People Management Tech

🚀 Как выйти на новый уровень в эпоху ИИ и оптимизации? 29-30 сентября в Москве состоится XV Всероссийский Форум по цифровизации корпоративного обучения «ЦИФРОВОЕ ОБУЧЕНИЕ 2026». Более 80 руководителей по дистанционному обучению встретятся, чтобы переосмыслить подходы к корпоративному обучению в условиях оптимизации бюджетов, высокой нагрузки на команды и стремительного развития технологий В деловой программе: ➡️ 2 дискуссии: «Как выбирать инструменты и платформы для цифрового обучения сегодня?» и «ИИ в корпоративном обучении – где работает, где нет и почему?» ➡️ Круглый стол: «Как переосмыслить подход к цифровому обучению в условиях оптимизации?» ➡️ Цифровая лаборатория на тему: «Как применять ИИ в разработке обучения?» ➡️ 19 кейсов и докладов от экспертов по цифровизации корпоративного обучения ➡️ В перерывах между насыщенной деловой программой вас ждет нетворкинг с руководителями по обучению Среди приглашенных спикеров директора по обучению из компаний: OZON, HOFF, ПЕРЕКРЁСТОК (X5 RETAIL GROUP), РОСТЕЛЕКОМ, DODO BRANDS, S8 CAPITAL и другие 🔗 Узнать подробности и зарегистрироваться Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН 7723384834 erid: 2VSb5zBVsLE

Компании сами выращивают пассивность Недавно мы говорили о просиживателях штанов, которые хорошо маскируются под нормальный рабочий процесс. Теперь неприятный поворот: часть такого поведения появляется не из личной корысти или лени, а потому, что компания сама очень хорошо этому обучает. Не на курсах, а ежедневной практикой, и по сути, объясняет людям, как здесь безопаснее работать. Как это обычно происходит? Сначала человек предлагает идею, а ему прямо или косвенно дают понять, что сейчас не время. Но если человек активный, он не останавливается, берёт на себя ответственность и получает задачу без достаточных полномочий. Ошибается — что возможно, если идея новая и требует проработки, а компания к ней не готова. И видит, что ошибка обходится ему дороже, чем бездействие соседу. Либо же он наблюдает, как любое решение проходит через три согласования и застревает в руководственных дебрях. Через некоторое время этот человек становится осторожнее и даже пассивнее. Он понимает правила игры, в которых безопаснее ждать, согласовывать, не спорить, не делать лишнего. Быть скорее правильным, чем полезным. Такие люди вырастают в руководителей, но их страх ошибки превращается в систему проверок. И каждая проверка выглядит разумной, но вместе они меняют поведение: ответственность падает, скорость снижается, сотрудники всё меньше думают сами и ждут указаний. То же самое с метриками — люди быстро “оптимизируются” под показатель. Если важна одна цифра, будут спасать её, а если важен отчёт, будет красивый отчёт. Может быть ещё более жёсткая история, когда руководителю оставляют ответственность, но забирают у него право реально управлять. Руководитель вроде отвечает за команду, но задачи ставятся сверху в обход него. И команда быстро понимает, куда смотреть. Так появляется пассивность, которую потом ставят людям в вину. Только выращивали её не сотрудники в тайном клубе бездельников, а реальные управленческие практики конкретной компании. Система всегда обучает, даже когда никто не открывал корпоративный университет. Вопрос только в том, чему именно она учит людей каждый день. P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как даже сильные сотрудники постепенно превращаются в пассажиров. #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

