Сидоркина про организационный дизайн

Пятничные тотемы - выбираем своего. Утащила у https://t.me/psycholojoy

Хороший и плохой стресс: в чем разница для управления командой? 🧠 Стресс изначально — это механизм адаптации организма к изменениям. Но, как и любой механизм, он работает хорошо только в тех условиях, к которым приспособлен. 📌 Хороший стресс (эустресс) Кортизол и адреналин выбрасываются кратковременно, под конкретную задачу. Мозг обостряет внимание, тело мобилизует ресурс. А дальше — цикл завершается: задача сделана, гормональный фон возвращается к норме, организм восстанавливается. Такой стресс даже полезен: он тренирует нашу нервную систему, как тренировка тренирует мышцу. Но в постоянной гонке — дедлайн на дедлайне, без пауз и без ощущения завершённости — этот цикл часто просто не успевает закрыться. И вот тогда хороший стресс превращается в плохой. 📌 Плохой стресс (дистресс) Механизм тот же, но цикл не завершается. Угроза (реальная или воспринимаемая) остаётся постоянной: дедлайны без пауз, неопределённость без объяснений, конфликты без разрешения. Кортизол держится на повышенном уровне хронически. 🔹 Что это значит с точки зрения управления. При хроническом кортизоле в первую очередь «выключается» префронтальная кора — та часть мозга, которая отвечает за планирование, гибкость, взвешенные решения. А активнее начинает работать миндалина — центр быстрой реакции «бей/беги/замри». Итог: сотрудник в хроническом дистрессе физически хуже соображает над сложными задачами и физически острее реагирует на любую новизну как на угрозу. 👩‍💼 Рассмотрим на примере. Компания объявляет реорганизацию отдела — вроде бы разумную, обоснованную, даже давно назревшую. В одной команде это встречают с интересом: люди задают вопросы, предлагают варианты, обсуждают детали. В другой — почти саботаж: слухи, тревога, увольнения «на всякий случай», падение продуктивности задолго до самих изменений. Формально задача одна. Разница — в исходном физиологическом состоянии команд. 🔸 Первая команда до этого жила в режиме эустресса: были нагрузки, были дедлайны, но между ними — паузы на восстановление, ясность целей, ощущение контроля. 🔸 Вторая — месяцами в дистрессе: непрерывная гонка, непонятные приоритеты, невыполнимые сроки без объяснений. Их кортизол и так на потолке. 💡 И тут добавляется ещё один стрессовый фактор — изменения. Для первой команды это укладывается в общий ресурс. Для второй — становится той самой последней каплей, после которой включается не адаптация, а защита: сопротивление, апатия или тихий уход. Кстати, поэтому сильные команды после сложного проекта не сразу берутся за следующий. Короткий отпуск, празднование завершения задачи, пауза без звонков и срочных дел — это не по доброте душевной. Это способ формально закрыть цикл стресса, дать организму сигнал «опасность миновала» и сохранить работоспособность команды на длинной дистанции. Организм не различает «стресс от перегрузки» и «стресс от реорганизации» — для него это просто сумма нагрузки на одну и ту же систему регуляции (а она, увы, не резиновая, как бы нам ни хотелось обратного 🙃). ❓ А как вы определяете, в каком состоянии команда подходит к изменениям — на ресурсе или уже на пределе? __ Канал в 📲 Max

