Пригодится! 🍏 Что пишут про HR

❗️400 откликов за 5 дней, а живых разговоров - три Полторы недели назад я писал здесь, что ищу работу. С тех пор я не просто искал - я построил конвейер, в котором ИИ-агент делает за меня всё, кроме принятия решений. Коротко: 397 откликов, 5 версий резюме под разные треки, один отклик занимает около 30 секунд. hh.ru показывает 8 собеседований, но если считать честно - из откликов к живому разговору с человеком привели три. Остальные «собеседования» - это бот-скрининги, после которых тишина. А вот вчера было собеседование с нанимающим руководителем - и о нём полностью договорился агент, а потом уведомил меня. Что под капотом Весь поиск живёт в одном проекте с версионированием. Скрипты на Python управляют моим браузером - буквально открывают hh.ru в том же Chrome, где я залогинен, листают выдачу, читают описания вакансий, пишут сопроводительные письма и отправляют отклики. Каждое действие фиксируется в базе данных. Такой конвейер радикально расширяет воронку - вручную я бы потратил в разы больше времени и отправил в разы меньше откликов. Но дело не только в скорости. Раньше при поиске работы я редко заморачивался с сопроводительным письмом. А если и писал - не всегда пояснял, чем могу компенсировать пробел в опыте за счёт смежного навыка. Агент делает это на каждый отклик: читает требования, сопоставляет с моей базой фактов, и если требование не закрыто - не замалчивает, а называет пробел прямо и тут же ставит рядом ближайший подтверждённый опыт. Письма получаются не хуже, чем я написал бы сам. Возможно, лучше - потому что агент не ленится. Но сам конвейер - это инженерная часть. Интереснее то, что пришлось придумать вокруг него. Четыре вещи, которые я не ожидал 1) Автоматическая оценка вакансий по ключевым словам оказалась бесполезна для принятия решений. Я написал модуль, который присваивает каждой вакансии балл: чем больше совпадений с моим профилем, тем выше. Логично? Логично. Но лучшие находки за день стабильно получали баллы ниже любого разумного порога. Решение принимает агент, прочитавший описание целиком, а не формула. 2) Пять резюме из одного опыта - это не «разные версии одного файла». Это разные ответы на разный главный вопрос читателя. Для одной аудитории мой проект автоматизации - это «вернул команде время», для другой - «проект на 65 млн с четырьмя контурами». Один и тот же факт, разная подача. Воронка показала: конверсия в приглашения по трекам различается втрое. 3) Самая дорогая ошибка - не технический баг, а дрейф правил. ИИ-агент склонен достраивать ограничения в «безопасную сторону». Если я сказал «не рассматривать консультанта 1С», через две сессии он начинает отсекать всё, где упоминается 1С, включая проектные роли, где 1С - часть ландшафта. Каждое правило пришлось привязать к дословной цитате и дате, иначе периметр сужается незаметно. 4) Воронка делится на три ветки, а не на две. Есть «отклик → бот-скрининг», есть «отклик → живой рекрутёр», и есть «входящий контакт - работодатель вышел сам». Я прошёл семь бот-скринингов - ни один не привёл к разговору с живым человеком. Два отказа, пять молчат. А обе содержательные встречи с руководителями пришли не из откликов, а из входящих контактов - один работодатель нашёл меня через пост в этом канале. Четыреста откликов дали три живых разговора. Два входящих контакта - два. Разница в конверсии - на порядок. Коллеги из HR, это вид с другой стороны вашей воронки. Подумайте, что видит кандидат, когда проходит бота и попадает в тишину. Зачем я это рассказываю? Не чтобы похвастаться автоматизацией. А чтобы показать метод. Всё, что я здесь описал, собрано одним человеком без команды разработки. ИИ-агент - это не магия и не замена голове. Это способ убрать из процесса рутину и оставить себе только те решения, которые требуют понимания контекста. Тот же подход работает в C&B: подготовка данных для премирования, сборка обзоров, сверка бюджетов - везде, где есть повторяемый цикл «собрать → проверить → оформить → отправить». Агент справляется с конвейером. Человек нужен для того, чтобы решить, что считать, и объяснить, почему.