Куда можно пускать ИИ, а куда пока не надо Gartner оценил влияние ИИ на 25 HR-процессов по трём параметрам: насколько он меняет процесс, улучшает решения и насколько зрелые решения уже есть на рынке. Хорошее сравнение, очень показательно и подтверждает уже мною сказанное. Автоматизация с помощью ИИ следует за наведением порядка с процессами. Похожий вывод делает и Gartner: 72% HR-руководителей считают, что для получения продуктивности от ИИ необходимо перестраивать сами рабочие процессы. Где ИИ полезен в HR? То, о чём я уже говорил раньше, никуда не делось: тексты, документы, стандартные коммуникации и другие повторяющиеся операции. В адаптации, например, ИИ может забрать часть такой работы. Gartner показывает ещё одну интересную вещь: большой потенциал есть в оценке кандидатов, определении дефицитных компетенций, карьерных маршрутах, стратегическом планировании и работе с данными. В преемственности и развитии руководителей ИИ скорее становится советником. А культурные, межличностные и другие подобные вопросы по-прежнему сильно зависят от человека. Не про HR один я говорю: эта логика применима к любому бизнес-процессу. Вот такой чек-лист я вам собрал, чтобы проверить применимость ИИ в процессе: 1️⃣ Много ли одинаковых операций? Чем больше объём и повторяемость операций, тем выше эффект. Ради нескольких редких случаев отдельное ИИ-решение может не окупиться. 2️⃣ Описаны ли процесс и правила? Если работа держится в голове опытного сотрудника, а решения принимаются “по ситуации”, ИИ масштабирует лотерею и беспорядок. В этом и состоит главное узкое место ИИ — он хорошо действует в чётко заданных границах. 3️⃣ Есть ли нормальные данные? Нужны единые определения, достаточная история и понятный результат, иначе ИИ будет уверенно предлагать то, чего в реальности не было. Он и на хороших данных может галлюцинировать, а тут тем более. 4️⃣ Можно ли проверить результат и сколько стоит ошибка? Расчёты проверить легко, а правильность выбора преемника или стратегии — только через время. Чем выше риск, тем важнее будет контроль человека. Ну и кто-то за такие решения должен брать ответственность. 5️⃣ Нужно ли межличностное взаимодействие? ИИ соберёт данные, найдёт противоречия и предложит сценарии. Но конфликт интересов, сложный разговор или кризисное решение машине не передашь, доверие она с человеком не выстроит. Поотвечав на эти вопросы, можно выйти на три рабочих варианта: ➡️ ИИ исполняет массовую и стандартную работу. ➡️ ИИ моделирует, готовит прогнозы и варианты для обсуждения. ➡️ ИИ помогает человеку, который принимает решение и отвечает за последствия. ➡️ Есть и четвёртый: ИИ пока не нужен. Если процесс нестабилен, не описан, данных мало, а пользу невозможно оцифровать. Если же ИИ всё же дал эффект, вопрос в решении — покупать или делать своё. Крупная компания может окупить собственное решение масштабом. Небольшому бизнесу чаще нужен готовый инструмент для отдельных операций. ИИ не стоит “внедрять в функцию”. Имеет смысл поручить ему конкретную работу, понимать ожидаемый эффект и заранее определять, где заканчиваются “полномочия технологии” и человек должен принимать решения самостоятельно. P.S.: Согласны? Ставьте 🔥. И делитесь своими соображениями. #иишница #управление #эффективность @PeopleManagementTech

❓ Как мотивировать и поддерживать вовлеченность сотрудников, когда реальность не оставляет запаса прочности? 10-11 сентября в Москве состоится XXII Всероссийский Саммит по мотивации персонала C&B Russia Summit 2026. Более 150 директоров по мотивации и директоров по персоналу встретятся, чтобы обсудить, как добиваться большей эффективности при меньших ресурсах, выстроив жизнеспособную стратегию мотивации в условиях 2026-2027 годов В деловой программе: ⚡️ 4 круглых стола о C&B-трендах, сокращении затрат на персонал, мотивации сотрудников и эффективности AI ⚡️ C&B-мастерская на тему: «Как мотивировать и удерживать разные категории сотрудников в условиях дефицита ресурсов?» ⚡️ Открытый диалог на тему: «Как требовать роста эффективности при сокращении бюджета и не разрушить отношения?» ⚡️ 14 кейсов и докладов от экспертов по компенсациям и льготам ⚡️ В перерывах между насыщенной деловой программой вас ждет нетворкинг с директорами департамента C&B Среди подтвержденных спикеров руководители по мотивации из компаний: ЯНДЕКС, Т-БАНК, X5, НЛМК, РОСТЕЛЕКОМ, АЛЬФА-БАНК, ЭТАЛОН, ЧЕТЫРЕ ЛАПЫ, НПП ТОРИЙ и другие 🔔 Зарегистрироваться можно здесь Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН 7723384834 erid: 2VSb5yx9yo8