🧩 Платформенная занятость - ТРИЗовская мечта компаний и "головная боль" рынка труда Во вторник говорили про краудсорсинг. Сегодня — отдельно про платформенную занятость. Тут есть интересный момент для тех, кто считает эффективность через численность. Что происходит на рынке: такси, доставка, бытовые услуги, задания для фрилансеров — Яндекс Go, Яндекс Еда, Купер, Ozon Доставка, Авито Услуги, Профи.ру и др. — всё это платформы, которые соединяют исполнителей с заказчиками, а не нанимают исполнителей в штат. По данным НИУ ВШЭ, в 2026 году не менее 7,4 млн россиян находят через платформы работу или подработку, а их совокупный доход оценивается в 1,69 трлн рублей. С 1 октября 2026 года вступает в силу закон №289-ФЗ, который наконец даёт исполнителям конкретные права. Например: 🔹 право оспорить решение платформы — если аккаунт заблокировали, рейтинг снизили или назначили штраф 🔹 ограничение в 60 часов в месяц на одного заказчика: если человек полгода подряд работает больше этого лимита на одну и ту же компанию через платформу, она обязана прекратить с ним так работать — это защита от ситуации, когда самозанятость по факту маскирует обычный трудовой договор ❓ В чём сложность для того, кто считает эффективность труда Курьер, водитель или мастер, работающий через платформу, в штат компании не входит. Мы не планируем его как единицу численности, не считаем ФОТ в привычном смысле, не учитываем в оргструктуре. И вот тут возникает почти ТРИЗовская картина: функция выполняется — заказы доставляются, услуги оказываются, выручка генерится, — а системы, которая эту функцию выполняет, в привычном виде штата как будто и нет. Показательный пример: у фрилансерской платформы PeoplePerHour в штате около 50 человек — а заказами они обеспечивают 2,4 млн фрилансеров по всему миру. Показатели вроде выручки на одного сотрудника или доли затрат на персонал в выручке при таком раскладе получаются очень красивыми. Но здесь важно не обмануться: выручку в таких компаниях создают в первую очередь не штатные сотрудники, а привлечённые через платформу исполнители — просто их труд учтён по другой статье и не проходит как затраты на персонал. Отсюда практический вывод: сравнивать платформенную компанию с классической компанией той же отрасли по показателю "выручка на сотрудника" — некорректно. Структуры бизнеса просто несопоставимы: у одной затраты на труд — переменная часть себестоимости услуги, у другой — постоянные затраты на персонал в опексе. Это два разных финансовых устройства бизнеса, а не два способа делать одно и то же чуть эффективнее. Есть и обратная сторона этой идеальности. Своими сотрудниками компания управляет напрямую: может обучить, удержать бонусом, быстро найти замену. С привлечёнными через платформу исполнителями так не получится — если завтра им станет невыгодно работать через эту платформу, компания не сможет решить это привычными HR-инструментами. Она зависит от того, что происходит на рынке труда в целом и какую политику ведёт сама платформа. И с социальной защищенностью для таких сотрудников пока еще все не очень хорошо (хотя, новый закон значительно продвинул ситуацию в лучшую сторону). Еще, на мой взгляд, важно, что при довольно большом количестве таких платформ для неквалифицированного персонала, аналогичных сервисов для "белых воротничков" практически нет (кроме репетиторов, наверное). Вот один пример, других не знаю. Однако, потребность во временном привлечении профессионалов для выполнения конкретных задач будет только расти. И эта ниша должна, по идее, развиваться. Как думаете? __ Канал в 📲 Max

НЕЙРОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ СТОИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ Почему две команды могут получить одинаковую трансформацию — новые процессы, KPI, технологии, роли, сроки — и через три месяца показать совершенно разный результат? Одна команда ускоряется. Другая — формально продолжает работать, но внутри уже начинается распад: растет раздражение, снижается концентрация, решения принимаются медленнее, появляется больше ошибок, люди избегают инициативы. Мы привыкли объяснять это культурой, лидерством или «сопротивлением изменениям». Но есть еще один слой, который бизнес практически не считает, — нейрофизиологическая стоимость изменений. 🧠 Что происходит с человеком в период трансформации? Любое изменение увеличивает требования к мозгу. Нужно отказаться от привычных алгоритмов, освоить новые, удерживать больше информации в рабочей памяти, принимать решения в условиях неопределенности, постоянно переключаться и одновременно выполнять текущий бизнес-план. Научные исследования показывают: хронический стресс способен ухудшать работу исполнительных функций — внимания, рабочей памяти, когнитивной гибкости и способности контролировать поведение. А именно эти функции особенно нужны компании в период изменений. Получается парадокс: чем больше компания меняется, тем больше ей нужен когнитивный ресурс сотрудников. Но неправильно организованные изменения сами начинают этот ресурс потреблять. И здесь интересна связка дофамин — стрессовая реакция — управленческая среда. Дофамин — не «гормон удовольствия». Это нейромедиатор, участвующий, в частности, в мотивации, обучении на вознаграждении и оценке того, стоит ли потенциальный результат требуемых усилий. Исследования связывают дофаминовые механизмы с готовностью затрачивать усилие ради ожидаемой награды. Поэтому человек может работать очень интенсивно и не выгорать только потому, что много работает. Мозг считывает не только объем нагрузки. Он считывает: вижу ли я смысл → понимаю ли цель → могу ли влиять → вижу ли прогресс → получаю ли обратную связь → есть ли у моих усилий результат. А теперь другая управленческая среда: неопределенность + противоречивые задачи + отсутствие контроля + постоянно меняющиеся приоритеты + дефицит ресурсов + страх ошибки. Стрессовая система мобилизует организм. В краткосрочном периоде это нормально и необходимо. Проблема возникает, когда мобилизация превращается в хронический режим работы. И сводить этот процесс только к «высокому кортизолу» научно некорректно: стрессовая реакция включает несколько взаимосвязанных нейроэндокринных систем. А теперь переведем нейрофизиологию на язык бизнеса. Одна из самых устойчивых моделей организационной психологии — Job Demands–Resources — показывает похожую закономерность: высокие требования + недостаток ресурсов → истощение; высокие требования + достаточные ресурсы → возможна высокая вовлеченность. К ресурсам относятся не только люди и деньги. Это еще и автономия, поддержка руководителя, обратная связь, ясность роли, возможность влиять и понимать результат своей работы. Систематические обзоры подтверждают связь высоких требований с выгоранием, а рабочих ресурсов — с вовлеченностью. Поэтому я предлагаю смотреть на изменения через новую управленческую формулу: Нейрофизиологическая стоимость изменений = Требования изменений / Ресурсы адаптации Это не медицинская формула и не лабораторный показатель. Это управленческая модель, которую я предлагаю использовать для диагностики трансформаций. Потому что вопрос будущего уже не только: «Готовы ли сотрудники к изменениям?» Вопрос значительно интереснее: «Спроектировали ли мы изменения так, чтобы у мозга человека оставался ресурс эти изменения реализовать?» Мне кажется, именно здесь начинается новый уровень change management — управление изменениями с учетом нейрофизиологии человека. А теперь проверьте свою компанию. При нынешнем темпе изменений ваша команда скорее: 🔥 мобилизована и включена ⚡️ держится, но ресурс снижается 🪫 уже работает на истощении Оксана Усачева Эксперт в России по эффективности человеческого актива

📣 Краудсорсинг - форма нестандартной занятости. Коллеги, есть один термин, который часто путают с фрилансом или аутсорсингом — краудсорсинг. По сути это метод коллективного взаимодействия компании с заинтересованными людьми — сотрудниками, клиентами, просто неравнодушными гражданами, — чтобы решить конкретную задачу их силами. Несколько реальных российских кейсов: 🔹 Сбербанк собирал идеи по развитию бизнеса среди своих сотрудников — победители получали денежное вознаграждение 🔹 РЖД запускали сбор идей по повышению качества вокзального сервиса среди любых россиян — призы были от сертификатов до ноутбука 🔹 «Азбука Вкуса» приглашала лояльных клиентов предлагать идеи по ассортименту и маркетингу — а лучших даже брали в штат 🔹 Правительство Москвы через краудсорсинг разрабатывало новые маршруты автобусов с учётом мнения жителей районов Красота метода в том, что участники часто сами являются потребителями результата. Поэтому продукт на выходе получается ближе к тому, что людям действительно нужно — и обходится компании существенно дешевле, чем классическое исследование. Краудсорсинг — лишь одна из форм нестандартной занятости, которых в бизнесе становится всё больше: дистанционная работа, заёмный труд, платформенная занятость, самозанятость. В среду поговорим отдельно про платформенную занятость и оценку эффективности труда в ней. А вы в своей компании когда-нибудь запускали краудсорсинговый проект — или участвовали в чужом? Кейсы — из диссертационного исследования Ю.М. Поляковой «Краудсорсинг в сфере нестандартных форм занятости на российском рынке труда» (МГУ, 2019): https://istina.msu.ru/download/200952432/1hdF4l:TsMjPJhvwXKJieGS4ldfrAQ629Y/ __ Канал в 📲 Max

