем, поэтому преимущество дает не сам факт их использования, а зрелость, инициативность и способность оставаться человеком в работе. В эпоху ИИ выигрывают не те, кто делегировал себя нейросети, а те, кто усилил с ее помощью собственный профессионализм. Сталкивались с изменением отношения со стороны сотрудников? Поделитесь опытом в комментариях 👇🏻

Метод противоречий Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении. У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании. Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить. Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно. Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий. Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего. Лайфхак №92 Следите за противоречиями между словами людей, результатами их работы и собственными наблюдениями. Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы. Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании. С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение. В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение. Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать. В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?

Изучайте людей Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще. Лайфхак #91 Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним. Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?