Самое-самое за июль В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. Постов было меньше обычного, и они получились довольно насыщенными. Цитаты месяца: "Активность сотрудников — это хорошо. Проблема начинается тогда, когда активность начинают путать с пользой для бизнеса." "Личная продуктивность и стратегическая ценность роли — связанные, но всё-таки разные вещи." "Именно так экономический разрыв превращается в проблему отношений." В июле мы говорили о том, как компании оценивают пользу сотрудников, почему даже сильная работа больше не гарантирует безопасности и откуда берётся разрыв между ценностью человека для бизнеса и его ценой на рынке. Итак, лучшие посты: ✅ Бурная деятельность не равна пользе. Некоторые сотрудники всегда заняты, заметны и убедительны. Только результат почему-то всё время находится где-то рядом. ✅ Google увольняет лучших. Что вообще происходит? Даже сильная команда может оказаться ненужной, если бизнес решил строить другую компанию. ✅ Почему новые сотрудники продолжают стоить дороже старых. Компания покупает новичка по сегодняшней цене, а зарплата давно работающего сотрудника часто остаётся результатом вчерашних решений. ✅ В России всё иначе… кроме экономики. Рынок уже на старте платит не за красивое название профессии, а за дефицит и ожидаемую пользу. В июле продолжилась #Серия_Просиживатели_штанов и начались #Серия_Цена_лояльности и #Серия_Новые_правила_игры. Это темы, которые мы с вами будем ещё разбирать дальше. 👉 В канале всё так же есть большие подборки: • 25 самых-самых постов 2025 года, • про обучение, • о сильных руководителях, • об эффективных отношениях. Практика и живой опыт — всё самое интересное из моей карьеры за 30 лет, а не из “книжной теории”. P.S.: Поставьте, плиз, реакцию: 🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂 👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё. 🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а). #дайджест @PeopleManagementTech

Если вы лучший — это ещё ничего не гарантирует История с Google показала неприятную вещь: сокращение сильной команды может быть не оценкой её работы, а следствием решения о том, какой должна стать компания дальше. И здесь ломается привычная сделка, на которой десятилетиями строилось множество карьер: хорошо работаешь — становишься нужнее, а тебе безопаснее. В стабильной системе это правило обычно работает как часы. Лучшие создают больше результата, и никто их менять не захочет: замена обойдётся дороже. Но при серьёзной перестройке бизнес сначала решает, какие функции, роли и компетенции ему нужны для дальнейшей жизни, а потом уже выбирает людей внутри новой конструкции. Личная продуктивность и стратегическая ценность роли — связанные, но всё-таки разные вещи. Я это знаю из практики. Мне доводилось видеть сильных специалистов, с которыми расставались. Они были в подразделениях, которые объединялись, централизовались или усыхали, ведь новая модель требовала другого распределения функций. Лучшие чаще находили место в новой системе, но сохранить все прежние роли было невозможно. И отсюда не следует, что стараться бессмысленно. Ваш сильный результат увеличивает число доступных вариантов, так как хорошего специалиста выгоднее перевести или встроить в другой процесс. Дефицит сильных экспертов может соседствовать с избытком людей в других сегментах. Но обещание “стань лучшим, и с тобой ничего не случится” больше похоже на мантру. Компания покупает вклад в конкретной роли и модели бизнеса, и пока эта роль нужна, результат повышает ценность. Когда меняется сама потребность, защищает уже не только глубина специализации, но и способность перенести накопленную ценность в другую задачу. Если, конечно, там место не занято. Именно поэтому жизненный цикл разных ролей всегда отличался: экспертные позиции обычно требуют бОльших вложений, но даже они не существуют отдельно от потребностей бизнеса. Сильный сотрудник не становится бесполезным сразу, но его роль вполне себе может. Санкции, регулярные изменения, новые технологии и прочий прогресс никто не отменял — эти чёрные или белые лебеди кружат над экономикой в постоянном хороводе. Поэтому стоит задуматься, а какой навык в вашей работе (или работе ваших лучших людей) останется ценным, даже если нынешняя роль сильно изменится. ❓Вы точно понимаете, за что вам платит компания: за высокий результат вообще или за результат в функции, которая пока ей нужна? А если вы владелец или ТОП — за что платите вы? #управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры @PeopleManagementTech

