Анна Паршина | Будущее говорит

Коммуникации, границы и как переисправить испорченное Давно у меня в заметках - заметки :)) с моего одного из важных обучений. Делюсь без контекста - просто цитатами. - Нельзя игнорировать, что что-то идёт не так - Самое странное, что можно сделать, - сделать вид, что все нормально - Откуда выращен стоицизм у людей, что все в порядке - непонятно - А что делать в коммуникации - заходить, понимая, что будешь делать - Кто фрэймит коммуникацию - тот ей управляет - Если для вас не случилась определенность - ее тоже надо создать - Ситуация неопределённости тем хороша, что ее можно интерпретировать и управлять - Фрейм возникает, когда я понимаю, зачем я туда прусь - «Заползать» в коммуникацию - такое себе 1 Нельзя нарушать статусные вещи - это небезопасно - Мы, как высшие приматы, очень чувствительны к статусу - Хотим мы, не хотим этого, - статусная конструкция прекрасно работает - Что происходит в тот момент, когда мы статус сливаем, - люди становятся очень благодарны, что мы повышаем их статус - Важный психологический термин - культя - Люди ради сиюминутной цели готовы выложить на алтарь всё - Любое напряжение требует, чтобы его признали - Ощущение есть, а фактов нет - Есть статусы иерархические, а есть статусы психологические - Как только запускается какое-то напряжение - нельзя игнорировать его, иначе это нормализуется - Коммуникация - это дистрибуция - Достиженческая конструкция, когда цель важна, а я не важен - инвалидизирующая - Как только вы демонстрируете такое поведение, ваш статус тоже падает - Человек, который расплатился собой за неважно какую задачу, - тоже теряет статус - Можно перезапустить коммуникацию, но для начала надо за собой заметить, что разговор идёт странным образом - Управление напряжением внутри разговора - основная задача - Определенность в коммуникации в любом случае случится - вопрос, кто ею управляет - Чтобы разменивать статус, - в начале нужно его иметь - Помогание - это в некотором роде инвалидизация (в русском - помогают убогим, ты не ок, понижаешь статус, сгружают на тебя все, что хотят сгрузить) - Любое нарушение ваших границ - становится легитимным - Любой общностью можно оперировать, когда вы потрудились ее создать - Если вы заходите драться, с вами будут драться. И жизнь подкидывает всегда драться - Вопрос - с чем заходишь в систему - Как смотришь на людей - не требуешь, например, завоевания людей - Нам кажется, что реальность детерминирована, а это только наша разметка - Как понять, какую задачу на самом деле решал, - по результату коммуникации - Позиция сверху очень слабо подходит для исследования - Ровно в тот момент, когда вы важный и ответственный, - вам все сгружают - У каждого сообщения есть: текст, контекст и подтекст - Терпение -точный знак, что что-то идёт не так - Не ерунда, когда нарушают границы Хорошего утреннего кофе:)

Анна Паршина Портрет.pdf

Успеть до конца лета Фраза «успеть до конца лета» устроена примерно так же, как «закрыть до конца квартала»: в ней есть срок и тревога из-за срока. Но если квартал придумала бухгалтерия, то большая часть того, что мы собираемся успеть летом, вовсе не заканчивается 31 августа. И всё же настоящий срок существует. Настоящий срок - это помидор. Августовский помидор невозможно купить в октябре ни за какие деньги. У него есть собственное время, и оно не спрашивает, готовы ли мы. То же самое со светом: августовский вечерний свет и сентябрьский физически отличаются друг от друга - углом, длиной тени, температурой. Для фотографа это даже не метафора, а параметр экспозиции. Есть сроки, которые мы себе назначили, и сроки, назначенные циклом самой жизни. Первые порождают суету и вину, вторые создают внимание. Суета стучится: скорее, а то не успеешь. Внимание говорит: смотри, это происходит сейчас. Может, поэтому в августе мы фотографируем больше обычного. Фотография - тоже попытка утащить август в февраль, и она всегда наполовину проваливается: свет не такой, из кадра исчезают температура воздуха, запах и ощущение собственной кожи. Но мы всё равно снимаем. Возможно, чтобы засвидетельствовать: я это заметил, я был здесь, пока это происходило. Снимок не сохраняет лето, но сохраняет наше внимание к нему. А ещё в августе полезно различать «отложу на осень» и «в этом году не буду». Формально результат одинаковый: дело не сделано. Но первое оставляет долг, который переезжает в сентябрь и начинает понемногу портить осень. Второе закрывает вопрос. Отменить что-то совсем - не поражение, а довольно редкое умение признать конечность. Иногда из списка «успеть до конца лета» больше всего освобождает именно вычеркнутое. Можно поступить и наоборот: начать то, что заведомо не закончится к сентябрю. Книгу на восемьсот страниц или разбор десятилетнего архива фотографий. Когда финиш уходит за горизонт, исчезает механика «успел-не успел». Возможно, отдых иногда обнаруживается не в паузе, а в занятии, у которого нет отчётной даты. Ещё можно три раза сходить в одно и то же место вместо трёх разных. Новизна требует постоянной обработки, а при повторении на третий раз замечаешь то, чего не увидел сначала. Любопытство как режим внимания: его можно включить в чужой стране, а можно в собственном дворе. И последнее: август - последний месяц, когда людей ещё можно позвать просто так – «погнали есть картошку фри!» или «го на сапах»». В сентябре все спрячутся в расписания, и обычный вечер превратится в переговоры о слотах и невозможности найти общие. Так что успеть до конца лета, пожалуй, стоит только то, у чего действительно есть срок годности. Остальное можно перенести, начать без намерения закончить или честно отменить. Получился список о том, как не жить по спискам. Это, конечно, смешно. Пойду за помидорами. #воскреснаялирика #эссе