🎙️Приглашаем на HR-стендап! Москва, 18 августа, вечер честного юмора для тех, кто нанимает, увольняет, онбордит и всё ещё верит в soft skills. Все собранные средства пойдут на помощь котикам котокафе на Таганке.🐈 📆18 августа Сбор гостей — с 19:00, старт стендапа — в 20:15 📍Котокафе «Котики на Таганке Товарищеский пер., 4с5 🎙8 спикеров индустрии + нетворкинг + пушистые резиденты 🎫Билеты от 2490 до 5000 руб. Средства от продаж идут на содержание котиков котокафе: корм, ветеринары, уход и уют. Вас ждут: 🟡Честный hr-юмор — будем говорить, что думаем, а не как обычно. 🟡Чай + десерт — включены в стоимость билета. 🟡Общение с котиками — а не с кандидатами этими бесконечными и бизнесом со своими хотелками. 🟡Нетворкинг — обменяемся контактами и контентом для новых стендапов. Билеты здесь: HR-Стендап Вход — строго по резюме. Шутка❤️ Наши каналы: ТГ / Макс Реклама. ИП Филатова Анна Геннадьевна, ИНН 026804474854

Друзья, на сайте Росстандарта опубликованы несколько ГОСТов, которые могут быть вам интересны. 📎 ГОСТ ISO 7250-1-2026 Эргономика. Основные антропометрические измерения для технического проектирования. Часть 1. Определения и основные антропометрические точки 📎 ГОСТ Р ИСО 45003-2026 Менеджмент безопасности труда и охраны здоровья. Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте. Руководящие указания по менеджменту психосоциальных рисков 📎 ГОСТ Р ИСО 45004-2026 Менеджмент безопасности труда и охраны здоровья. Руководящие указания по оценке результатов деятельности 📎 ГОСТ Р 72661-2026 Системы менеджмента качества. Управление организационными изменениями. Процессы 📎 ГОСТ Р 56907-2026 Бережливое производство. Визуализация Вообще, очень на многие вещи у нас есть ГОСТы - например, определяющие требования к эфирным маслам, методики определения влажности овечьей шерсти 🐑 и тестирования обоев. Можно зарегистрироваться и читать на сайте. Скачивать вот только нельзя... __ Канал в 📲 Max

Как пишет сегодня ТАСС, министр цифрового развития Максут Шадаев сказал, что "Макс" в нашей жизни остается навсегда". А вот с Телеграмом что-то не очень понятно. Коллеги, в связи с этим небольшой опрос для тех, кто читает меня только в Телеграм 👇👇👇 __ Канал в 📲 Max

Недавно на консультации обсуждали вопрос, как корректно использовать бенчмарки, в том числе, по численности HR. И, конечно, всплыл наш любимый "норматив" - "100 человек на 1 HR". Лично мои изыскания показывают, что это весьма стойкий миф, который в нынешней многообразной реальности к жизни практически не применим (если только, как остановившиеся часы безумного Шляпника, которые четко два раза в день показывали точное время). Нагрузка на HR сильно зависит, как минимум, от трех вещей: 🦑 от отрасли (в ИТ - и 50 норма, а на крупном промышленном предприятии - и 150, возможно, будет немного). 🦑 от наполнения функции HR (например, расчет зарплат или охрана труда у нас в HR или нет?) 🦑 от уровня автоматизации HR-функции. Я, честно говоря, и в обзорах-то такой прям круглой цифры ни у кого не встречала. Коллеги, у кого-нибудь работает этот "норматив"? Поделитесь. __ Канал в 📲 Max