В РБК вышла статья о лидерстве по мотивам книги Джона Леви, "автора бестселлеров, психолога и бизнес-консультанта, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания". Книга "Командный интеллект" (Team Intelligence), написанная по итогам 15 лет разговоров с 3500 успешными руководителями утверждает: - У лидеров нет общих черт характера (есть и тихони, и крикуны); - Миф об "альфа"-лидере мёртв; - Дело не в лидере, а в команде (а все популярные теории лидерства зациклены на фигуре руководителя); - Ключ к лидерству - умение дать каждому понять, что лично он выиграет от совместной работы (людей ведет частный интерес, а не вдохновляющие речи); - Важны психологическая безопасность и чувство принадлежности. И все это подается как прорывное открытие, опровергающее замшелые академические теории. Тем временем уже лет сорок наука говорит нам о том, что лидерство - это реляционная система, в которой группа играет ключевую роль. И если посмотреть на ключевые тезисы книги, то каждый окажется страницей из старого учебника. "У лидеров нет общих черт" - это откат в 1948 год, когда Ральф Стогдил похоронил "теорию личностных качеств". Но особенно смешно, что в 2000-е маятник качнулся обратно: результаты опросника Big5 неплохо коррелируют с лидерством. Так что характер объясняет не всё, но и не "ничего". "Показать человеку личную выгоду" - это path-goal theory 1971 года: лидер расчищает путь к вознаграждению, которое ты ценишь. По сути, это транзакционная модель, которую в 1980-е похоронила модель трансформационного лидерства, которую сегодня пытается "похоронить" Леви. Что называется, назад к истокам. Фокус на групповой динамике начался еще в 1940-е годы (работы Биона). Теория самоопределения (self-determination theory) Деси и Райана давно объяснила, почему люди испытывают мотивацию (ответ: автономия, компетентность, причастность). А психологическая безопасность Эми Эдмондсон (1999 г.) не новость ни для кого, кто хотя бы немного в теме. То есть вещи описаны рабочие, но ни разу не новые, просто переупакованные в другом формате. Наконец, специфика "исследования" - если 15 лет опрашивать только успешных, получается классическая "ошибка выжившего". Тех, кто погиб, просто не включили в итоговую выборку. Ну а если мы посмотрим на автора книги, то окажется, что он "автор, спикер, behavioral scientist", ну и по совместительству участник рейтинга "Самые успешные холостяки Нью-Йорка". При этом ни исследовательских статей, ни аффилиаций с университетами, ни собственной позиции этого "учёного" нигде замечено не было. Только книги-бестселлеры. Так не вся бизнес-литература одинаково нова, - даже когда опирается на верные концепты. И, как обычно, вместо нее лучше читать классику. P.S. Спасибо Фёдору за ссылку. Если у вас попадается что-то интересное про лидерство, присылайте, разберём.

Первый раз. Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%) Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз. Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения. 10 шагов CEO «в первый раз» 1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех. Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы. 2. Провести быструю диагностику реальности Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками. 3. Слушать системно, а не только управленческую команду В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?» 4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации. 5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает деньги, почему клиент выбирает именно ее, какие способности создают преимущество и какие ставки больше не оправданы. 6. Оценить топ-команду по способности исполнять стратегию в связке с циклом жизни компании Не спешите с массовыми заменами, но быстро проясните, кто создает результат, кто способен расти, кто токсичен или блокирует решения, и каких компетенций не хватает. Оценка должна опираться на факты: качество решений, лидерство, кросс-функциональное взаимодействие, доверие и результаты, а не на первое впечатление. 7. Обеспечить одну-две быстрые, но содержательные победы Выберите действия, которые одновременно дают бизнес-эффект и показывают новый стандарт управления: устранение критичного клиентского сбоя, высвобождение оборотного капитала, прекращение убыточного проекта, решение вопроса безопасности или ускорение ключевого продукта. 8. Задать управленческую операционную систему Введите ясный ритм: еженедельный executive meeting, ежемесячный review результатов, квартальный стратегический цикл, единый набор KPI и прозрачный журнал ключевых решений. Важно определить владельцев решений, сроки, критерии результата и механизм эскалации проблем. 9. Сформулировать и объяснить направление движения После периода диагностики дайте организации понятный нарратив: от какой реальности компания уходит, к какой будущей позиции идет, какие приоритеты меняются и что останется неизменным. Коммуникация должна быть двусторонней: регулярной, конкретной и одинаково понятной сотрудникам, инвесторам, клиентам и партнерам. 10. Защитить собственную способность принимать решения и создать круг людей вне компании У CEO особенно высок риск оказаться в «информационном пузыре» и реагировать на поток срочных вопросов. Создайте личный контур: независимые внешние советники, регулярная рефлексия с председателем совета, время без встреч для анализа, дисциплина по приоритетам и прямые каналы обратной связи с организацией. Для тех, кто не первый раз тоже подходит. Апскейл Анастасия Хрисанфова

Шикарные цитаты для руководителей из книги режиссера Александра Митта "Кино между раем и адом": "Профессия – это и есть умение держать что-то под контролем.  Не все, а главное. По этому поводу режиссер и писатель, умом которого я восхищаюсь, Дэвид Маммет сказал студентам в первой лекции: 1) Объяснить о чем эта сцена: что в центре конфликта. 2) Показать оператору, куда поставить камеру 3) Объяснить актерам, какие у них действия и что им грозит. После этого надо улыбаться. После этого надо улыбаться. Классно сказано" "Как-то в молодые годы я пригласил в фильм легендарного звукооператора. Он пришел, но ничего героического не совершает. И я говорю Ролану Быкову, который его порекомендовал: «Что это все говорят: Рабинович! Рабинович! Такой же потухший, как все». А Ролан отвечает: «Саша, ты его зажег? Роль ему написал? Что ему играть в твоей команде?» Пишите сотрудникам роли. Дайте им возможность раскрыть свои таланты. Каждый человек мечтает, чтобы его труд помог великому проекту" 📱 Телеграм |📲 Max База знаний whrdata