Продолжаю рассказывать про моих подруг, которые могут быть вам полезны и интересны. Оля Соколова, - кажется, ее недавно знала вся Москва как человека, который классно рассказывал про вино и продавал его всему российскому рунету, едкого, честного и глубокого автора постов. Оля делала свои камерные туры, а в ковид ездила одна в кругосветку. Сегодня Оля - юнгианский психолог, пёсомать и человек «тонких миров». Я задала Оле ряд вопросов. 1. Что такое юнгианский анализ для тебя? Для меня это пространство любви, где можно постепенно встретиться с собой настоящим, не с тем, кого воспитали, научили, кого пугали, наказывали, а с тем, кто там под этим всем, и с тем, что он хочет. Мы говорим, исследуем сны, фантазии, повторяющиеся сценарии, планы мести, страхи, стыд. Мы вместе с клиентом ищем не только причины происходящего, но и смысл. Юнгианский анализ помогает не стать кем-то другим, а постепенно стать собой. 2. Почему ты выбрала именно этот подход? Потому что он совпал с моим способом смотреть на человека. Я не хочу никого лечить. Мы не больны, мы просто живые. Мне всегда было мало объяснений в духе «измени мысль — изменится жизнь». Меня интересовало, почему душа выбирает именно этот путь, почему один и тот же сюжет возвращается снова и снова, что хочет мне сон. Юнговский подход не торопится исправлять человека. Он относится к психике с уважением, доверяя тому, что в ней есть собственная мудрость и собственный ритм. 3. С чем к тебе приходят? Часто приходят не с одним запросом, а с ощущением, что жизнь перестала быть своей. Когда трудно строить отношения. Когда страшно проявляться или менять работу. Когда много стыда, тревоги, одиночества. Когда повторяются одни и те же сценарии. После потерь, кризисов, разводов. Когда хочется понять себя глубже, а не просто перестать испытывать боль. Иногда человек приходит просто с ощущением: «Со мной что-то происходит, и я хочу это понять». 4. С чем уходят? Я не верю в обещания «после десяти сессий ваша жизнь изменится». Но часто люди уходят с большей внутренней опорой. С возможностью выдерживать свои чувства, а не убегать от них. С ощущением, что они лучше слышат себя и меньше живут чужими ожиданиями. Постепенно появляется больше свободы выбирать. Больше живости. Больше доверия себе. И еще человек перестает быть один на один со своей внутренней жизнью. Он учится быть рядом с собой так же внимательно и бережно, как когда-то рядом был аналитик. Я в прошлом провела много лет с виноделами, и в моем сознании анализ очень похож на процесс брожения: у винограда сахар внутри и дрожжи на кожице, то есть уже в нем всё есть. Он уже изначально — готовое вино. Ему нужно просто попасть в чан. И чан это кабинет аналитика, который следит за температурой, за количеством сахара, а вино сделает себя само, ему просто не нужно мешать и соблюдать правила, следить за безопасностью. Пишите Оле @Ogella

Что происходит с культурой, когда штат удваивается каждый год? Продолжаю серию кейсов для Лаборатории коммуникаций. После Unilever и GitLab отправляемся в Юго-Восточную Азию и смотрим на Grab - компанию, выросшую из сервиса заказа такси в региональную платформу с доставкой, финансовыми и другими цифровыми сервисами. Когда в Grab работало около 30 человек, культура складывалась почти сама собой. Во время гиперроста компания ежегодно удваивала штат, и в какой-то момент, по словам соосновательницы Тан Хой Линг, культура «стала проблемой». Grab ещё не усвоила, что “за ней нужно ухаживать как за намеренно выращиваемым садом.” Компания начала описывать The Grab Way - свою миссию, логику бизнеса и принципы совместной работы. Миссия Grab: двигать Юго-Восточную Азию вперёд, создавая экономические возможности для всех. Способ её реализации: строить рынки, на которых могут зарабатывать и развиваться водители, курьеры, небольшие рестораны и другие повседневные предприниматели. В основе культуры остались четыре слова: Heart, Hunger, Honour и Humility. Перевести их на русский четырьмя существительными почти невозможно, потому что буквальный перевод мало объясняет, что люди должны делать. Heart — ставить пользователей и сообщества на первое место и отвечать за их опыт. Hunger — быстро создавать, рано тестировать идеи и осваивать технологии, которые помогают двигаться дальше. Honour — прямо обсуждать разногласия, после решения действовать сообща, держать слово и отвечать за результат. Humility — понимать, что ты ещё не пришёл к идеальному ответу, становиться на 1% лучше каждый день и помогать в этом другим. Ценности закрепляются через практики. Одна из самых характерных — immersions, погружения сотрудников в реальность водителей и ресторанов. Разработчик или продакт может сидеть в ресторане, замерять, когда приезжает курьер, сколько ждёт заказ и насколько точно работает модель, предсказывающая время приготовления. Так Heart получает вполне наблюдаемое содержание: решение начинается с реального опыта пользователя. В 2018 году руководитель People-функции Grab рассказывала ещё о двух практиках. Компания отказывалась нанимать brilliant jerks — блестящих профессионалов, чьё поведение разрушает среду. При оценке сотрудников результат и соответствие культуре имели равный вес — 50 на 50. Это исторические примеры, а не описание нынешней системы оценки, но они хорошо показывают, насколько серьёзно Grab относилась к способу достижения результата. Теперь у этой истории появился новый поворот: AI-First with Heart. Grab делает ИИ базовой организационной и продуктовой способностью. По данным компании за 2025 год, все сотрудники получили доступ к корпоративным ИИ-инструментам и обучение работе с ними, а 73% использовали их еженедельно. Heart в этой формуле удерживает вопрос, ради кого создаётся технология и как она меняет жизнь водителей, партнёров и пользователей. Здесь интересна преемственность. Grab сохранила прежние ценности при гиперросте и появлении ИИ. Их поведенческое содержание при этом стало точнее и требовательнее. Возможно, ценность остаётся живой именно так: компания регулярно заново отвечает, каких решений и действий она требует сегодня. Если этот ответ невозможно увидеть в найме, продукте, оценке, обучении и ежедневной работе, перед нами остаётся только хорошо оформленное слово. В Лаборатории коммуникаций мы будем делать со смыслами и языком компаний примерно такую работу: разбираться, что стоит за словами, и создавать формулировки, способные влиять на решения и среду. Если хотите участвовать - напишите мне @AP_UpScale Подробно разобрала The Grab Way, четыре H, практики и AI-First with Heart в приложенном файле. Подписывайтесь на канал Анна Паршина