«Вам не скажут этого на собеседовании. А в этих каналах вы узнаете.»👀 Знаете, чем отличаются те, кто годами сидит на одной позиции, от тех, кто растёт каждый год? Правильной информацией в нужное время. И сейчас она перед вами 👇 Мы собрали подборку каналов, которые читают HR-директора, топ-менеджеры и те, кто скоро ими станет: 📌 Карьера — как расти, когда кажется, что потолок уже достигнут 📌 HR изнутри — что на самом деле думает рекрутер, глядя на ваше резюме 📌 Управление командой — почему одних руководителей обожают, а от других бегут 📌 Лидерство — навыки, за которые платят в 3 раза больше 📌 Бизнес без воды — кейсы, инсайты и решения, которые работают ⚡️ Эти каналы не расскажут вам «10 секретов успеха». Они дадут то, что реально можно применять уже завтра на работе. Выбирайте, что почитать — через год скажете себе спасибо 🙌 👉 https://t.me/addlist/fjs93aMLO94yZWRi Добавить канал в подборку⚡️

📚 #ПервыеРешают Самые частые ошибки руководителей Ошибки в управлении редко возникают из-за нехватки знаний. Чаще — из-за привычных решений, которые незаметно становятся нормой. 📍Мы с коллегами собрали материалы о самых распространённых управленческих ошибках и способах их избежать. В этом выпуске: 🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя? канал «Лайфхаки управленца» 🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление? канал «Карьера по своим правилам» 🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях? канал «Катины заметки» 🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR? канал «Ментор руководителей» 🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий? канал «People Management Tech» 🔹 Почему руководители недооценивают силу признания? канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ» 💬 Какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в вашей практике? Делитесь в комментариях!

📌 Всероссийский Форум директоров по персоналу 9 сентября в Москве пройдет «HR-СТРАТЕГИЯ 2027» — более 80 HRD встретятся, чтобы найти ответ на главный вызов 2027 года: как добиваться большей эффективности меньшими ресурсами. Также планируют обсудить, как повышать производительность без роста численности, оптимизировать расходы на персонал, внедрять ИИ и автоматизацию в HR-процессы и при этом сохранять вовлеченность сотрудников и устойчивость бизнеса. В деловой программе: 🔴2 круглых стола: «Как пересмотреть HR-стратегию к вызовам 2027 года?» и «Как найти баланс между развитием персонала и оптимизацией?» 🔴открытое обсуждение на тему: «Как еще справляться с увеличением производительности при ограничениях на рост фонда оплаты труда?» 🔴8 кейсов и докладов от директоров по персоналу из компаний из ключевых секторов экономики: от банков до промышленности 🔴в перерывах между насыщенной деловой программой вас ждет нетворкинг с HRD Ключевые вопросы Форума: 🔖Как пересмотреть HR-стратегию к вызовам 2027 года? 🔖Как повышать производительность труда без увеличения численности? 🔖Как оптимизировать расходы на персонал без потери качества? 🔖Цифровой HR: как внедрять ИИ и автоматизацию HR-процессов в 2027 году? Среди подтвержденных спикеров директора по персоналу из компаний: СБЕР, ЭТАЛОН, ЭН+, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ИРКУТСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ, НЕФТЬМАГИСТРАЛЬ Зарегистрироваться и посмотреть детали Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН 7723384834 erid:2VSb5ySTCpr