23.07.26 Главный токсин Токсичным стало модно называть любое поведение, которое нам не нравится Однако, можно поставить вопрос иначе, более научно и точно: какой вид поведения сильнее всего предсказывает разводы и развалы команд? Оказывается, это Высокомерие (черта/установка). Точнее - его частое поведенческое проявление - Презрение В модели Готтмана точность предсказания разводов - около 90% Ключевые факторы модели: - презрение (самый сильный) - критика личности - защитное поведение - эмоциональное закрытие/отключенность (stonewalling). В проекте Google Aristotle и исследованиях Эми Эдмондсон психологическая безопасность - важнейший предиктор успеха команд. Для проявлений, эквивалентных презрению (сарказм, унижение, публичное обесценивание, workplace incivility), метаанализы показывают типичные корреляции с негативными исходами 0,3-0,45 (высоко) ….. Высокомерие - (arrogance, hubris) — это относительно устойчивая когнитивная установка: «Я более компетентен, умнее, достойнее других» Главный объект здесь самооценка. Высокомерный человек может не проявлять презрения - быть вполне вежливым, уважительным, заботиться о ближних. Такое высокомерие не разрушает отношения само по себе. И даже дает обладателю некоторый ресурс уверенности в себе, полезный, например для лидеров и карьеристов. Все меняется, когда в поведении трансляция «я уверен в себе» сменяется на «вы хуже меня» - собственно презрение Презрение - выражение превосходства над партнером через сарказм, насмешку, унижение, закатывание глаз, издевательский тон и другие сигналы, демонстрирующие отсутствие уважения. Поэтому, если замечаете за собой такое (я увы, хотя и не часто, но за собой замечаю в деловом контексте), тоже знайте, что это прям вот СИЛЬНО не бесплатно #психология Павел Безручко

В чем феномен Месси? Дело даже не в феноменальном количестве побед и рекордов. Он, по сути, единственный футболист такого масштаба, полноценно сделавший «вторую карьеру», не уходя с футбольного поля. Большинство ярких футболистов заканчивают в 34-35 лет. Зидан, на прощанье боднув Матерацци, ушел в 34. Это понятно - если ты привык в одиночку решать исход матчей, психологически сложно видеть, как кто-то другой бежит быстрее, пасует точнее и забивает больше - просто в силу того, что моложе. Футболисты-звезды пытаются уйти во время. И уходят. Отдельный вопрос, как непросто складывается их карьера после футбола - некоторые даже внешне бледная тень себя прежнего, посмотрите на бразильца Роналдо. Месси же продлил свое профессиональное долголетие, оставаясь футболистом. С точки зрения карьеры его вынужденный уход в ПСЖ оказался провалом - будучи безоговорочным номером 1 в Барселоне, он попал туда, где таких «номеров 1» было сразу несколько - Мбаппе, Неймар. В 35 лет что-то доказывать другим уже смысла нет, к тому же, эти звезды так и на стали настоящей командой. Нужно было искать другое решение - и он оказался в неочевидном на первый взгляд американском «Интер Майями». В новом контексте и случился его Ренессанс. Он вдруг стал человеком, вокруг которого строится весь клуб, и в каком то смысле, вся американская футбольная лига. С безоговорочным авторитетом, с уникальным медийным эффектом, с масштабом влияния на целую индустрию. Но главное - это было видно сейчас по игре в сборной Аргентины - он смог вписаться в новую игровую роль, оказавшись не только бомбардиром, но и организатором всей командной игры. Избавленный от необходимости играть по 70 тяжелейших матчей за сезон с топ-командами, как в Европе, он нашел время сфокусироваться на главном - подготовке к чемпионату миру. В его возрасте это тоже решающий фактор. Аргентина сама по себе очень неплохая команда - чего стоят только эти голы из-за штрафной дальними ударами - но Месси стал для них этаким атаманом - вожаком. Само присутствие которого кратно умножает таланты тех, кто рядом и который в решающие моменты берет игру на себя. Чего у него при этом не изменилось, так это желания победить. Попутно показал пример всем, кто думает о второй половине профессиональной жизни: да, начало карьеры определяет талант, но ее долголетие - способность меняться и вовремя принимать карьерные решения.