Анна Паршина | Будущее говорит pinned «С декабря прошлого года я мечтаю о создании Лаборатории коммуникаций. И вот прямо сейчас поняла, что пора - стартуем 19 августа. Что это за идея? Примерно 1,5 года я, как активный член жюри многих премий, как эксперт, который работает с компаниями, наблюдаю…»

Возвращаюсь к теме, о которой рассказывала год назад: «Мосты» снова собираются. «Мосты» делают команда Сбера @careersber и команда @inter_comm Ларисы Рудаковой — и для меня это уже само по себе гарантия уровня 🔥 17 августа, СберУниверситет. Вторая конференция про внутренние коммуникации и корпоративные сообщества. Четыре параллельных сцены, больше пятидесяти спикеров, кейсы Сбера, СИБУРа, «Газпром нефти», Росатома, «Норникеля», «Магнита», Самоката, ВкусВилла. Отдельно хочу обратить ваше внимание на спикеров, которых я лично хорошо знаю: ▶️ Артём Фатхуллин — руководитель управления коммуникаций и репутации, Сбер ▶️ Мария Смыслова — руководитель функции внутренних коммуникаций и корпкультуры, СИБУР ▶️ Анна Паршина — сооснователь Института Будущего, управляющий партнёр UpScale11 ▶️ Марина Львова — основатель компании «Изменения неизбежны», ex-директор по оргразвитию HH.ru ▶️ Фёдор Скуратов — сооснователь РКМ, CEO модерационного сервиса Combot ▶️ Николай Писаренко — автор канала «Человечно про AI & tech», основатель сообщества Hakku.ai ▶️ Оксана Фетисова — заместитель вице-президента по персоналу и образовательным проектам, VK ▶️ Юлия Попова — руководитель отдела развития бренда работодателя, Самокат Каждый из них — про практику. Если вы давно хотели прокачать насмотренность именно во внутрикоме, это хорошая точка входа. Из тем, которые мне самой любопытны: зрелость и эффективность сообществ (как измерять и как объяснять бизнесу, зачем это нужно), ИИ во внутренних коммуникациях, игровые механики и сторителлинг. Формат — очно в СберУниверситете (Аносино, есть бесплатный трансфер от метро «Улица 1905 года») или онлайн. Участие бесплатное, для очного — премодерация заявок. ⭐️Регистрация: https://mosty-conf.ru @Грачёва | Вдохновляет!

Оказалось, что уже 5 каналов, в которые я пишу или веду целиком. А вдруг вы не знали, а я вам сейчас расскажу и буду рада вас видеть везде. Главный этот - @hrbaby_ops. Моя личная интеллектуальная мастерская, место, где я думаю вслух про организации, людей, будущее, работу и жизнь, показываю проекты и иногда приношу то, что просто не даёт мне покоя. @futureadies - канал Института будущего, моего основного проекта сейчас. Исследования, Future Talks, программы, инструменты готовности к будущему и наши попытки с @AK_UpScale сделать разговор о будущем содержательным и применимым. @UpScale_club - канал UpScale11 о трансформации бизнеса, команд и людей, организационном развитии и работе с реальными изменениями внутри компаний. @farshhood - «Фарш по-братски»: еда, рецепты, семейные истории, вкусы, длинные столы и наше с Сусанной Калантарян кулинарное хулиганство. @rzchac - «Ржач». Туда я складываю всё, что кажется мне смешным, абсурдным и достаточно прекрасным, чтобы не пропасть в переписках. Часто 18+ Важное уточнение: три канала из пяти - совместные. Институт будущего, UpScale11 и «Фарш по-братски» мы создаём с партнёрами, поэтому это не моя персональная медиаимперия. Скорее несколько разных пространств, которые мы продолжаем населять полезным и красивым вместе с другими людьми. Подписываться на все пять совершенно необязательно. Просто теперь вы знаете, где можно увидеть разное от меня. А я вам рада и продолжу создавать :)) было слово херачить, исправилась

