✨Хрисанфова Анастасия ✨Управленческие технологии нового времени

Microsoft Work Trend Index 2026: Ваши люди готовы к AI больше, чем ваша компания. По мере того как агенты забирают исполнение, у людей растёт агентность. Вопрос года: устроены ли организации так, чтобы превратить её в ценность? Карим Лахани (Harvard Business School): Суть перемен — не новые инструменты, а новая операционная модель. Если прежние эпохи менеджмента проектировали масштаб, эта будет проектировать суждение, обучение и координацию людей и машин. Три вывода, которые можно вынести на на стратегический разговор с командой: 1️⃣ Среда бьёт талант с двукратным счётом. организационные факторы (культура, менеджер, талант-практики) объясняют 67% реального эффекта AI, а индивидуальные усилия 32%. Нанимать «правильных людей» недостаточно, если система их блокирует, а в этой ловушке уже каждый десятый сотрудник. 2️⃣ Узкое место - стимулы, не технологии. 65% сотрудников боятся отстать, 45% признают, что безопаснее выполнять текущие цели, и только 13% вознаграждаются за перепроектирование работы. Пока реинвенция рискованнее статус-кво, бюджет на инструменты не поможет. 3️⃣ Менеджер - главный рычаг. Когда руководитель сам открыто работает с AI, доверие сотрудников агентным системам растёт на 30 пунктов. Лидерам придётся играть, а не делегировать. Работа лидера в 2026-м - пересборка архитектуры работы: заново решить, что делают люди, а что агенты, и перестроить метрики под новую модель. ГенИИ Лидерства

Первый раз. Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%) Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз. Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения. 10 шагов CEO «в первый раз» 1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех. Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы. 2. Провести быструю диагностику реальности Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками. 3. Слушать системно, а не только управленческую команду В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?» 4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации. 5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает деньги, почему клиент выбирает именно ее, какие способности создают преимущество и какие ставки больше не оправданы. 6. Оценить топ-команду по способности исполнять стратегию в связке с циклом жизни компании Не спешите с массовыми заменами, но быстро проясните, кто создает результат, кто способен расти, кто токсичен или блокирует решения, и каких компетенций не хватает. Оценка должна опираться на факты: качество решений, лидерство, кросс-функциональное взаимодействие, доверие и результаты, а не на первое впечатление. 7. Обеспечить одну-две быстрые, но содержательные победы Выберите действия, которые одновременно дают бизнес-эффект и показывают новый стандарт управления: устранение критичного клиентского сбоя, высвобождение оборотного капитала, прекращение убыточного проекта, решение вопроса безопасности или ускорение ключевого продукта. 8. Задать управленческую операционную систему Введите ясный ритм: еженедельный executive meeting, ежемесячный review результатов, квартальный стратегический цикл, единый набор KPI и прозрачный журнал ключевых решений. Важно определить владельцев решений, сроки, критерии результата и механизм эскалации проблем. 9. Сформулировать и объяснить направление движения После периода диагностики дайте организации понятный нарратив: от какой реальности компания уходит, к какой будущей позиции идет, какие приоритеты меняются и что останется неизменным. Коммуникация должна быть двусторонней: регулярной, конкретной и одинаково понятной сотрудникам, инвесторам, клиентам и партнерам. 10. Защитить собственную способность принимать решения и создать круг людей вне компании У CEO особенно высок риск оказаться в «информационном пузыре» и реагировать на поток срочных вопросов. Создайте личный контур: независимые внешние советники, регулярная рефлексия с председателем совета, время без встреч для анализа, дисциплина по приоритетам и прямые каналы обратной связи с организацией. Для тех, кто не первый раз тоже подходит. Апскейл Анастасия Хрисанфова

14 фамильных капиталов) Сегодня вечер в клубе «Семья и традиции» в Noôdome. Сколько сможете назвать капиталов? 1. Финансовый 2. …. Для меня тема наследования и планирования за пределами жизни в этом году развернулась особенно интересно. Тема для моего канала довольно непривычная, если интересно, буду рассказывать самое важное. Это из поля личного, но что-то могу вынести в канал. Сегодня говорим про репутационный и социальный капиталы. Три вопроса, которые можно как себе задать (их больше, но даже эти три интересно могут развернуть размышление): - Какие ключевые события сформировали вашу фамилию? - Кто и как может войти в фамилию? - Какую систему вы хотите передать через своих детей?