Внутренний консалтинг Как одновременно бывший и действующий консультант, с перерывами на топ-позиции в найме, сейчас скажу крамольную вещь Компаниям как никогда нужно внедрять консалтинговый подход внутри «Мы сами знаем, что надо менять. Но почему-то не делаем». Это мне говорят многие руководители Почему я думаю, что консалтинговый подход внутри компании может помочь? Поясню По сути, это перенос логики внешнего консалтинга внутрь компании: с четкой диагностикой, гипотезами, планом действий и оценкой результата. И это можно развивать как навык Из чего состоит консалтинговый подход: • Диагностика: сбор данных (интервью, метрики, наблюдения), выявление корневых причин, а не симптомов • Формулировка проблемы: четкое определение, что именно нужно изменить и зачем • Гипотезы и решения: несколько вариантов с оценкой рисков и эффекта • План внедрения: конкретные шаги, роли, сроки, ресурсы • Коммуникация: объяснение «зачем» и «как» для всех стейкхолдеров • Измерение: KPI, регулярные чекпоинты, корректировки Как внедряется внутри: 1. Назначается «внутренний консультант» или команда 2. Проводится обучение базовым инструментам: problem solving, интервьюирование, фасилитация, аналитика 3. Пилот на одном кейсе 4. Фиксация подхода: шаблоны, гайды, единый язык 5. Масштабирование: подключение других функций и руководителей Например: вместо «надо снизить текучесть» команда формулирует проблему как «высокая текучесть новичков-продавцов в первые 3 месяца», ищет причины, проверяет гипотезы и внедряет конкретные изменения: от пересмотра задач на испытательный срок до обучения наставников и построения системы управления знаниями. Измеряет, контролирует, управляет изменениями Такой подход очень сильно продвигает организацию, даже без внешних консультантов Осталось внедрить внутри каждой компании, и все консультанты останутся без работы. Но это не точно Ира Самохвалова

«...в эпоху перемен нельзя обойтись без того, что называют большой стратегией. ... Надо отойти от частностей, охватывать картину целиком и думать на годы вперёд. ... И надо рисковать — ровно настолько, насколько требует момент.» Мир не заканчивается. Он пересобирается. Попался интересный материал про Великую прогрессию или позитивный сценарий будущего. Питер Лейден - футурист, работавший с основателями WIRED и в 90-е предсказавший в «The Long Boom» четверть века цифрового бума, - предлагает рамку для того, что происходит прямо сейчас. Он называет это Великой Прогрессией: 2025–2050. Тезис простой и провокативный одновременно. Хаос, поляризация и распад институтов — не симптомы конца, а нормальная фаза межэпохального перехода. Системы XX века исчерпаны; системы XXI ещё не родились. Мы живём в промежутке. Основание новой эпохи - конвергенция трёх технологий общего назначения: ИИ, чистой энергии и биоинженерии. Не каждая по отдельности, а их одновременное масштабирование в ближайшие 25 лет. И вместе они создают основу для пересмотра всех институтов: экономических, социальных, государственных и др. Он делает интересный заход на анализ изменения 6 основных составляющих предыдущего перехода: • интеллектуальные машины вместо механических • чистая энергия вместо углеродной • новые способы производства на основе био- и ИИ-технологий • некая форма устойчивого капитализма вместо нынешнего финансового • эволюция демократии за пределы модели, спроектированной 250 лет назад • новые формы наднациональной координации. Честная оговорка автора: мы пока не знаем, как именно оптимизировать системы на новых основаниях, чтобы они работали лучше для всех. Понятнее всего траектория чистой энергии; хуже всего - контуры устойчивого капитализма и постпредставительной демократии. Мы в самом начале этой проектной работы. Важно: Лейден пишет не прогноз, а нарратив возможного. Люди готовы к переходу, но парализованы отсутствием видения. Работа большого позитивного нарратива - снять этот паралич. Во комментариях - документ, в котором раскрыты основные тезисы и ссылки на исходники. Институт будущего

Когда изменения становятся рутиной   Коллеги из компании 5 встреч, которая специализируется на управлении изменениями, поделились результатами исследования ВШЭ Управление изменениями 2026: взгляд лидеров (выбора 60+ топ-менеджеров).   Поскольку на этой неделе уже писала про изменения (по отчету СберУниверситета), решила сравнить результаты исследований.   Схожие выводы: 🟡 Роль топ-менеджмента ключевая в процессах изменений 🟡 Успешность проектов - около 50% 🟡 Сопротивление изменениям длится примерно 2-3 месяца 🟡 Цифровая трансформация и импортозамещение остаются в топе приоритетов   Различия в данных: 🟢 В первом исследовании сотрудники сталкиваются с 10 программами изменений, во втором - с 4 программами 🟢 Оценка времени на изменения: в первом случае до 50% рабочего времени у топ-менеджеров, во втором - акцент на 3-5 проектов в год 🟢 Инициация изменений: первое исследование говорит о массовом участии сотрудников, второе подчеркивает роль топ-менеджмента (91%) 🟢 Оценка насыщения: первое исследование фиксирует предел в 73%, второе говорит о способности компаний адаптироваться к турбулентности   Еще интересные для меня тезисы: ✅ Пропускная способность на 1 топ-менеджера - 3-5 проектов в год; на компанию:  количество топ-менеджеров × 3-5 проектов ✅ Важность принятия "чужих" изменений для лидеров Успешное внедрение требует развития двух компетенций:  инициация собственных изменений + принятие и поддержка чужих инициатив Ключевые факторы принятия: связь с бизнес-целями, решение актуальных проблем, поддержка руководства ✅ Турбулентность как норма: формируется новая модель управления, которая подразумевает постояннe. готовность к изменениям, гибкость в принятии решений, способность к быстрой адаптации   @hrandmuchmore