The Founder Mindset, подкаст Гарвардской школы бизнеса с Тимом Ферриссом. С ним я «познакомилась» лет 10 назад, когда мой будущий муж активно продвигал мне его книгу «4-Hour-Body». Феррис - американский предприниматель, инвестор, автор книг и один из самых известных подкастеров в мире. Ранние инвестиции в ряд технологических компаний, включая Uber, Shopify и Duolingo. Отметила себе несколько созвучных размышлений. 1️⃣Свобода выбора и обязательства не противоречат друг другу Современный человек часто переоценивает ценность возможностей и недооценивает силу обязательства. Называется это «проклятием опциональности». Человек выбирает карьерный путь, который позволяет ничего окончательно не решать: «Сначала поработаю в корпорации, получу разносторонний опыт, а через 4-5 лет создам собственную компанию». Проблема только в том, что по дороге меняется сам человек. Риск, который казался приемлемым в 25 лет, в 30 уже воспринимается совершенно иначе. Феррисс замечает, что видел множество людей с таким планом и почти никого, кто действительно его реализовал. Компромисс Феррисса выглядит так: • у человека есть относительно устойчивое направление - что он хочет изучать, какой вклад делать; • внутри его он может проводить несколько экспериментов; • каждый эксперимент имеет рамки и требует настоящего вложения; • в установленный момент нужно либо углублять обязательство, либо прекращать эксперимент. То есть можно не обещать проекту 10 лет своей жизни, но обещать ему, например, 6 месяцев полноценной работы. Временное обязательство всё равно должно быть настоящим. 2️⃣Он не «фетишизирует сложные игры» Феррисс любит лёгкие игры, и смысл не в том, чтобы избегать усилий. Важно избегать пространств, где огромное усилие почти не даёт конкурентного преимущества. Например, новая область некоторое время может оставаться «голубым океаном»: участников мало, правила ещё не установлены, любознательный человек способен быстро занять заметную позицию. Затем туда приходит множество игроков, формируются стандарты, маркетинговые бюджеты растут, и первоначальная стратегия больше не работает. Феррисс не считает, что нужно оставаться и героически побеждать в резко усложнившейся игре. Иногда разумнее перенести накопленные ресурсы в другое пространство. Он не предлагает уходить из любого пространства, когда становится трудно. Вопрос в другом: сама игра по-прежнему позволяет превратить ваши сильные стороны в непропорционально большой результат или вы просто соревнуетесь с тысячами одинаковых игроков? 3️⃣Fear-setting Феррисс рассказывает, что у него была склонность к тревожному прокручиванию сценариев, от смутного страха до ощущения катастрофы. Ое рекомендует практику fear-setting - работу со страхом так, как люди ставят цели: 1. Подробно описать, чего вы боитесь. 2. Напротив каждого последствия записать, как снизить вероятность его наступления. 3. Продумать, как вы будете восстанавливаться, если все случится 4. Оценить преимущества попытки — даже если она окажется лишь частично успешной. 5. Посчитать цену бездействия: что произойдёт через 1-2-3 года, если ничего не менять. Последнее очень важно - решение «ничего не делать» тоже имеет последствия: упущенные возможности, потерю времени, накопившееся недовольство. 4️⃣Делать странное Феррисс советует с подозрением относиться к чрезмерному консенсусу и развивать привычку исследовать странные, ещё не признанные области. Только несогласие окружающих само по себе не доказывает, что идея хорошая. Люди любят истории фаундеров, которым все отказали, а они всё равно создали единорога. Из этого легко вывести формулу: «Если мне говорят, что идея не сработает, значит, я визионер». Но человеку могут отказывать потому, что его идея действительно слабая. Феррисс отмечает: тот, кто всегда делает противоположное тому, что делает большинство, тоже зависит от большинства. Потому что это не самостоятельное мышление, а зеркальный конформизм. Поэтому здоровая неконвенциональность требует проверки. Делюсь также свежим выпуском разговора прекрасного Andrew Huberman с Tim Ferriss - впереди еще целое воскресенье:)

Можно ли отправить merge request к ценностям компании? Продолжаю серию кейсов для Лаборатории коммуникаций. Сегодня GitLab, компания, которая обращается с ценностями примерно так же, как со своим продуктом: у документа есть исходник, владельцы, история изменений и кнопка «Редактировать страницу». GitLab называет ценности живым документом: многие формулировки появились после полученных уроков и набитых шишек. Любой человек может открыть merge request и предложить конкретное изменение текста. Его обсуждают, дополняют и принимают целиком или частично. Автор предложения и утверждающий могут быть разными людьми: за итог отвечают владельцы страницы и человек, персонально отвечающий за решение. Так решается одна из обычных проблем корпоративных ценностей. После стратегической сессии компания получает несколько классных слов, которые постепенно отделяются от решений и перестают меняться вместе с реальностью. У GitLab у каждого изменения остаётся след: что предложили, кто участвовал в обсуждении, к какой формулировке пришли и когда она начала действовать. Сами ценности собраны в аббревиатуру CREDIT: ✅ Collaboration — совместная работа; ✅ Results for Customers — результат для клиента; ✅ Efficiency — эффективность; ✅ Diversity, Inclusion & Belonging — разнообразие, включённость и чувство принадлежности; ✅ Iteration — развитие небольшими шагами; ✅ Transparency — открытость. Шесть слов здесь фактически оглавление. За ними находится большой набор рабочих принципов, которые объясняют, что делать в конкретных ситуациях. Collaboration включает готовность помогать, обращаться за помощью и не использовать должность как аргумент. Iteration предлагает делать минимальное ценное изменение Minimal Valuable Change и учиться на следующем шаге. Transparency требует показывать работу, давать людям контекст и объяснять не только что решили, но и почему. 2 июля 2026 года на странице ценностей появилась очень интересная правка. Принцип Efficiency «Spend company money like it’s your own» - «трать деньги компании как свои» заменили на «Spend company money responsibly» - «трать деньги компании ответственно». В новой версии исчезла личная метафора. Свои деньги люди тратят очень по-разному, поэтому такая формулировка могла означать и разумную экономию, и привычную щедрость, и тревожное желание не тратить ничего. Теперь в справочнике сформулирован общий критерий: стоимость покупки нужно сопоставлять с ценностью, которую она принесёт компании. Это моя интерпретация изменения; сам факт и дата правки видны в истории документа. Ещё одна важная подробность связана с открытостью — Transparency. GitLab работает по принципу «открыто по умолчанию», при этом в корпоративном справочнике отдельно описаны внутренний и ограниченный уровни доступа для информации, которую защищают из-за приватности, безопасности, права или обязательств перед клиентами. У ценностей есть иерархия: выше всего стоит результат для клиента. Открытость помогает работе и принятию решений, а персональная ответственность остаётся у человека, который собирает значимые данные и мнения и принимает итоговое решение. Мне интересна возможность увидеть весь путь слова: от предложения новой формулировки до изменений в решениях и способах работы. Для этого нужны право предлагать, ответственный за итог, история обсуждения и процессы, в которых текст действительно используется. В приложенном файле разобрала устройство CREDIT, процедуру изменения ценностей, границы открытости и вопросы, которые этот кейс оставляет для Лаборатории коммуникаций. Анна Паршина