Для 108 человек, которые неплохо относятся к любым интересным материалам, а также для тех, кто готов к ним примкнуть - сделала отдельный канал, где будут только материалы, созданные с помощью ИИ. Канал в формате эксперимента запускаю на месяц. Что в нем будет: на базе моих моделей и открытых данных, на которых я работаю, ИИ будет создавать материалы на темы, которые мне интересны. Часть из них пойдет в канал без правок, какую-то часть я буду править промтами. Ничего не буду в самих текстах, картинках и документах трогать «руками». За счет этого туда попадут всякие разные, полезные для вашего процесса осмысления, материалы. Они не пойдут в мой канал, потому что я просто не успею такое количество пропустить через авторское прочтение. Но зато они будут доступны вам не просто в формате автосаммари, а через ИИ, который «настроен» под меня, мой стиль, позицию, интересы, мои фильтры и тд. Залетайте, завтра начнем. @genii_liderstva PS Название и описание - это тоже ИИ. PPS на комментарии там отвечать будет тоже ИИ

✨Хрисанфова Анастасия ✨Управленческие технологии нового времени pinned «По мотивам нескольких встреч за последнюю неделю решила собрать “карту” того, с чем полезно поработать лидерским командам сегодня, отвечая на вопрос как наша лидерская команда может улучшиться? и где мы можем быть вам в этом полезны: 1. Коммуникации: Мы…»

Внешний фасилитатор для топ-команды. Возник в одном чате вопрос про внешнего фасилитатора для сопровождения топ команды. Это полезная практика, если в команде сложное взаимодействие, много потерь эффективности и бесполезных обсуждений, никак не удается отстроить процесс принятия решений и др. Сделала короткую выжимку из своих комментариев к запросу: Я сама была со всех сторон такой работы - сопровождала топ-команды как внешний участник и приглашала таких сопровождающих для своих команд. По опыту, есть несколько ключевых моментов, от которых сильно зависит эффект: 1. Важно честно ответить на вопрос: зачем нужен внешний человек и кто реальный заказчик процесса. В зависимости от уровня доверия, безопасности и культуры в команде, результат может быть очень разным. 2. Критично важно качественно ввести этого человека. Не в формате «он теперь с нами навсегда», а с ясной рамкой, ролью и ожиданиями. 3. Нужна итерационность и четкость в целях. Внешний может помогать с разным: * снижать напряжение * удерживать фокус * структурировать взаимодействие * доводить до завершенности * усиливать экспертизу * работать с индивидуальными треками участников * повышать эффективность встреч и др. 4. Важно регулярно останавливаться и обсуждать: что получается, где есть прогресс, что стоит скорректировать. В целом я за присутствие внешнего человека рядом с командой на ограниченное время. Это может заметно улучшить коммуникацию, ускорить процессы и дать качественный рывок. Но есть важное «но»: это не должно превращаться в триггер для команды или в бессмысленное «присутствие ради присутствия». Обычно работа строится в трех слоях: 1. Коммуникации Что реально происходит в команде: - конфликты (власть, деньги, ценности) - несработанность команды - отсутствие общей цели - скрытые стратегии лидера - теневые коммуникации Иногда команда выглядит «рабочей», но по факту каждый играет в свою игру. Или, наоборот, есть люди действия и люди обсуждения, которые взаимно раздражают друг друга. 2. Эффективность Проблема часто не во встречах, а в системе вокруг них: - структура и повестка - типы встреч (генерация, статус, решения) - состав участников - правила взаимодействия - правила принятия решений 3. Интеграция Изменения должны не просто обсуждаться, а встраиваться в реальную практику встреч - с поддержкой и фасилитацией там, где это нужно. Апскейл

Нельзя же в одиночку наслаждаться возможностями ии без сна и еды)) Вчера задумались об аналитике сбывшихся и несбывшихся идей фантастов. И собрали 260 прогнозов из 500 + источников в разных медиумах: проза, кино, сериалы, игры и тп Отсортировали по категориям, например: космос роботы и труд тело и генетика и др. и разбили на 5 кластеров: - сбылось - сбылось, но в другой форме - не исполнился (к сроку или попробовали и отказались) - открыт - пока не исполнен, но возможно будет - невозможен- согласно текущему уровню научно доказанного Получилась крайне любопытная картина. Готовы пошерить при условии, что до вс вы пришлете развернутое мнение об увиденном: - что полезно и вас удивило? - что спорно? - чего не хватило? Для этого, тут важно!!!, надо написать в личку @AK_Upscale: “Пришли пж сборку по прогнозам фантастов, с меня обратная связь») Это не сложно, но подтвердит, что вы готовы прислать свою обратную связь. Институт Будущего UpScale