Сколько компании стоит одно отвлечение сотрудника? Большинство компаний считают стоимость отвлечения очень просто: сотрудника отвлекли на две минуты — значит, потеряли две минуты рабочего времени. Научные исследования когнитивной психологии показывают другую картину. После каждого прерывания мозгу требуется дополнительное время, чтобы восстановить контекст задачи. При этом стоимость переключения зависит не столько от продолжительности разговора, сколько от сложности интеллектуальной работы, которую выполнял человек. Поэтому измерять необходимо не время разговора, а стоимость когнитивного переключения. ❗️Формула расчета Стоимость отвлечения = Стоимость минуты сотрудника × (время прерывания + время восстановления + время исправления ошибок). Где стоимость минуты рассчитывается как: Полная стоимость сотрудника для компании ÷ фонд рабочего времени в минутах. Важно учитывать не только заработную плату, но и страховые взносы, стоимость рабочего места, программного обеспечения, оборудования и другие расходы работодателя. Пример. Полная стоимость специалиста для компании — 180 000 рублей в месяц. Фонд рабочего времени — 10 080 минут. Стоимость одной минуты: 180 000 ÷ 10 080 = 17,86 рубля. Предположим, сотрудника отвлекли всего на 2 минуты, а затем потребовалось еще 8 минут, чтобы полностью восстановить ход мыслей. Стоимость одного отвлечения: 17,86 × (2 + 8) = 179 рублей. Если подобных переключений происходит всего 10 раз в день, компания ежегодно теряет около 393 тысяч рублей на одного сотрудника. Подразделение из 100 человек — уже почти 39 миллионов рублей в год. И это без учета ошибок, повторной работы, снижения качества решений и срывов сроков. 👌Самый важный вывод заключается в другом. Чем сложнее интеллектуальная работа человека, тем дороже обходится каждое переключение внимания. Поэтому когнитивная нагрузка — это уже не вопрос личной эффективности сотрудника. Это показатель качества самой системы управления. Мы вступаем в новую эпоху управления. Еще недавно компании учились управлять рабочим временем. Затем — бизнес-процессами. Сегодня этого уже недостаточно. Следующий уровень управленческой зрелости — понимать, как мозг человека воспринимает изменения, реагирует на неопределенность, переключается между задачами, принимает решения и расходует свой когнитивный ресурс. Потому что успешность изменений определяется не только качеством стратегии. Она определяется тем, способна ли нейрофизиология человека выдержать скорость этих изменений. Именно поэтому конкурентным преимуществом компаний становится не только управление людьми, процессами и технологиями. Конкурентным преимуществом становится управление когнитивной нагрузкой — способность создавать такую рабочую среду, в которой у человека остается ресурс думать, принимать решения, адаптироваться к изменениям и создавать новый результат. Оксана Усачева Эксперт в России по эффективности человеческого актива

🙅‍♂️ Если ваш HRD за день отвечает на 40 одинаковых вопросов в личке — проблема не в HRD. Отпуска, доступы, справки, «где документ» летят в Telegram, MAX, почту и личку. Статусов нет, SLA нет, ответственных нет. HR и АХО работают диспетчерами чатов, часть заявок просто теряется. И в этот хаос предлагают поставить ИИ-агента. Ставить некуда: у агента нет единого входа, категорий и маршрутов. Он начинает угадывать — и люди возвращаются в личку к HRD. Порядок обратный. Сначала единое окно: заявки HR, IT и АХО, SLA, база знаний, оргструктура, мобильный доступ. И только потом сверху ИИ-помощник, который отвечает сотрудникам и разбирает обращения. В IT-Only собрали этот порядок в продукт — Treerim, внутренний сервис-деск для HR, IT и АХО. До него сделали корпоративный портал с заявками и ИИ-агентами на 2 500 сотрудников в крупной медицинской сети. В канале пишут, как компании наводят порядок во внутренних сервисах и только потом подключают ИИ. Без восторгов: категории заявок, SLA, маршруты, приёмка. В закрепе — 100 идей для HR-агенств Рекомендую лично подписаться ⬇️ https://t.me/+6G9TRt3CiDozMDVi Реклама. ООО «ИТ ОНЛИ» ИНН 9729321665 erid: 2SDnjeG9BiB

📊 Метод моментных наблюдений: недооценённая альтернатива фотографии рабочего дня Коллеги, если классическая фотография рабочего времени (ФРВ) кажется вам слишком трудоёмкой — есть метод, который решает ту же задачу с гораздо меньшими затратами. И, что удивительно, о нём знают далеко не все, кто занимается нормированием труда. 🔹 Как это работает Наблюдатель не сидит рядом с одним сотрудником весь день. Вместо этого он идёт по заранее определённому маршруту от одного рабочего места к другому и в каждый момент фиксирует, чем именно занят человек прямо сейчас. Маршрут повторяется с определённой периодичностью — обычно раз в 1–10 минут. По итогу все зафиксированные моменты складываются в статистику: сколько времени в среднем уходит на разные виды деятельности по всей группе. 🔹 Почему это работает Представьте изображение на экране — оно состоит из множества отдельных точек-пикселей, но глаз видит цельную картинку. Метод моментных наблюдений работает по тому же принципу: множество коротких «срезов» складываются в достоверную картину структуры трудозатрат — почти так же точно, как если бы вели сплошное наблюдение. 🔹 Ключевые выгоды метода 📌 Один наблюдатель может охватить сразу большую группу — на практике до 30–40 человек и более. Это радикально снижает трудозатраты и стоимость исследования по сравнению с ФРВ, где на каждого сотрудника нужен отдельный наблюдатель. 📌 Психологическое давление на сотрудников гораздо меньше. Наблюдатель не «висит над душой» весь день — он просто периодически проходит мимо. Люди быстрее забывают, что за ними наблюдают, и ведут себя естественнее. 📌 Для ролей, связанных с клиентами (продавцы, менеджеры на приёме), это особенно ценно — наблюдение можно проводить ненавязчиво, не смущая ни сотрудника, ни клиента. ❓ Так стоит ли отказываться от классической ФРВ в пользу этого метода? Не совсем. Если нужна максимальная детализация по конкретному рабочему месту — разобрать буквально каждую операцию одного сотрудника поминутно, — ФРВ по-прежнему точнее. Но если задача — быстро и экономично оценить структуру нагрузки большой группы, метод моментных наблюдений часто оказывается более разумным выбором. 👨‍💻 В 📲 MAX выложила короткую методичку по проведению моментных наблюдений и обработке результатов.