Всем привет! Мы тестируем разные инструменты работы с будущим. И весной узнали про игру «ПРАВь трендами» Конечно сразу попробовали на себе и получили весьма любопытные инсайты. Поэтому мы решили вместе с создателем и мастером игры Антоном Поповым провести открытую игру в камерном формате. 18.08. в 18:00 Что это Игра-алгоритм «ПРАВь трендами» для поиска решений в условиях неопределенности, который одинаково успешно применяют и стартапы, и корпорации. Это концентрат креативной, стратегической сессии и мастермайнда: вы увидите свою ситуацию через призму трендов, чтобы найти ответы. Как это работает В основе – последовательность вопросов, чтобы снять ваши ограничения: «А что, если...?», «Что сделал бы кто-то другой?», «Почему бы и да?». Каждая карточка трендов, советников и сценариев подкидывает идеи, будит нужные ассоциации, рождает инсайты, и вы получаете понятные решения. Игровой нетворкинг с поиском инновационных идей. Для кого Предприниматели, директора и топ-менеджеры, разработчики продуктов – чтобы сразу найти решения своих задач. Консультанты, эксперты, ведущие стратсессий – чтобы увидеть, как применять такой алгоритм в своей работе. Результат Вы приходите с деловым запросом, вокруг которого топчетесь не первый месяц, и за 2 часа находите до 20 идей. За 10 тактов вы пройдете от неопределенности до плана первых действий. Когда: 18.08 в 18:00 Центр. Стоимость участия: 15 тр. Записаться и оплатить: @futuretalkbot

Родилась идея из текстов моего канала сделать книгу. Выгрузили все тексты - оказалось за 3 года постов уже на 160.000 слов, что равно 3-4 книгам. Говорят, сегодня день подводить итоги и хвалить себя. Подвела, хвалю! Купите мою книгу в электронном формате? Оставьте какой-нибудь 🔥 если да:)

Вайбкодинг салон Вчера в Noôdome мы провели первый вайбкодинг салон. И это невероятный опыт. Идею, как его делать, я «подсмотрела» у Севы Устинова (plurio, ex ITAgency), и Кати Курашевой, R-founders, советовалась и обсуждала лайфхаки. Спасибо хостам (гуру)) Пете Диденко, Саше Сычеву, столько вопросов, мне кажется, редко бывает, тема горячая. Что такое вайб салон? Когда собирается группа ИИ-энтузиастов по сути на коворкинг - есть те, кто очень продвинут в вайбкодинге, есть те, кто только начал, кто уже в процессе. И, обсуждая разные кейсы, каждый, кто хочет, делает что-то своё, один, или в паре или в группах. Никаких правил, регламента работы нет. Атмосфера легкая, хочешь - приходи, хочешь - уходи. Не мастер-класс, не урок, не страт сессия:) И это оказалось интересной задачей - потому что может быть ожидание модерации, графика работы и тд. А тут - совместность, где кто-то просто более в теме:) Что, как кейсы, смотрели вчера? Возраст дома на карте Москвы - для любознательных горожан, можно увидеть год постройки любого знания в Москве и краткую историю, с фотографиями Бэктестер акций - узнай, сколько бы принесли твои инвестиции в акции российского фондового рынка, если бы ты вложился в любой момент в прошлом и не продавал Твои фото с забега - найди свои фотографии (бесплатно) с забега по номеру или по твоей фотографии Инвестиционный робот - автоматическая покупка акций по твоей стратегии без участия человека, каждый день Ну и еще все сделали ТЕТРИС (и я тоже). И, знаете, что я подумала, когда один за другим у всех получились тетрисы? Как же нужно вот это ощущение «я могу», «я могу, и это просто!», я - могущественный, могучий и могущий:)) Именно оно дает ощущение, что классно выходит и желание продолжать. Ибо ИИ сейчас действительно дает возможности сделать почти все, что угодно. И часто ограничение - одно, в нашем собственном воображении и любопытстве. Сделать не бота-ассистента, а изобрести машину времени, вместе с ИИ, как говорит ББ Виногродский. PS. Мой тетрис - тут:) PPS. Можем сделать такое и у вас:)

Когда разговор о будущем становится работой За полтора года мы провели 13 открытых Future Talks - о деньгах, городах, репутации, времени, менеджменте, образовании, семье, человеке. И почти каждый разговор в какой-то момент приходил к одному и тому же вопросу: хорошо, мир меняется - а что это означает для нас и что мы можем делать уже сейчас? Трендов, прогнозов и отчётов у компаний обычно достаточно. Труднее создать пространство, в котором команда сможет посмотреть на одни и те же сигналы, поспорить об их значении, увидеть возникающие парадоксы и договориться, на какое будущее она готова сделать ставку. Вокруг этого перехода — от наблюдений к решениям — постепенно сложились продукты Института Будущего. Для одной команды подходящим началом станет трёхчасовой rapid foresight: собрать сигналы, сопоставить разные представления о будущем и сформулировать первые ставки. Другой сначала потребуется тематический тренд-репорт, который даст общую фактическую основу для стратегической работы. Где-то важнее подготовить самих лидеров - научиться замечать изменения, выдерживать неопределённость и принимать решения за пределами привычного горизонта. А когда вопрос уже созрел до стратегического выбора, мы проводим двухдневные форсайт-сессии по методологии «Точка парадокса». При этом у Института остаётся открытый контур. Мы продолжим Future Talks как пространство для сообщества и содержательной дискуссии. 25–26 сентября проведём открытую программу «Готовность к будущему» для лидеров. Осенью выпустим исследование «Будущее менеджмента», к которому компании могут присоединиться как партнёры и соавторы. Мы впервые собрали все эти форматы в одной презентации, с объяснением, для каких задач они подходят, как устроена работа и какой результат остаётся у команды. Если в вашей команде уже есть вопрос о будущем, который всё время откладывается «до следующей стратегии», возможно, начать стоит именно с него. Пишите @AP_UpScale или @AK_UpScale. Для компаний и команд, готовых пробовать в августе, у нас специальные условия ✅ Институт Будущего