Всем привет! Мы тестируем разные инструменты работы с будущим. И весной узнали про игру «ПРАВь трендами» Конечно сразу попробовали на себе и получили весьма любопытные инсайты. Поэтому мы решили вместе с создателем и мастером игры Антоном Поповым провести открытую игру в камерном формате. 18.08. в 18:00 Что это Игра-алгоритм «ПРАВь трендами» для поиска решений в условиях неопределенности, который одинаково успешно применяют и стартапы, и корпорации. Это концентрат креативной, стратегической сессии и мастермайнда: вы увидите свою ситуацию через призму трендов, чтобы найти ответы. Как это работает В основе – последовательность вопросов, чтобы снять ваши ограничения: «А что, если...?», «Что сделал бы кто-то другой?», «Почему бы и да?». Каждая карточка трендов, советников и сценариев подкидывает идеи, будит нужные ассоциации, рождает инсайты, и вы получаете понятные решения. Игровой нетворкинг с поиском инновационных идей. Для кого Предприниматели, директора и топ-менеджеры, разработчики продуктов – чтобы сразу найти решения своих задач. Консультанты, эксперты, ведущие стратсессий – чтобы увидеть, как применять такой алгоритм в своей работе. Результат Вы приходите с деловым запросом, вокруг которого топчетесь не первый месяц, и за 2 часа находите до 20 идей. За 10 тактов вы пройдете от неопределенности до плана первых действий. Когда: 18.08 в 18:00 Центр. Стоимость участия: 15 тр. Записаться и оплатить: @futuretalkbot

Когда разговор о будущем становится работой За полтора года мы провели 13 открытых Future Talks - о деньгах, городах, репутации, времени, менеджменте, образовании, семье, человеке. И почти каждый разговор в какой-то момент приходил к одному и тому же вопросу: хорошо, мир меняется - а что это означает для нас и что мы можем делать уже сейчас? Трендов, прогнозов и отчётов у компаний обычно достаточно. Труднее создать пространство, в котором команда сможет посмотреть на одни и те же сигналы, поспорить об их значении, увидеть возникающие парадоксы и договориться, на какое будущее она готова сделать ставку. Вокруг этого перехода — от наблюдений к решениям — постепенно сложились продукты Института Будущего. Для одной команды подходящим началом станет трёхчасовой rapid foresight: собрать сигналы, сопоставить разные представления о будущем и сформулировать первые ставки. Другой сначала потребуется тематический тренд-репорт, который даст общую фактическую основу для стратегической работы. Где-то важнее подготовить самих лидеров - научиться замечать изменения, выдерживать неопределённость и принимать решения за пределами привычного горизонта. А когда вопрос уже созрел до стратегического выбора, мы проводим двухдневные форсайт-сессии по методологии «Точка парадокса». При этом у Института остаётся открытый контур. Мы продолжим Future Talks как пространство для сообщества и содержательной дискуссии. 25–26 сентября проведём открытую программу «Готовность к будущему» для лидеров. Осенью выпустим исследование «Будущее менеджмента», к которому компании могут присоединиться как партнёры и соавторы. Мы впервые собрали все эти форматы в одной презентации, с объяснением, для каких задач они подходят, как устроена работа и какой результат остаётся у команды. Если в вашей команде уже есть вопрос о будущем, который всё время откладывается «до следующей стратегии», возможно, начать стоит именно с него. Пишите @AP_UpScale или @AK_UpScale. Для компаний и команд, готовых пробовать в августе, у нас специальные условия ✅ Институт Будущего

Одна из нескольких интересных предварительных гипотез по исследованию рынка консалтинга. Роль консультанта постепенно смещается из автора решений - того, кто привносит лучшие практики в сторону экспертной валидации решений. Тут важно, что речь идет о смещении ожиданий, а не замещении роли. К авторской позиции консультантов в части выработки решений снижается доверие: «продают старый опыт, используют ИИ без фильтра» «используют инструменты 20 века без адаптации к текущему контексту, продают картинку» «ключевые выборы стратегии делаем самостоятельно, консультант - фасилитатор обсуждений» «продают то, что хорошо умеют» Консультант станет фильтром для оценки качества решений, ключевая задача — помочь собственнику или топ-команде не принять глупое, дорогое, политически удобное, но стратегически слабое решение. Всё остальное — анализ рынка, моделирование сценариев, бенчмаркинг — отойдут в автоматизацию с применением AI. Цитата из ответов Когда мы говорим о формате интеллектуального партнерства - мы как раз чаще всего опираемся на три механизма: • вместе подумать над вариантами • со стороны дать второе мнение о решении • показать, как решение системно повлияет на организацию Это то, что довольно сложно сделать внутри своей собственной системы. И всегда добавляет ценности. Это отличается от классической работы СД, у которого функция и стейкхолдеры другие. И от других форматов, которые мы изучаем в рамках исследования привлечения экспертизы и топ-менеджеров для усиления компании. Сейчас мы продолжаем точечно приглашать компании к участию в исследовании, предлагаем вам тоже принять участие. В исследовании есть опция получения полного отчета для тех, кто примет участие. ➡️ Ссылка на заполнение опросника И параллельно формируем гипотезы и вопросы для экспертных комментариев к исследованию от тех, кто сегодня хорошо понимает рынок российского консалтинга. UpScale