Вчера был интересный разговор, почему точечно на уровне доверия конкретному человеку мы видим спрос на part time executive (частичную занятость высоко-квалифицированных управленцев), а массово нет ни рынка, ни технологии. Начнем с того, что это дает: 1. В кризис, когда приоритет в эффективности, команде не хватает внешнего фокуса, чтобы увидеть за что нужно перестать держаться. 2. Когда решение не очевидно - человек имеющий б’ольший опыт может быстро выгрузить набор ходов, о которых команда может даже не знать. И помочь выбрать и запустить то, что подходит. 3. В неопределенности важно уметь собирать оперкоманды из качественно разных людей и тут микс внутренней и внешней команды может сделать решение быстрее и дешевле. 4. Решая нечастотную или новую для команды задачу такой внешний человек дает команде быстрое обучение через практику. 5. период пересборки требует другого профиля и компетенции, которые часто нужны на ограниченный срок. По сути три вещи, которые служат триггером для привлечения такого топа: изменение контекста/ новая задача, отсутствие времени и денег на «обучение» тому, что уже известно, понимание, что покупка более точечного и глубокого опыта - это дешевле. Какие барьеры у сео/ собственника, которые снова и снова приводят их в точку «не мы бы все-таки хотели чтобы он на 100% работал внутри»: - если он будет не в найме - нам кажется он недорабатывает - как я пойму, что есть результат, и на что договариваться - он сто’ит на парт тайм, как моя команда на фулл тайм Что в итоге: - месяцы незакрытых вакансий, где хотят зрелого, проактивного с позицией но фуллтайм и часто дешевле, чем он готов выходить - выгорание и упущенная выгода - зато понятно, и рынок так себе и топы неадекватно много хотят.. Но! Что меня радует: когда я вижу с какими классными людьми мы об этом размышляем - понимаю, что может и получится это сдвинуть) Подключайтесь к разговору - давайте посмотрим на рынок глазами тех, кто тоже верит, что есть вопросы, требующие системного решения: https://forms.gle/8o5RpmBQMYnVP2mc9

И в продолжение – 7 цифр и тенденций из исследования, которые посчитала самыми интересными:   ☑️ Экспоненциальный рост нагрузки: в 2025-м сотрудник сталкивался с 10 программами изменений одновременно, что в 5 раз больше, чем в 2015-м ☑️ Предел насыщения: 73% организаций превысили допустимый уровень изменений, создавая критическую нагрузку на системы ☑️ Массовая апатия: 79% сотрудников не верят в способность компаний эффективно внедрять изменения, а 75% не считают руководителей вдохновляющими ☑️ Теневые технологии: 78% сотрудников используют личные ИИ-инструменты на работе, причём 52% скрывают это от руководства ☑️ Когнитивный коллапс: 60% рабочего времени уходит на коммуникации, оставляя лишь 40% на основную работу ☑️ Широкое вовлечение: успешные трансформации требуют участия не 2%, а 21–30% персонала ☑️ Кризис доверия: только 32% руководителей успевают реализовать изменения без потери вовлечённости сотрудников Узнаете свою компанию в описании? )   @hrandmuchmore

Генеративный ИИ уже может быть заметен в данных по производительности труда Экономисты из Федерального резервного банка Сент-Луиса провели несколько опросов, которые помогли оценить, сколько времени инструменты ИИ сэкономили им на работе. Потом, они сравнили два периода: 1) между внедрением ChatGPT и вторым кварталом 2025 года 2) период с 2015 по 2019 год. По их мнению, это должно было исключить любые существовавшие ранее тенденции, которые могли бы исказить результаты. Объединив эти два показателя, они обнаружили, что отрасли, где работники экономили больше всего времени, используя ИИ, также демонстрировали необычайно быстрый рост производительности труда. К таким отраслям относятся ИТ, а также профессиональные, научные и технические услуги. Третий квартал 2025 только усилил эту тенденцию. Согласно этому опросу, более половины взрослых американцев использовали генеративный ИИ к августу 2025 года — это рост на 10% за год. Однако, среди работающих людей ИИ активно используется только 37–38 %. Экономический эффект уже заметен. Пользователи говорят, что ИИ сокращает рабочее время на определенные задачи, что это эквивалентно 1,6 % всех рабочих часов. В производительности труда это уже показывается как эквивалент увеличения на ~1,3 % с момента появления ChatGPT.