Нужен ли майонезу purpose? Чтобы привлечь ваше внимание к Лаборатории коммуникаций - стартую серию постов про радикальные изменения в культуре и коммуникациях глобальных компаний. Их не очень много, скажу честно. Первый классный кейс - Unilever. К каждому посту буду делать подробный файл, которым можно делиться. Постов будет 6, не подряд. И - приходите в Лабораторию коммуникаций. Давайте создавать новое. Сразу извиняюсь за purpose - супер точного и классного перевода нет, на мой взгляд. Итааак. Unilever долго был одним из главных мировых проповедников purpose-led business: у каждого бренда должна быть своя большая социальная миссия. Затем выяснилось, что purpose=смысл начали придумывать даже там, где у продукта нет убедительного основания. В 2023 году новый CEO Хайн Шумахер включил force-fitting purpose in every brand - насильственное присоединение общественной миссии к каждому бренду - в перечень проблем компании. Unilever не отказался от корпоративной ответственности и устойчивого развития, но перестал считать, что любому майонезу, шампуню или средству для уборки обязательно нужна своя роль в спасении человечества. Постепенно возник вопрос, особенно ярко сформулированный одним из инвесторов Unilever: действительно ли собственный социальный purpose нужен даже майонезу Hellmann’s? Когда предназначение начинают искать у каждого шампуня, дезодоранта, чистящего средства и соуса, появляется много натянутых сов на глобус. Обычная продуктовая польза кажется недостаточно благородной, поэтому бренд отправляется спасать отношения, общество, самооценку, планету или будущее человечества. В 2023 году новый на тот момент CEO Unilever Хайн Шумахер объявил, что компания прекращает force-fitting purpose - попытку принудительно приделать отдельную социальную или экологическую миссию ко всем брендам. У некоторых она естественно вырастает из истории и продукта. Например, у Dove с его многолетней работой вокруг восприятия внешности, а для других брендов такая миссия становится отвлекающей надстройкой. Unilever при этом не отказалась от общего предназначения и повестки устойчивого развития. Компания распределила смысл между разными уровнями. У всей Unilever есть общая миссия: Brighten everyday life for all - делать повседневную жизнь людей лучше. На уровне компании определены четыре направления устойчивого развития: климат, природа, пластик и условия жизни людей в цепочке создания стоимости. На уровне бренда находятся продукт, потребительская ценность, качество, узнаваемость и культурная уместность. Собственный общественный purpose остаётся там, где он действительно следует из истории и характера бренда. На уровне сотрудников действуют прежние ценности: Pioneering, Respect, Integrity, Responsibility - и четыре новых способа поведения: ✅Care deeply — относиться к людям и делу с настоящим неравнодушием. ✅Focus on what counts — выбирать то, что действительно имеет значение. ✅Stay three steps ahead — смотреть на несколько шагов вперёд. ✅Deliver with excellence — доводить работу до результата высокого качества. Эти способы поведения связали с системой управления: ✅у человека должно быть не больше трёх целей, соответствующих приоритетам бизнеса; ✅оценка и вознаграждение сильнее зависят от результата; ✅руководители должны прямее работать с недостаточной эффективностью. В итоге общее предназначение отвечает за вклад компании в целом. Бренд объясняет, какую ценность он создаёт для людей и почему его должны выбирать. Ценности задают основания работы. Поведение описывает, что сотрудники должны делать в нынешней ситуации. Мне кажется, это важный поворот после десятилетия корпоративной смысловой лихорадки. Майонез вполне может существовать для того, чтобы еда становилась вкуснее, а компания, которая его производит, всё равно обязана понимать своё влияние на людей, природу и общество. Возможно, девальвация purpose= смысла началась именно в тот момент, когда осмысленность превратили в обязательное свойство каждой упаковки. Подробная хронология, оригинальные формулировки и вопросы к кейсу - в приложенном файле. Анна Паршина

Помните, как ИИ должен был всех уволить? Упс. Wall Street Journal во вчерашней заметке пишет о развороте: те самые корпорации, которые полтора года рассказывали инвесторам про «эффективность без людей», теперь смущённо признаются - людей надо донанимать. 1️⃣Booz Allen Hamilton срезала 7,5% штата (до ~30 900 человек) - и вот COO компании говорит инвесторам буквально: «нам нужно ускорить найм, мы отстаём». Отстаём. От собственных увольнений. 2️⃣Alphabet, CSX, ServiceNow, Snap-on - все в одном хоре. CSX «умеренно увеличит» штат машинистов поездов, ServiceNow ищет «сейлзов с ногами на земле». Оказалось, ИИ-агент не умеет ходить на встречи. 3️⃣Самое классное про джунов. Компании перестали нанимать джунов, решив, что агенты закроют задачи. Не закрыли. Теперь CEO Lattice объясняет очевидное: «наличие coding-агентов не значит, что вы не нанимаете инженеров». Спасибо, два года потребовалось. 4️⃣И вишенка: джунов снова хотят, потому что они «AI-native, не закостеневшие в мышлении и дешевле». Перевод с корпоративного: мы выжгли поляну, а теперь поняли, что пайплайн кадров сам себя не вырастит. 5️⃣Кажется, единственный трезвый человек в статье - профессор MIT Остерман: «Нужно больше людей? Меньше? Никто понятия не имеет». Вот это и есть реальное состояние корпоративной стратегии в 2026 году. Не работает хрустальный шар. Классическая история про то, как менеджмент перепутал демо-версию технологии с реально проработанной заменой рабочей силы. Сначала резали штат под нарратив для акционеров, теперь донанимают под реальность. Цикл: ХАЙП →УВОЛЬНЕНИЯ → «УПС» → ПОВТОРНЫЙ НАЙМ детектед. Интересно, урок усвоят - или через год снова «ИИ заменит всех», версия 2.0? И проблема в том, что ИИ не отменил людей - он отменил понимание работодателей вообще, кто им нужен. И пока эта неопределённость сохраняется, сотрудник остаётся «расходником»: его сокращают под хайп и возвращают позже. И стратегия здесь ни при чём. Анна Паршина | Будущее говорит