Сейчас обсуждали, где у руководителей организаций самые большие проблемы в управлении, которые они сами выделяют: 1. Эффективность вместе с ростом или удержанием выручки - этот год, конечно, под знаком поиска оптимизаций, сворачивания трат с неопределенным эффектом ответа на вопрос: «где мы можем тратить меньше без ущерба для бизнса?» В большинстве случаев идут в формате оперативного кост-катинга. Но его кажется не хватает и приходится переходить к созданию среднесрочного позитивного эффекта на эффективность. 2. Объединение компаний - как нам быстро разобраться что происходит в купленной компании и не обрушить то, за что мы ее купили. Три кейса в июле, где такое обрушение произошло, ставя под сомнение целесообразность сделки в целом 3. «Мы все начнем сначала» - команды, которые не обеспечивают преемственность наработок. Рынок хоть и грустный, но движущийся. И на стагнирующем рынке эксперименты новых руководителей в формате: все будем делать с нуля, потому что предыдущие ничего не делали - становится губительным не только для культуры, но и для экономики 4. «Совсем другие» - раскол в культурах. Много передач активов и ожидание мягких интеграций в доковидном ключе, привело к жестким разочарованиям и резким решениям на стыке культур. И тревожно тут не то, что растет отток - он как раз не сильно растет. Тревожно - что падает вовлеченность - готовность людей находить решения сложных задач и инвестировать в решение больше, чем требуется инструкцией. Одна компания так и говорит: в наших катастрофически падающих показателях вовлеченности эффекта на отток не наблюдается: «ушли бы, если бы было куда, но раз некуда - посидим на минималках» 5. Откат назад по технологиям управления и культуре. Отказываясь от целых блоков управления, руководители переходят в привычные и более простые режимы: ручной контроль, директивное управление и др. Это начинает транслироваться вовне как «большой разрыв в лидерских компетенциях». як поломалось чаще не знание, а инфраструктура и дисциплина. 6,7 тоже есть) А какой у вас топ проблем в управлении компаниями?

Стратегическое мышление — это не «думать о далёком». Это думать на своей дистанции — и достаточно широко. Часть 2/3 В первой части мы говорили о том, почему готовность к будущему - свойство всей команды, а не первого лица: Жак с его стратами и китайская философия. Сегодня предлагаем расширить картинку через то, что современные школы добавили к этому. Оказалось, что мысль «у каждого уровня свой горизонт» переоткрывали независимо минимум пять раз. Three Horizons требует, чтобы H1, H2 и H3 управлялись одновременно и разными режимами — и даёт жёсткий тест: если нельзя назвать по имени человека, отвечающего за направления без выручки в ближайшие два года, третьего горизонта у вас нет. Хамел и Прахалад показали, что компании конкурируют за предвидение отрасли, и предложили перемножить три доли: время топ-команды на внешний мир × из него взгляд на 5+ лет × из него выработка общей картины. У большинства выходит 1–3% времени команд, которые инвестируются в будущее. Бартлетт и Гошал описали, чем этажи обязаны различаться по типу вклада в будущее. Эшби дал всему этому кибернетическое основание: организация с одной настройкой дистанции на всех уровнях физически не может поглотить длинные возмущения среды. А Зимбардо добавил человеческое измерение: у каждого из нас есть устойчивый временной профиль, и он должен соответствовать позиции. ✨Из этого мы собрали две рамки. Глубина горизонта: пять дистанций от операционного дня (Д1) до трансгоризонта 10+ лет (Д5). Широта рамки: пять масштабов от собственной задачи (S1) до общества (S5). ✔️Важно, что оси независимы: можно думать о десятилетии, не выходя за пределы своего отдела, — длинный, но узкий взгляд. ✔️У каждой позиции есть своя реквизитная зона «Д × S», и ✔️разрывы бывают трёх типов: по глубине, по широте и двойной — когда позиция фактически пуста. Во второй части файла — все пять школ на одной карте и обе рамки целиком. В третьей, финальной, будет сам фрейм для экспресс диагностики: бланк карты разрывов, калибровочные вопросы и пять архетипов. Институт Будущего