🔍 Дефицит кадров изменил форму Когда говорят о кадровом кризисе, обычно имеют в виду нехватку людей. Но, на мой взгляд, сегодня проблема уже не в этом. Кадровый дефицит изменил свою форму. Еще полтора-два года назад компании испытывали дефицит практически на каждой позиции. Сегодня главным дефицитом становятся совсем другие люди. Не просто сотрудники. Не просто квалифицированные специалисты. И даже не просто талантливые профессионалы. Сегодня организациям нужны люди, способные менять реальность вокруг себя. Я бы даже сказала так: Сегодня компании испытывают дефицит не кадров, а опорных людей. Тех, кто становится точкой устойчивости для команды и организации. 🎯 Что отличает такого человека? 🧠 1. Он сохраняет способность мыслить, даже когда вокруг всё горит Это не значит, что он не испытывает тревогу или страх. Испытывает. Но эмоции не перекрывают его мышление. Он замечает своё состояние, удерживает его и продолжает видеть ситуацию реалистично. Пока человек полностью захвачен тревогой, очень трудно принимать сильные решения. 🗺️ 2. Он видит систему, а не отдельные события Такие люди замечают взаимосвязи. Понимают, к каким последствиям приведут сегодняшние решения. Способны смотреть не только на текущую задачу, но и на то, как будет развиваться ситуация дальше. Именно поэтому среди них так много людей со стратегическим мышлением. Сегодня организациям всё меньше нужны просто хорошие исполнители. Им нужны люди, способные видеть будущее. 👥 3. Они видят людей глубже, чем должности и роли Они замечают не только опыт, компетенции или ограничения. Они умеют видеть потенциал. За каждой сложностью, за каждым ограничением часто скрывается сильная сторона человека. Очень важно научиться видеть людей не через ярлыки, а через их возможности. И слышать гораздо глубже, чем то, что человек говорит словами. Именно поэтому человекоцентричность сегодня перестаёт быть красивой идеей. Она становится способом находить и выращивать тех самых опорных людей. 🌱 Можно ли просто нанять таких сотрудников? Частично. Но гораздо важнее научиться их развивать. Потому что стратегическое мышление, способность выдерживать неопределённость, видеть систему и потенциал других людей — это не врождённые качества. Это путь развития. 💡 И здесь появляется новая роль HR Чтобы увидеть таких людей, самому HR тоже нужно развиваться. Очень сложно распознать стратега, если ты сам пока смотришь на мир с другого уровня развития. Нельзя увидеть глубину, которую сам ещё не освоил. Поэтому сегодня задача HR меняется. Недостаточно закрывать вакансии. Недостаточно искать подходящие резюме. Главная задача — научиться видеть людей, которые способны стать опорой организации, и создавать среду, в которой таких людей становится больше. Пожалуй, именно в этом сегодня и заключается новый смысл работы с людьми. 💬 Вопрос для размышления Если посмотреть на вашу команду честно… Сегодня вам действительно не хватает людей? Или вам не хватает именно тех, кто способен мыслить в неопределённости, брать ответственность и становиться опорой для других? Продолжение следует. В следующем посте поговорим о том, почему именно таких людей практически невозможно заменить искусственным интеллектом. 🎙 Из интервью с Натальей Опариной — экспертом по развитию лидеров и организаций. Серия «Мир меняется» — разговоры о том, как меняется лидерство, HR и управление людьми.

Классный вебинар про Performance Management Старые системы оценки эффективности не работают: по данным Deloitte, процессу не доверяют 61% менеджеров и 72% сотрудников. При этом рост производительности труда — главный HR‑тренд 2026 года: по данным НИУ ВШЭ и Ancor, 73% компаний усиливают оптимизацию процессов и вводят новые метрики. На вебинаре 16 июля Jinn вместе с экспертом разберут: — какие тренды в теме управления эффективностью сотрудников стоит принять во внимание; — из каких элементов состоит система Continuous Performance, которая приходит на смену привычному Performance Review; — на какие HR-метрики опереться при оценке эффективности Performance Management; — как показать связь управления эффективностью с бизнес-результатами. 🔗 Зарегистрироваться 🔗 Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Почему в ближайшее время у нас не приживутся форматы частичной занятости, проектного привлечения и портфельной карьеры? Помимо вопросов доверия и процессов, о которых я писала в прошлом посте, дело в текущей ситуации в экономике. Рынок сильно монополизируется: большая доля у госкомпаний и окологосударственных структур. Им сложно привлекать людей под конкретные задачи или использовать консалтинг: слишком долгие согласования, много специфики, в которую нужно погружаться. Малый бизнес будет сжиматься. Его становится меньше, и ему непривычны такие форматы занятости: там часто хотят, чтобы сотрудник принадлежал компании душой и телом сердцем Крупные компании и бигтех остаются желанными работодателями для многих кандидатов, поэтому им нет смысла изобретать дополнительные сложные форматы занятости, которые труднее администрировать. Проще просто выбирать лучших. Небольших гибких IT-компаний и стартапов, готовых к непривычным процессам, становится меньше. Большинство жило на инвестиционные деньги, а деньги остаются дорогими и, похоже, надолго. Значит, таких компаний будет меньше. Исключения есть и будут, но это точечные, разовые истории — скорее альтернатива существующему консалтингу, чем устойчивая форма занятости. Есть и вариант работать с частными лицами — как мои услуги карьерного консультирования. Компании иногда покупают, но это случается редко. Чаще — физические лица. Если вы хотите развивать портфельную карьеру и продавать юридическим лицам, я бы рекомендовала начать со следующего: 1) Развивайте нетворкинг и социальный капитал. Чем больше людей знает, что вы умеете, тем выше шанс, что вас привлекут или порекомендуют. 2) Четко сформулируйте и упакуйте, что вы делаете и кому это полезно. Подготовьте проектное резюме, список услуг, уходите от общих фраз. Опирайтесь на реальный опыт: чем конкретно вы занимались и какие задачи закрываете, для какой именно компании. Прописывайте целевую аудиторию. Пример: «Создам систему управленческой отчетности для IT-компаний заказной разработки до 200 сотрудников с таким-то циклом сделки» — здесь мэтч случается чаще, чем на уровне «помогаю выстроить управленческую отчетность». То же с обучением: вместо «проведу тренинг по продажам» — расскажите о своих потребностях, я адаптирую под вас существующий тренинг — «провожу тренинги по продажам по телефону на падающем рынке , на таких-то рынках, с такой-то категорией товара и т.д.». 3) Понимайте сроки и результат, который получит заказчик, особенно если он не привык покупать подобные услуги. 4) Опишите кейсы, которыми вы гордитесь по STAR. Прямо сегодня. Опишите пока в обычном word, заметках, позже перенесете в нужный формат. Это и будет фундаментом для развития портфельной карьеры, а не очередные курсы — «как продавать свои консалтинговые услуги»