Сколько в вас манкости или достаточно вы WOO по CliftonStrengths? ➡️ WOO у Клиффтон расшифровывается как Winning Others Over, завоевание расположения. У меня есть подруга и партнер, при виде которых мироздание реально начинает складываться штабелями - люди настолько привлекательны и притягательны, что одну на Вардаваре хотят облить водой буквально все, другую после каждого выступления облепляют поклонницы и поклонники. Какое-то время назад, размышляя о себе, я, конечно, переживала, что не вызываю такой вау-эффект, заходя в пространство. Все это усугубляется нарративом про то, что обязательно надо стать лучшей версией себя, развивать свои слабые стороны, прокачиваться и тд. Но вот нежно любимый мною CliftonStrengths от Gallup построил свою модель 34 суперсил=талантов на том, что надо давать фокус и реализовать свои топовые таланты (топ-10), которые у вас есть, потому что именно они и делают вас тем уникальным человеком/спецом. Не надо убиваться и поднимать с колен тот самый WOO=манкость, если он у вас (как у меня) на 32 месте из 34. Подумайте, как подавать миру свой топ-10. Сliffton Strengths - модель про наши «рабочие суперсилы». Инструменту больше 20 лет, принадлежит он компании Gallup (той самой, что делает мировые опросы общественного мнения). Gallup выделили 34 таланта на данных миллионов людей, и получился профиль, который описывает, как ты думаешь и принимаешь решения наиболее продуктивно. Пройти тест тут - https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/home.aspx Мой топ-10 такой, перевод вольный): Input - я не могу пройти мимо информации, собираю все в библиотеки и базы; Learner - процесс обучения радует меня больше диплома; Intellection - мне физически нужны часы думания, это не прокрастинация; Context - чтобы понять, куда идти, мне надо понять, откуда мы пришли; Individualization - я вижу людей очень индивидуально; Competition - мне надо выигрывать, иначе зачем играть; Activator - хватит обсуждать, давайте начнём; Analytical - а с чего вы взяли, что это так?; Significance - хочу делать то, что имеет масштаб; Connectedness - случайностей мало, всё связано. Я долго думала, что значит «подавать свой топ-10», и пришла к простому: это значит перестать прятать то, как ты устроен, и начать это показывать как фичу, а не как баг. Это значит назвать то, что ты и так делаешь, - и делать это осознанно, а не между делом. Общий принцип: свой топ обычно невидим для самого себя - именно потому, что даётся без усилий. Мы замечаем то, что даётся трудно, а то, что течёт само, считаем «ну это же все так могут». Не могут. Подавать свой топ-10 - значит найти в своей жизни то, что вы делаете не задумываясь, убедиться, что другие этого не делают, - и начать называть это словами: в самопрезентации, в резюме, в ответе на «а что вы, собственно, умеете». То есть манкости мироздание мне не выдало - но оно выдало стратегическую голову. Когда это присваиваешь - возникает честная история: туда, где нужно очаровать, зовут других. Туда, где нужно разобраться в сложном и решить, куда идти, - меня. А какой талант вы годами пытаетесь в себе вырастить, не обращая внимание на то, что у вас получается органично и с удовольствием? Ибо страдание по чужому топу - самый непродуктивный способ не заметить свой. PS. Пост про Клиффтон у Даши Золотухиной и у Жени Вольнова - именно они спонсоры моего вдохновения сегодня.

Карьерная непоследовательность - новый черный? Пост 2/2 1. Сначала перестает устраивать статус-кво. Я вижу проблему, которую не могу просто обойти: хочется вмешаться, что-то расширить, предложить другой способ смотреть или действовать. Так у меня когда-то начинался каждый новый профессиональный поворот. 2. Потом я стараюсь быстро понять устройство поля. Не прочитать все, что было написано до меня, а увидеть, какие идеи здесь определяют разговор, кто их создает, о чем спорят сильные люди, что уже перестало работать и где остаются пустые места. 3. Почти сразу мне нужна реальная сложная задача. С заказчиком, аудиторией, риском не справиться и обязательством предъявить результат. Я плохо учусь впрок. Мне нужно, чтобы после проекта я не просто знала больше, а могла делать то, чего еще недавно не умела. 4. Дальше вокруг темы постепенно собирается мой «интеллектуальный совет»: исследователи, практики, люди из соседних областей, будущие пользователи. Я разговариваю с ними, задаю похожие вопросы, сравниваю взгляды и позиции, и в какой-то момент начинаю видеть не отдельные мнения, а объем. 5. Еще до того, как появляется полная уверенность, я формулирую свою версию. Что здесь на самом деле происходит? Чего не хватает привычным подходам? Где может быть мой вклад? И выношу это в работу, текст, выступление, разговор. Реальность довольно быстро показывает, где я попала, а где галлюцинирую. 6. Профессия появляется чуть позже - когда отдельные удачные решения начинают складываться в повторяемый способ работы. Когда ты уже можешь объяснить не только что сделала, но и как именно к этому пришла, какие вопросы задавала, что увидела и что можешь сделать снова в другой ситуации. 7. И, наверное, последний шаг - самый трудный для меня: назвать своими именами, кем я стала. Не продолжать считать себя человеком, который просто интересуется новой темой, когда уже есть проекты, клиенты, продукты, результаты и собственная точка зрения. Пока я думала обо всем этом, поняла еще одну вещь. Возможно, моя способность не только в том, чтобы быстро осваивать новые профессии. Скорее, я умею собирать новую профессиональную территорию на пересечении уже существующих. Сегодня она для меня звучит так: помогать лидерам и организациям замечать наступающие изменения, вырабатывать относительно них собственную позицию, а затем переводить ее в язык, решения и коллективное действие. Мне понадобился довольно долгий путь, чтобы перестать считать эту траекторию профессиональной непоследовательностью и наконец назвать ее своей работой. С удовольствием про это поговорю в оффлайне, если вам интересно, как это поставить у себя (по-дружески)). PS. На фото осваиваю профессию кузнеца (нет, им я не стала))