Готовность к будущему — это не качество CEO. Это свойство структуры целиком. Часть 1/3 Мы привыкли думать, что стратегическое мышление - личная суперспособность первого лица: если умеет «мыслить вдолгую», то компания готова к будущему. Чем дольше мы работаем с управленческими командами, тем яснее видим, что готовность к будущему - свойство не человека, а команды. Она появляется, когда в организации одновременно работают разные горизонты: кто-то держит десятилетие, кто-то трёхлетний цикл, кто-то завтрашний день. Эта мысль старше, чем кажется. Эллиотт Жак ещё в 1950-х предложил измерять уровень позиции не числом подчинённых, а временны́м размахом решений: линейный руководитель обязан видеть год, директор функции - 2–5 лет, CEO - 5–10, собственник - дальше. Китайская традиция сформулировала то же за две с половиной тысячи лет до него: правитель смотрит за горизонт, сановник - на годы, ремесленник - в завтрашний день. И ключевое здесь в том, что смотреть не на свою дистанцию значит нарушать долг позиции в обе стороны. Правитель, занятый ремесленными вопросами, оставляет государство без будущего. Именно это сегодня происходит во многих организациях, своего рода схлопывание горизонтов. Среда турбулентна, планировать вдолгую «наивно», борд требует квартал... И вот уже через пару лет все уровни, от линейных команд до CEO, думают об одном и том же: о ближайших трёх месяцах, в лучшем случае годе. Просто с разной детализацией. Такая компания выглядит здоровой - быстрая координация, «все в одной лодке». Но у неё физически нет контура, который заметит смену технологической платформы или эрозию бизнес-модели. Эти сигналы видны только с длинных дистанций, а там никто не дежурит. ✨Быстрый тест из трёх вопросов: 1. Возьмите повестки последних пяти совещаний топ-команды. Какая доля пунктов про горизонт дальше двух лет? 2. Кто по имени отвечает за направления, которые не дадут выручки в ближайшие два года? Какими метриками отчитывается? 3. Что в компании рассчитано на срок дольше десяти лет? Мы собрали материале теории и концепции, которые помогают порассуждать о том, как ваша организация работает с будущим через призму распределения горизонта и масштаба между ключевыми участниками команды: теория Жака, китайская иерархия взгляда, Three Horizons, Хамел–Прахалад, Эшби и Зимбардо. Мы свели их в две рамки (глубина горизонта × широта мысли) и один практический инструмент: карту разрывов горизонтов с пятью архетипами, которую вы в своей команде можете построить самостоятельно. Делимся с вами первой частью материала (в комментариях). В следующих частях - комплексный анализ подходов и инструментов для диагностики. Организация видит будущее не глазами первого лица. Она видит его суммой горизонтов всех своих уровней. Институт Будущего