Несколько юрлиц, филиалы, разные маршруты согласования — обычного КЭДО может быть недостаточно. Бесплатный гайд поможет выбрать подходящий сервис. В компании с одним офисом кадровый документооборот можно вести на бумаге. Но в сложных структурах ручной контроль тормозит процессы: отдел кадров тонет в рутине, а головной офис не видит единую картину. Переход на КЭДО не всегда решает проблему. Типовая система не справится с несколькими базами «1С», совместителями, матричным подчинением, разными уровнями доступа. 📌 В гайде разобрали: — сравнение бумаги, типового КЭДО и HRlink на 3 кадровых сценариях: прием сотрудника, оформление отпусков и кадровые изменения; — инструменты, которые помогут учесть потребности компаний со сложной структурой; — рекомендации компаний из ритейла, производства и других распределенных отраслей; — чек-лист вопросов к провайдеру, чтобы не потерять время, деньги и контроль. ➡️ Скачайте гайд и узнайте, как найти вендора, который бесшовно встроится в структуру вашей компании.

Друзья, есть тут кто-нибудь, кто имеет отношение к МособлЕИРЦ? Отзовитесь, пожалуйста.

📊 Фотография рабочего дня vs самофотография: когда какой метод выбрать Друзья, оба метода — рабочие и хорошие, вопрос не в том, какой «лучше». Вопрос в том, что каждый из них решает свою задачу, и умение точно понимать, какой метод нужен в конкретной ситуации — это как раз показатель квалификации специалиста по нормированию труда в организации. Эти методы не заменяют друг друга, но могут хорошо друг друга дополнять. 🔹 Фотография рабочего времени (ФРВ) Наблюдатель (нормировщик) находится рядом с сотрудником весь день и фиксирует все виды деятельности в реальном времени. Точность максимальная — вы получаете объективную картину, а не то, что человек сам о себе считает нужным сказать. Но у метода есть цена: он трудоёмкий, требует подготовленного специалиста на каждого наблюдаемого и оказывает заметное психологическое воздействие — люди меняют поведение, когда знают, что за ними наблюдают (и тут, что называется, ничего личного, просто так работает человеческая психика 🙂). 🔹 Самофотография рабочего дня Здесь сотрудник сам фиксирует, чем занимается в течение дня. Метод гораздо дешевле — не нужен отдельный наблюдатель на каждого работника, можно охватить сразу много людей. Но здесь важно понимать одну вещь: если ваша основная задача — найти потери рабочего времени, самофотография не покажет их полностью. Сотрудники, скорее всего, зафиксируют объективные, «внешние» потери — простои из-за поломки оборудования, ожидание информации от коллег. А вот потери, связанные с действиями самого сотрудника — лишние перекуры, затянувшиеся разговоры, отвлечения на телефон, — в самоотчёте, как правило, просто не появляются (странно, правда? 🤷‍♀️) ❓ Так когда какой метод выбирать? Если вам нужна высокая точность для разработки норм труда, выявления потерь рабочего времени — используйте ФРВ. Также когда вам реально важно разобраться, что происходит на рабочих местах, лучше потратьте время и посмотрите своими глазами, скорее всего, увидите много интересного, о чем и не догадывались. Если задача — получить общую картину по большому количеству людей и с минимальным бюджетом (например, на этапе первичной диагностики) — можно начать с самофотографии, а точечные зоны потом можно уточнить фотографией. 💬 Какой метод чаще применяете вы — или пока вообще не измеряли структуру рабочего времени в команде? __ Канал в 📲 Max