Карьерная непоследовательность - новый черный? Пост 1/2 Вчера встречалась с очень сильным профессионалом на нашем рынке. И в какой-то момент она сказала, что за 2 года, которые меня знает, я стала гораздо мощнее. Что, когда смотрит, как я веду сессии, получает почти физическое интеллектуальное удовольствие: невозможно заранее догадаться, какой вопрос я задам следующим, куда поверну разговор и на какую глубину он в итоге уйдет. Конечно, такую обратную связь от значимого для тебя человека хочется аккуратно завернуть в салфетку, унести домой и иногда доставать в трудные дни. Но я задумалась о другом. Мне понадобилось примерно 3,5 года в новой профессии и в новой для меня индустрии, чтобы почувствовать собственную силу. Не только понять, что я что-то умею, а обрести внутреннее право на свои продукты, клиентов, партнеров, идеи и способ работы. И вот уже вторые сутки я думаю о том, как вообще у меня происходит освоение новых профессий. Сегодня я сооснователь Института будущего, партнер UpScale, консультант, советник, преподаватель, ассессор. По большому счету все это можно собрать вокруг двух ролей: предприниматель и консультант. 3,5 года назад я вышла из большого холдинга, где отвечала за организационное развитие и HR Tech. А до этого, если совсем с начала, с 14 лет, я принимала объявления в газете, работала консультантом и супервизором на Телефоне доверия, была врачом-психиатром, бизнес-тренером, генеральным директором, предпринимателем. Большинству этих профессий меня никто системно не учил. Я входила в них «с колес», через реальные задачи, людей, ошибки, ответственность и необходимость довольно быстро становиться в новом поле полезной. Раньше я относилась к этой траектории с некоторым подозрением. Мне казалось, что нормальный взрослый человек должен однажды выбрать понятную профессиональную идентичность и дальше углублять ее, а я каждые несколько лет будто снова сдвигаюсь с места. Сейчас думаю, что именно эта способность и становится одной из моих главных опор. В мире, где профессии будут меняться быстрее, чем успевают обновляться университетские программы, умение самостоятельно войти в новое поле, понять его устройство и занять в нем собственную позицию - уже не признак неустойчивости. Попробовала восстановить, как это обычно происходит у меня. Делюсь - вдруг вам тоже пригодится. В след посте:

С декабря прошлого года я мечтаю о создании Лаборатории коммуникаций. И вот прямо сейчас поняла, что пора - стартуем 19 августа. Что это за идея? Примерно 1,5 года я, как активный член жюри многих премий, как эксперт, который работает с компаниями, наблюдаю, как девальвируются и смыслы, и методологии, и сам язык, через которые создаются - среда в компании, культура, репутация внутри и вовне. ИИ добавляет драматизма и скорости этому процессу. А сдвиги снаружи - технологические, экономические, происходящие с людьми, - требуют новой точки сборки смыслов и языка, на котором говорят компании, индустрии, лидеры. Свежих подходов, которые можно брать и использовать, - нет. Текущие - не создают среду, в которой хочется быть, с которой хочется иметь дело. Мне захотелось создать такую среду единомышленников, объединяющихся в Лабораторию, которым уже тесно в существующем языке компаний, государства и профессиональных сообществ. Где можно собираться, чтобы исследовать, как через язык создаётся реальность: откуда берутся смыслы, кто и как их формулирует, почему одни слова становятся общими, как возникают нарративы и что происходит с их преемственностью. Здесь возникает важное для меня понятие - преемственность. Новый язык не возникает из решения «давайте всё перепишем современно». Важно понимать, какие смыслы уже прожиты обществом или организацией, что в них сохраняет ценность, что превратилось в пустое, что требует другого выражения. Чтобы не появился модный канцелярит 2026 года - с агентностью, осознанностью, созидательностью и прочими словами, которые стремительно выхолащиваются. Я хочу собрать людей из коммуникаций, культуры, HR, бизнеса, исследований, медиа, возможно, из искусства и гуманитарных наук. Опыт и должность важны, но не определяют вход. Определяют вход совпадение по желанию создавать новое на этом поле, возможность активно участвовать и оплатить небольшой входной взнос. Мне интересны любопытные, изобретательные и неуспокоенные люди, которым недостаточно критиковать существующие подходы и язык, и хочется участвовать в создании другого. Который можно предложить миру. У Лаборатории не может быть заранее написанной программы. Мы будем приносить реальные тексты и случаи, исследования, собственные наблюдения и незавершённые идеи; разбираться, как возникают общие смыслы, почему одни формулировки начинают жить, а другие нет, что можно унаследовать из прошлого и что требует нового языка. Я не знаю заранее, к чему именно мы придём, и не хочу делать вид, что знаю. Я хочу, чтобы из этой работы родились новые принципы, исследование, методы, манифест или несколько публичных позиций. Всё созданное будет коллективной работой с указанием тех, кто действительно в ней участвовал. Сами встречи останутся закрытыми. Формат пока видится легким: • сезон из шести встреч за три месяца; • постоянная группа до 15 человек; • присоединиться можно с первой или со второй встречи; • первый сезон - стартуем 19 августа, вечером, Мск. Пока онлайн. Если вы узнали себя и хотите войти в первый состав, напишите мне в личку: что именно вас сегодня больше всего раздражает или беспокоит в языке компаний и профессиональных сообществ - и какую задачу/вопрос вы хотели бы принести в Лабораторию. Стартуем 19 августа. @AP_UpScale