Зачем нам консалтинг? Помимо собственно реализации проектов, которые компании сегодня из экономии стараются закрывать собственными силами, консалтинг решает несколько системных задач для роста зрелости бизнеса. Немного истории: есть несколько переходов, связанных с консалтинговыми технологиями. Логика цикла выглядит так: кризис -> новая управленческая норма -> консалтинговая технология. Консалтинговые технологии - не абстрактные «лучшие практики», а ответ на системные кризисы перепроизводства, управленческие революции и скачки сложности бизнеса. И сейчас мы находимся в такой новой точке. 1880–1910: Научная организация труда (Ф. Тейлор) - предтеча Process Mining, задача создать механизмы воспроизводимости и измерения. 1920–1950: Административная школа (А. Файоль) - рождение стандартов и регламентов, формирование технологий управления. 1960–1980: Экономико-математические методы и портфельные матрицы (BCG, McKinsey) - первые «цифровые двойники» стратегии, стратегические инструменты 1990–2000: Реинжиниринг (М. Хаммер) и BSC (Д. Нортон/Р. Каплан) - переход к «OKR и Agile» через процессы и стратегию 2010–н.в.: Data-driven consulting - рождение «когнитивных карт» и ИИ-управления, переход от отчетов к алгоритмам Каждая новая волна технологий не только меняла бизнес-модели клиентов, но и трансформировала консалтинг: • От индивидуальных «инженеров эффективности» (Тейлор) → к фирмам-брендам (McKinsey, BCG). • От внедрения SOP → к управлению крупными программами трансформации. • От «стратегических слайдов» → к совместным продуктовым командам и data-лабораториям. • От проектной работы → к долгосрочным партнерствам и «консалтинг как сервис» (SaaS + advisory). Мы сейчас в самом начале этого последнего перехода. Отсюда и много вопросов об эволюции консалтинга, выработке новых бизнес-моделей и форм контрактов. Примеры такого перехода. 1. Передача Технологии решения сложных задач. У нас в Ламода был уникальный опыт - подразделение внутреннего консалтинга. Оно работало только на внутренние задачи компании. И в какой-то момент мы даже конкурировали за то, чей проект они возьмут. Эта технология отличается от того, как принято работать с проектами внутри организаций. И дает совсем другое качество решений. Постепенно все начинали осваивать технологию консалтинга и это влияло и на качество внутренних проектов. 2. Консалтинговая культура, которая растит команду. Мне повезло работать в командах родом из большой тройки и такая культура, помещенная внутрь бизнеса, позволяет держать: - высокий интеллектуальный тонус - внешний фокус - способность отказываться от привычного - готовность работать с высоким темпом и при этом удерживать довольно сложный контекст Все это вместе с инструментами из п1 очень развивает всю команду. 3. Консалтинг как навык Сегодня Ира Самохвалова сделала классный пост про консалтинговый подход внутри организации. И алгоритмы, которые можно внедрить для интеграции консалтинговых технологий. 4. Консалтинг как часть команды В одной из компаний, с которыми я работала как советник был целый пул консультантов, компаний консалтинговых, частных экспертов и советников. И за счет этого вся команда получала серьезный буст. Но эти команды и люди не были между собой интегрированы и общались только через команду, на этом было довольно много потерь, пока не удалось часть из них (без иллюзий не все готовы к этому) соединить в общем поле. И это возможность кратно усиливать команду без роста постоянных костов. Проработать эту новую модель кажется невероятно интересной задачей. И она отвечает на вопрос о размещении внутри корпоративной среды всех форм Consulting as a service: от консультантов до советников и парт тайм экзекьютив Анастасия Хрисанфова Апскейл

Мышление, коммуникации и управление своим состоянием - три самых востребованных темы в работе с лидерскими командами. И, казалось бы, не новые. Но новые ракурсы в них появились, да и матчасть редко кто у себя выстраивант системно. Собрали, что почитать, чтобы собрать собственную картину. 1. Мышление критическое и системное, стратегическое и формирующее общую картину того, что команда делает. Что почитать? Донелла Медоуз «Азбука системного мышления» (Thinking in Systems) Базовая, но глубокая книга о том, как видеть системы, петли обратной связи и точки влияния. Джамшид Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» Для руководителей, которые работают в условиях неопределённости и множественных взаимосвязей. Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Р. Санстейн «Шум. Почему мы ошибаемся в суждениях» (Noise) О том, как «шум» в мышлении лидеров влияет на качество решений и как его снизить. Рекомендуется в списках McKinsey 2025–2026. Энни Дьюк «Thinking in Bets» (в переводе: «Думай как игрок») О стратегическом мышлении в условиях неопределённости, вероятностном подходе и принятии решений без гарантии результата. Входит в топ рекомендательных списков для лидеров. Посты в UpScale11: - Что происходит с мышлением, когда мы отдаем машине часть функций - Среда мышления - Мышление CEO 2. Коммуникации: от собственного коммуникационного стиля и профиля участников команды до структурной работы с нарративами, разрывами в каналах коммуникации, выстраивания непрерывной обратной связи. Что почитать? Маршалл Розенберг «Ненасильственное общение. Язык жизни» (Nonviolent Communication) Классика по эмпатической коммуникации, работе с потребностями и сокращению разрывов в диалоге. Крис Восс «Никаких компромиссов. Переговоры без поражения» (Never Split the Difference) Практика переговоров на основе эмоционального интеллекта и работы с противоположными позициями. Входит в списки McKinsey 2025. Нэнси Дуарте «Resonate» и «The Secret Storytelling Playbook» О структурной работе с нарративами: как выстраивать историю, которая меняет восприятие и мобилизует команду. Часто рекомендуется в контексте лидерских коммуникаций. Посты в UpScale11: - Ценностный нарратив лидера - Карта Лидерских коммуникаций - PCM - типы коммуникаций 3. Управление своим состоянием: что происходит на уровне тела, эмоций, когнитивных установок, духовного и этического слоя. Как с помощью состояния не только менять свое качество жизни, но и качественно менять пространство команды. Что почитать? Эмили Нагоски, Амелия Нагоски «Выгорание. Новый подход к избавлению от стресса» (Burnout) О том, как работать с выгоранием через изменение подхода к стрессу и заботу о себе. Джон Литтл «Внутренний воин» (The Inner Warrior) Сочетание восточной философии, западной психологии и практик управления состоянием для лидеров. HBR Guide «Стресс на работе» (HBR Guide to Managing Stress at Work) Сборник практических статей о том, как управлять стрессом, восстанавливать ресурс и сохранять эффективность. Джонатан Хайдт «The Anxious Generation» О том, как культура тревожности влияет на лидеров и команды, и что с этим делать. Входит в рекомендации McKinsey 2025–2026. Посты в UpScale11: Дверь в будущее открывается внутрь И чтобы глаза горели! (Разговор о тонусе) Как работать с эмоциональным состоянием команды Есть уже собранные материалы к коротким и объемным командным сессиям и воркшопам. Если тема будет интересна, продолжим делиться. UpScale11