Делюсь самыми важными инсайтами из свежᴇго отчёта о глобальных трендах от Dubai Future Foundation. 🔮 Будущее уже здесь: главные тренды глобального развития 🌎 Экономика и финансы 🏦 • Мировая задолженность достигла 235% от ВВП • Прогнозируемый рост мировой экономики на 2026 год: 2.7–3.2% • Торговля между странами Глобального Юга растёт на 3.8% ежегодно Технологические тренды 🤖 • Развитие космической экономики как новое интонационное направление, которые выделяется в отчете • Искусственный интеллект трансформирует рабочие процессы, автоматизация сокращает рабочие места Экологические вызовы 🌱 • 2025 год вошёл в тройку самых тёплых за всю историю • Ускорение климатических изменений • Необходимость новых моделей управления технологиями, опять же страх перед ИИ и скоростью изменений во всех сферах в связи с развитием. Ключевые возможности ✨ • Создание единого космического пространства между странами • Развитие глобальных торговых лицензий для малого бизнеса, опять же снова про взаимодействие! Особое внимание в отчете уделяется развитию публичного искусственного интеллекта и созданию единого глобального интернета — эти направления и успех их реализации определят будущее технологического развития планеты. 🎯 Главный вывод: несмотря на неопределённость, мир становится всё более взаимосвязанным, особенно в контексте развития ИИ и общее будущее зависит от способности к международному сотрудничеству. Да, сотрудничество и умение договариваться нам ох как не повредит в текущее время. @maybebureautalks #тренды

Разговаривала сегодня со знакомой, которая много лет назад работала стратегом в очень крупной корпорации. Она тот человек, на которых обычно держатся масштабные стратегии: сильная аналитика, модели, эксели, сценарии. В какой-то момент в эту корпорацию пришёл новый вице-президент - из телекома, с совсем другим типом управленческого мышления относительно того контекста. Более открытый, визионерский, более настроенный на то, чтобы стратегию не просто создать и согласовать, но и потом ее можно было донести до большого количества очень разных людей: от акционеров до всех сотрудников. Они начали делать стратегию, и моя знакомая, очевидно, стала приносить ему то, что обычно и приносит сильный стратег: графики, таблицы и модели. И так снова и снова. Его увещевания и просьбы сделать презентацию «человеческой» не работали - и в какой-то момент он условно запер её у себя в кабинете, и они весь день смотрели мультики. Да, мультики. История, конечно, легко превращается в байку про странного визионера, который лечил коллегу мультиками. Но это, конечно, не так. Он не пытался объяснить ей, что аналитика не нужна, и не противопоставлял воображение и образы таблицам. Он пытался расширить сам способ думать о стратегии: не только как о системе, плане и метриках, но и как о способе перевести людей в другую картину будущего. В корпоративной стратегии вообще часто есть этот дефицит - дефицит воображения. Компания может очень неплохо посчитать, что должно произойти с рынком, продуктом, клиентом, каналами, маржинальностью, операционной моделью, но при этом так и не создать у людей внутри ощущения нового мира, в который им предлагается перейти. Потому что одно дело показать человеку, что решение обосновано. И совсем другое - сделать так, чтобы он смог представить, как теперь будет устроена реальность, в которой он работает: что станет важным, а что перестанет работать, где меняется роль команды и где меняется его роль. В этом смысле мультики это прекрасно. В хорошем мультфильме очень быстро собирается новый мир: у него есть правила, герои, история, какой-то сдвиг, напряжения, через который персонажи должны пройти. И всё это наблюдается через проживание последовательности: ты видишь, как устроена среда, почему старые действия больше не дают результата и что должно измениться, чтобы история вообще могла двигаться дальше. Стратегиям в компаниях часто именно этого и не хватает. Они объясняют, почему надо меняться, но не показывают, в какую именно реальность мы переходим. Человек может рационально согласиться со словами и при этом продолжать действовать из старой картины мира, потому что новая у него просто не случилась. И вот здесь интересный симбиоз. Аналитика отвечает на вопрос, почему выбранное направление имеет смысл. А стратегическое воображение помогает понять, как это направление будет выглядеть в жизни: в решениях, разговорах, приоритетах, отказах. Без цифр стратегия – фантазия, а без воображения – сухой документ для расчета бонуса. Мне кажется, тот самый вице-президент (и мне повезло с ним поработать!) тогда работал не с презентацией, а с рамками управленческого мышления. Он вытаскивал человека из привычного режима и показывал, что для стратегии для людей – важно создавать образ. Образ будущего. Понятный и с которым можно соединиться. А так, конечно, можно продолжать «каскадировать», простигосподи, по фрэймворку. Но образ будущего – он от сырости сам не заведется. Анна Паршина Институт Будущего UpScale11