В России всё иначе… кроме экономики Периодически выходят рейтинги зарплат выпускников, после которых родители начинают мысленно отправлять детей в инженеры и программисты. Мне в таких данных интереснее другое: они хорошо показывают, за что рынок готов платить уже на входе. Я сам подрабатывал у отца ещё студентом, а выпускался в кризис 1998 года с дипломом по банковскому делу. Потом искал работу по профилю за деньги, а не за спасибо — всякое было. К начинающим компании подходят очень и очень утилитарно, чаще так: • большие рассматривают их как инвестиции, вкладываются и готовят под себя; • небольшие учат в бою и гоняют на “чёрной” работе. Кто осваивается, растёт. Остальные ищут себя в других направлениях — не там, куда их отправили родители (и могут стать гораздо более успешными). Начинающих может быть много, а сильных людей всё равно мало. В России есть данные Роструда, в США есть похожая статистика, а Visual Capitalist собрал из неё свежий рейтинг. Картина похожая: технические и прикладные направления наверху, разница между верхом и низом — более, чем вдвое. Но состав лидеров отличается: • в России в топе выпускники управления водным транспортом, морской техники, геологии… После поправки на региональную стоимость жизни среди лидеров остаются нефтегазовое дело, металлургия, морской транспорт и машиностроение. • США верх списка заняли компьютерная и другие инженерные специальности. Ничего загадочного: у каждой экономики своя структура и свои дефициты. В России сильнее роль добычи, промышленности, технологий и транспорта. СберАналитика смотрела уже не специальности, а отрасли, но картина похожая. А внизу российского списка лингвистика, дизайн, журналистика и реклама. Разрыв с верхней границей мощный — примерно 2–2,5 раза, и в США пропорция почти та же. Кстати, это не “ценник специальности”, ведь данные показывают доход выпускников, но не всегда позволяют понять, кем именно они работают. В России поверх профессии накладывается территория. Условия на Севере, Дальнем Востоке, в Москве и других регионах заметно различаются, там и стоимость жизни, и сложность работы и концентрация крупных работодателей. После региональной корректировки часть верхних значений снижается, но разрыв между группами остаётся. Что я из этого вынес? Высшее образование и выбор абитуриентов часто меняются медленнее спроса работодателей. Красивого диплома легко может не хватить, он не создаст спрос на навыки, которых рынку и без того достаточно. У них там иначе? Да, рынки отличаются, но принцип один и тот же: дороже стоит то, без чего сложнее обойтись. ❓Были у вас случаи, когда выпускник «не той» специальности оказался сильнее профильного? P.S.: Ставьте 🔥, если согласны и было полезно. #деньги #цифры #мнение @PeopleManagementTech