Хочу собрать узкий круг) 2 года назад я запустила программу «Личная стратегия» для тех, кто размышляет о том, куда идти. 4 года назад - Вместе с Настей Тоток программу про энергию лидеров. 10 лет назад - частную практику для работы с теми, кто думает о своем личном переходе или, наоборот, оказался в тупике. Все это было результатом рефлексии собственного пути, который я чувствовала важным передавать тем, кто похожие этапы проходит. Сегодня - у прохождения опыта и рефлексии сильно более короткие циклы. А многие конструкции - от социальных до экзистенциальных- требуют осмысления и ощущения в моменте. Я подумала, что мне бы хотелось раз в 2 недели встречаться узким кругом, чтобы это осмыслять. Форма: онлайн встречи 2 часа раз в две недели. Участие: ежемесячный взнос Важно - пока определяю ждя себя его через близкие форматы: в отличие от философских кругов - мы не только про понятия, но и про опыт состояний, в отличие от книжных клубов - мы не берем конкретного автора, а заводим столько авторов, сколько требуется для встречи, в формате основных тезисов от участников, в отличие от мастермайндов - не разбираем конкретные кейсы, но можем делиться своими кейсами и способами работы с ними, в отличие от форум групп - не идем глубже комфортного и допускаем вход и выход каждый месяц. Кто, как я думаю, будет себя в этом формате чувствовать хорошо: - тот, кто меня знает и хочет вместе создавать пространство - тот, кто почувствует, что ему туда, даже если не может объяснить - тот, кто для себя задает вопросы, на которые нет ответа Круг узкий, стартует 03.08 при любом количестве участников. Ограничен только максимум - 12 человек. Участие с небольшим оргвзносом. Писать в личку.

Поговорим о том, о чем не принято? Инвестиции в состояние или кто может поле подержать Есть в моей профессиональной биографии часть, про которую не принято рассказывать в мире ROI, эффективности и гонки за показателями. Но зато ее хорошо понимают в мире сложных систем, больших ставок и долгих горизонтов. Эта часть связана со способностью менять тональность пространства за счет присутствия в определенном настрое и состоянии. Когда меня первый раз много лет назад попросили присоединиться к встрече, чтобы выровнять общий настрой и задать определенный вектор общему состоянию - помню свое беспокойство о полезности. Все-таки к состоянию в обычной корп среде обычно добавляются еще довольно активные и результативные действия. А тут из ожиданий было только присутствие. Но, со временем таких запросов стало больше, например, буквально сегодня был разговор, про ценность создаваемой атмосферы за счет моего внутреннего состояния: спокойствия, структурности, собранности, позивного отношения, нацеленности на общую договоренность. Исследование 2025 года показало, что для изменения эмоционального фона группы достаточно обучить техникам саморегуляции более 40% участников. Эффект распространился и на необученных людей . Групповые эмоции не просто передаются, а именно конвергируют — усредняются. Сильные эмоции затухают, а спокойствие становится общим знаменателем . (Исследование Гарвард) MIT и Отто Шармер описывают это как "социальное поле" (social field) — невидимую сеть отношений, внимания и намерений, которая формирует то, как группа мыслит, общается и действует. Именно "внутреннее состояние" участников определяет успех, а не только их действия. В таких запросах появился мой личный стиль сочетания - деятельностной позиции, - позиции создания определенного состояния, - позиции наблюдателя, - позиции, запускающей рефлексию после встречи. О чем хочу поговорить с теми, кто работает преимущественно со 2 и 3 позициями сам или выступает заказчиком того, чтоы с вами рядом были такие люди: - как вы таких людей называете? чаще всего это роль Советника в моем случае, интересно, какие еще есть варианты. - как вы такие запросы формулируете и оцениваете эффект от таких людей? у меня из двух последних: 1. от акционера: «я рядом с тобой меньше действую из желания конкурировать и лучше договариваюсь, можешь приезжать на важные встречи?» 2. «у нас более продуктивно проходят встречи, когда ты на них и мы выходим с ясностью, кажется тебе даже говорить для этого иногда ничего не надо, мы хотим тебя включить в наши регулярные кварталки» Анастасия Хрисанфова