4 типа сотрудников и 4 разных подхода к обратной связи Ок. Стандартная схема обратной связи не работает. А что делать? Продолжаем делиться инсайтами ATD⬇️ Эффективность фидбэка зависит от двух осей: Результат (Overall Performance) и Качество человеческого контакта (Interpersonal Competence). Как отмечает Максим Шмакотин, ключевое в обратной связи – давать её по-разному разным людям. И ориентироваться нужно не на то, как они думают о себе, а на то, как они воспринимаются вами через призму их бизнес-результата и вашего личного контакта. Посмотрите на свежую матрицу с лекций. Эксперты делят команду на 4 типа, и для каждого – свой инструмент: ▪️Star Players (Звезды): Высокий результат + отличный контакт. Им не нужны нотации и контроль. К ним применим подход Performance Acceleration (ускорение результатов). Это помогает расти ещё быстрее и масштабнее. ▪️Toxic Performers (Токсичные профи): Результат крутой, но человеческий контакт на нуле – разрушают команду вокруг себя. Здесь работает жёсткий Performance Management – рамки, правила, фокус на изменении поведения. ▪️Lovable Learners (Любимчики-новички): Контакт прекрасный, но результатов пока нет (не хватает опыта). Для них – Performance Enhancement (усиление и поддержка): много похвалы, обучение и пошаговое ведение. ▪️Departure Candidates (Кандидаты на выход): Ни результатов, ни контакта. Тут включают жёсткий Performance Improvement – план фиксации и исправления ошибок. Если не работает – расставание. Главный вывод: если вы будете общаться с «токсичным профи» так же, как с «любимчиком-новичком» – вы потеряете обоих🤷🏻‍♀️ 📌А мы начинаем через несколько часов! В одиночку переварить терабайты таких инсайтов, графиков и исследований – нереально. Наша делегация уже сделала это за вас. Сегодня в 17:00 мы ждем вас на первом прямом эфире по следам ATD 2026. Переведём мировые тренды в готовые инструменты для вашего бизнеса. Осталось совсем мало времени, успейте занять место! 👉 Зарегистрироваться на эфир в 17:00 @t_boutique

Выпускной с привкусом безработицы В субботу по всей стране отгремели выпускные — белые платья, «Алые паруса», аттестаты, рассвет на набережной. Красиво. А пока будущие студенты танцевали, вышло исследование, которое им стоит прочитать перед подачей документов в вузы. Международный совет GMAC опросил 621 рекрутера из 39 стран. Больше половины — из компаний уровня Fortune 500. Каждый третий признался, что начальные позиции в его бизнесе вместо людей уже занимает искусственный интеллект. Бизнесу больше не нужны дорогие и неопытные стажёры на базовую рутину, когда нейросети делают её круглосуточно, бесплатно и без утренних опозданий. Сильнее всего ИИ выжигает вход в те самые индустрии, куда сейчас выстроятся самые длинные очереди из абитуриентов. В технологическом секторе алгоритмы заменяют джунов в 40% случаев, в консалтинге — в 25%, а в финансах и бухгалтерии — уже в 22%. Да, это глобальные цифры. Но в России точно такой же тренд. Вакансий для джунов стало на 40% меньше, чем два года назад. На одну стартовую позицию сейчас 19 резюме — против 2,5 на место сеньора. А до живого эйчара доходит в лучшем случае каждый десятый: остальных безжалостно отсеивает ИИ-фильтр ещё до человека. Хедхантер Алёна Владимирская в Forbes уже прямо советует родителям выпускников готовить связи, поскольку своими силами детей трудоустроить будет тяжело. Нижнюю ступеньку карьерной лестницы не убрали. Её просто подняли так высоко, что без чужой руки уже почти не дотянуться. Похоже, главный карьерный совет для выпускников сегодня звучит максимально просто. Постарайтесь родиться лет на десять раньше.

ИИ-планеры путешествий #ОтвечуЗаИИ А тем временем, уже давно идёт пора отпусков. Ниже подборка ИИ, готовых спланировать ваш отдых за вас. ↘️ 🗺 Layla.ai — самый популярный, рейтинг 4.9★. Строит персональные маршруты и road trip'ы, можно сразу бронировать. 🗺 Mindtrip — акцент на совместном планировании: приглашаете друзей, обсуждаете в общем чате, добавляете места на карту. 🗺 iPlan.ai — генерирует детальный маршрут по дням с учётом темпа, бюджета и предпочтений. 🗺 Roam Around — строит маршруты с привязкой к карте и оценкой времени на каждую точку. @UseAIForHR