Просиживатели редко выглядят ленивыми Тут мы говорили про бурную деятельность, которая маскируется под пользу. Теперь развернём камеру: настоящие просиживатели штанов на практике не всегда выглядят как карикатурные лентяи. Этот волшебный навык и делает их живучими. Если человек демонстративно ничего не делает, постоянно исчезает и срывает сроки, управленческая задача неприятная, но понятная — такого сразу видно. Сложнее с теми, кто встроился в систему и создаёт нагрузку своим присутствием. Они вовремя приходят, ходят на встречи и их организовывают. Сдают отчёты и соблюдают процедуры. Наизусть помнят, кого надо поставить в копию. Умеют сказать “давайте зафиксируем”, “надо согласовать”, “это требует отдельного обсуждения”. Внешне всё прилично, но внутри минимальный вклад. Я писал, как в больших системах появляются функционеры, которые не столько создают результат, сколько хорошо обживаются в управленческой модели. Их сила не в продуктивности, а в понимании правил выживания. Просиживатель штанов похож на такого функционера в миниатюре. Он знает, как не стать крайним и как не взять на себя лишнего. Как участвовать в процессе, но не отвечать за итог. Как быть достаточно заметным, чтобы не забыли, и в меру неприметным, чтобы не дали сложную задачу. Самое неприятное, что такие люди часто удобны руководителям “без огня”. Они не спорят, не задают неудобных вопросов, не требуют изменений. На фоне сильных сотрудников, которые могут подсветить слабость процессов, просиживатель штанов выглядит почти комфортно. Компании часто делают похожую ошибку: они начинают защищать не самых полезных, а самых удобных. Если ценится формальное присутствие, просиживатель штанов будет присутствовать. Если ценится количество согласований, он будет согласовывать. Если ценится отсутствие проблем, он сделает всё, чтобы проблем вокруг него не было видно — даже если движения вперёд и пользы тоже нет. 💡 Просиживатель штанов редко разрушает бизнес одним действием, он(а) просто снижает продуктивность вокруг себя. А если таких людей много, команда едет, как тележка с квадратными колёсами. ❓Хотите поговорить о том, как компании сами создают такое поведение? И почему это не снимает ответственности с самих людей. Ставьте 🔥, если было полезно и хотите читать серию дальше. #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

Сравнивать надо сравнимое Существенную часть карьеры я работал в банках: занимался стратегией, организационными изменениями, оптимизацией процессов, численности и корпоративных функций. И пользуясь этим опытом, сейчас помогаю коллегам из Ассоциации организационного развития собрать банковскую выборку для отраслевого бенчмаркинга 2026 года. Смысл простой: понять не "сколько людей должно быть в HR, финансах или ИТ вообще", а как устроены сопоставимые банки с учётом масштаба, структуры, централизации, автоматизации и реальной нагрузки. Такие данные помогают отличить избыточную численность от плохо устроенных процессов. И не начинать очередную оптимизацию только потому, что у кого-то в презентации цифра меньше. Если вы работаете в банке или другой крупной компании, но тема вам в принципе актуальна, пишите мне в личку — расскажу подробнее и помогу.

Почему новые сотрудники продолжают стоить дороже старых РБК опубликовал данные Росстата о феномене, который давно известен: недавно нанятые сотрудники нередко получают больше тех, кто уже много лет работает в компании — это явление называют инверсией зарплат. В головах людей, которые это видят, возникает ощущение несправедливости. Компания больше ценит новичка, чем человека, который годами создавал результат. При этом рынок вообще не знает критерия справедливости, и тут в действии совершенно другие механизмы. На самом деле новость не столько про зарплаты, сколько про то, что у каждого сотрудника одновременно существует две стоимости: внутренняя и внешняя. То, сколько сегодня стоит привлечь человека с нужными знаниями и опытом, определяет внешний рынок — и только он. Тогда как внутренняя зарплата сотрудников складывается из прошлых решений: стартового оклада, ежегодных пересмотров, повышений и бюджетных ограничений. Когда рынок динамичен (как сейчас), эти две цены расходятся. Когда нужных людей не хватает, компании начинают конкурировать за них, прежде всего, деньгами. В такой ситуации новый сотрудник фактически покупается по сегодняшней цене, а давно работающий остаётся внутри вчерашней. Не потому, что они обязательно лучше, а потому, что одного компания оценивает по текущему рынку, а другого — по истории их отношений. За годы работы я видел это в банках, технологических компаниях и небольших бизнесах. Особенно быстро разрыв появляется при росте или перестройке: новые роли нужно закрывать сейчас, а всю систему оплаты в одночасье пересчитать невозможно. Деньги — это только первый слой. Если компания не отслеживает логику решений и возникающие перекосы, существующий сотрудник считывает недвусмысленное сообщение: новый человек важнее, а его собственный вклад давно стал привычным. Именно так экономический разрыв превращается в проблему отношений. Исследования показывают: ощущение несправедливости само по себе повышает намерение уйти. Но качество управления и доверие к руководителю способны заметно ослаблять этот эффект. Поэтому исправить инверсию зарплат одним пересмотром окладов не получится. Да и не каждая экономика компании выдержит одномоментный пересмотр всей системы оплаты. Стоит одновременно разбираться с ценой ролей, вкладом людей, решениями руководителей и доверием к правилам. Цена труда определяется рынком, а цена лояльности уже системой управления. За тридцать лет я ни разу не видел компанию, которая потеряла бы сильную команду только из-за зарплат. Зато много раз видел, как разница в оплате становилась последней каплей после целой цепочки управленческих решений. ❓ Сталкивались ли вы с инверсией зарплат? Как ваша компания решала эту проблему? P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжение. #деньги  #управление  #продуктивность #Серия_Цена_лояльности  @PeopleManagementTech