«...в эпоху перемен нельзя обойтись без того, что называют большой стратегией. ... Надо отойти от частностей, охватывать картину целиком и думать на годы вперёд. ... И надо рисковать — ровно настолько, насколько требует момент.» Мир не заканчивается. Он пересобирается. Попался интересный материал про Великую прогрессию или позитивный сценарий будущего. Питер Лейден - футурист, работавший с основателями WIRED и в 90-е предсказавший в «The Long Boom» четверть века цифрового бума, - предлагает рамку для того, что происходит прямо сейчас. Он называет это Великой Прогрессией: 2025–2050. Тезис простой и провокативный одновременно. Хаос, поляризация и распад институтов — не симптомы конца, а нормальная фаза межэпохального перехода. Системы XX века исчерпаны; системы XXI ещё не родились. Мы живём в промежутке. Основание новой эпохи - конвергенция трёх технологий общего назначения: ИИ, чистой энергии и биоинженерии. Не каждая по отдельности, а их одновременное масштабирование в ближайшие 25 лет. И вместе они создают основу для пересмотра всех институтов: экономических, социальных, государственных и др. Он делает интересный заход на анализ изменения 6 основных составляющих предыдущего перехода: • интеллектуальные машины вместо механических • чистая энергия вместо углеродной • новые способы производства на основе био- и ИИ-технологий • некая форма устойчивого капитализма вместо нынешнего финансового • эволюция демократии за пределы модели, спроектированной 250 лет назад • новые формы наднациональной координации. Честная оговорка автора: мы пока не знаем, как именно оптимизировать системы на новых основаниях, чтобы они работали лучше для всех. Понятнее всего траектория чистой энергии; хуже всего - контуры устойчивого капитализма и постпредставительной демократии. Мы в самом начале этой проектной работы. Важно: Лейден пишет не прогноз, а нарратив возможного. Люди готовы к переходу, но парализованы отсутствием видения. Работа большого позитивного нарратива - снять этот паралич. Во комментариях - документ, в котором раскрыты основные тезисы и ссылки на исходники. Институт будущего

А напишите в личку, те, кто сейчас в своих компаниях отвечает за долгий горизонт, за стратегии, за отраслевые взаимодействия (собственники, сео, gr, m&a, стратеги). Хантить не буду :)

Вчера был интересный разговор, почему точечно на уровне доверия конкретному человеку мы видим спрос на part time executive (частичную занятость высоко-квалифицированных управленцев), а массово нет ни рынка, ни технологии. Начнем с того, что это дает: 1. В кризис, когда приоритет в эффективности, команде не хватает внешнего фокуса, чтобы увидеть за что нужно перестать держаться. 2. Когда решение не очевидно - человек имеющий б’ольший опыт может быстро выгрузить набор ходов, о которых команда может даже не знать. И помочь выбрать и запустить то, что подходит. 3. В неопределенности важно уметь собирать оперкоманды из качественно разных людей и тут микс внутренней и внешней команды может сделать решение быстрее и дешевле. 4. Решая нечастотную или новую для команды задачу такой внешний человек дает команде быстрое обучение через практику. 5. период пересборки требует другого профиля и компетенции, которые часто нужны на ограниченный срок. По сути три вещи, которые служат триггером для привлечения такого топа: изменение контекста/ новая задача, отсутствие времени и денег на «обучение» тому, что уже известно, понимание, что покупка более точечного и глубокого опыта - это дешевле. Какие барьеры у сео/ собственника, которые снова и снова приводят их в точку «не мы бы все-таки хотели чтобы он на 100% работал внутри»: - если он будет не в найме - нам кажется он недорабатывает - как я пойму, что есть результат, и на что договариваться - он сто’ит на парт тайм, как моя команда на фулл тайм Что в итоге: - месяцы незакрытых вакансий, где хотят зрелого, проактивного с позицией но фуллтайм и часто дешевле, чем он готов выходить - выгорание и упущенная выгода - зато понятно, и рынок так себе и топы неадекватно много хотят.. Но! Что меня радует: когда я вижу с какими классными людьми мы об этом размышляем - понимаю, что может и получится это сдвинуть) Подключайтесь к разговору - давайте посмотрим на рынок глазами тех, кто тоже верит, что есть вопросы, требующие системного решения: https://forms.gle/8o5RpmBQMYnVP2mc9