Google увольняет лучших. Что вообще происходит? Google увольняет людей из направления, которое большинство компаний сегодня пытается усилить. На первый взгляд это выглядит странно, а на самом деле вполне логично. На мой взгляд, никакой катастрофы нет — ни у Google, ни на рынке, просто здесь в действии гораздо более фундаментальные факторы. На графиках сокращений технологических компаний это тоже не выглядит большой новостью. Скорее, частью регулярной перестройки бизнеса. И самое простое объяснение — компании экономят или заменяют людей ИИ. Иногда так и есть. Но самое простое — далеко не всегда самое верное. Google сложно заподозрить в нехватке денег. Компания одновременно покупает новые компетенции за десятки миллиардов, вкладывается в другие направления и… сокращает сильные команды. Противоречие исчезает, если смотреть не на качество людей, а на то, какую организацию компания собирается строить дальше. Мне не раз приходилось участвовать в орг.изменениях, где пересматривались не только слабые процессы и подразделения. После объединения компаний, смены стратегии или операционной модели часть вполне нормально работающих функций начинала дублироваться, теряла прежнюю роль или должна была работать совсем иначе. Для конкретного человека решение выглядело как оценка его работы, а для бизнеса оно было следствием новой архитектуры. Сокращение поэтому не всегда означает кризис и точно не является приговором профессионализму сотрудников. Иногда компания просто перестаёт считать прежнюю конструкцию лучшим способом двигаться дальше. Всё чаще бизнес выбирает уже не между хорошим и плохим. Он выбирает между сегодняшним успехом и тем, что поможет выиграть завтра. Это не отменяет продуктивность и не превращает людей в расходный материал, но заставляет по-другому посмотреть на саму организацию. Для всё большего числа компаний она перестаёт быть чем-то, что можно один раз построить и потом годами улучшать. Всё чаще её приходится регулярно пересматривать вслед за изменением стратегии, технологий и рынка. Плохо проведённая перестройка легко уничтожает накопленные знания, связи и управляемость. Поэтому ценность имеет не само сокращение, а способность понять, что именно надо изменить, что сохранить и как провести компанию через поворот без потери результата. Так что вопрос уже не только в том, насколько хорошо работает та или иная команда. Всё чаще приходится спрашивать себя: нужна ли компании именно такая команда в той организации, которую она строит? Задам пару вопросов “на подумать”: • Если завтра стратегия вашей компании изменится, что окажется сложнее: перестроить структуру или отказаться от решений, которые ещё вчера считались успешными? • А вы видели сильные команды или людей, которых компания потеряла не потому, что они были слабыми, а потому что сама решила стать другой? Ставьте 🔥, если было полезно, и поделитесь в комментариях вашими наблюдениями. #управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры @PeopleManagementTech