SkillsCenter | Образ будущего

Кто нанимает людей, тот определяет будущее HR-функция — это не техническое сопровождение бизнеса, а реализация стратегии. Именно через найм компания решает, какими компетенциями она будет обладать через год-два и на что окажется способна. Поэтому вопрос «кто в компании отвечает за подбор» — это на самом деле вопрос «кто в компании держит образ будущего». Если руководитель нанимает исходя из своего видения следующего этапа, а рекрутер ищет сотрудников исходя из формальных требований к вакансии в текущем моменте, команда со временем начинает собираться из людей под разные задачи и картины будущего. Это не всегда заметно сразу, но через год-два проявляется: новые сотрудники и давняя команда тянут в разные стороны. Зрелые организации часто распределяют HR-функцию между разными людьми: маркетологи ищут релевантные резюме, руководители отбирают финалистов, специалисты выстраивают онбординг. Все работают согласованно, потому что опираются на один и тот же образ будущего, а не потому, что решение принимает один конкретный человек.

Вылизанные картинки В привычной нам культуре принято показывать успехи, а недочёты и провалы прятать «под ковёр». Так постепенно формируется позитивный образ настоящего, однако его главный изъян — он не существует в действительности. На него невозможно опираться в планировании, он скрывает истинное положение вещей: отсутствие каких-то фактов, наличие дефектов, конфликты, напряжённость в отношениях. Скрывать настоящее положение дел, не сообщать грустные новости, не озвучивать возможные риски — действия незрелых руководителей и главная беда бизнеса. Так же и с будущим. Стратегия, сформированная по нарисованным отчётам, нереализуема. Любые прогнозы, составленные на базе недостоверных данных, недостоверны. Такие управленческие планы невозможно воплотить, какой бы ни была квалификация команды исполнителей. И наоборот. Если в компании сложилась культура открыто говорить о состоянии дел (о настоящем и о будущем), распределять ответственность за риски соразмерно полномочиям (и уровню дохода!), управление в такой организации становится целостным. А в вашей команде принято говорить о рисках открыто или чаще показывают вылизанную картинку?

Чек-лист для руководителя: готовность к новому сезону Август — тихий месяц. Люди ещё в отпусках или только возвращаются, активность сообществ на минимуме, но ожидания уже формируются. Именно в этот период от руководителя зависит, с какими настройками компания войдёт в новый деловой сезон. Предлагаем чек-лист для руководителя — готова ли компания к деловой активности? Операционный блок: что должно быть закрыто ✅ Бюджет посчитан и явно привязан к целям года. Полезно сверить план с тем, как реально исполнялся бюджет в прошлые годы, и задать вопрос: «если план провалится к декабрю — что будем делать?». Это отсечёт излишний оптимизм и поможет подготовить спасательные шлюпки на берегу. ✅ Договоры с ключевыми поставщиками и клиентами продлены/пересмотрены с учётом изменившихся условий. ✅ Наём закрыт под сезонную нагрузку; есть ответственные по всем направлениям деятельности. ✅ План продаж согласован с реальными производственными и логистическими возможностями. ❗️ Важно зафиксировать, кто именно принимает решения и по каким вопросам. Если интересы отделов расходятся, стоит проговорить и снять неразрешённые конфликты до начала активной фазы работ. ✅ Сигналы с рынка считаны и учтены: есть обратная связь от клиентов, анализ спроса, мнения отраслевых сообществ и экспертов. Внутренний план должен соответствовать тому, что реально происходит на рынке. Стратегический момент — синхронизация образа будущего Ключевая ошибка — сверять образ будущего после того, как бюджет и планы уже утверждены и спущены команде. К этому моменту решения уже приняты, и синхронизация превращается в информирование. Главный риск — планы встанут на паузу, пока не завершится процесс выравнивания команды в целеполагании: почему идём именно туда и зачем. Верная тактика — синхронизировать образ будущего компании до утверждения финального бюджета, обычно это начало-середина октября: 🔵 Стратегическая сессия / Форсайт — соберите ключевых людей (не только топ-менеджмент) и явно проверьте: одинаково ли они видят приоритеты, риски и роль компании на горизонте 3 лет. Это должна быть площадка, где разрешено открыто не соглашаться — искусственное единодушие хуже честно проявленных разногласий, потому что прячет их, а не снимает. 🔵 ОДИ (организационно-деятельностная игра) — формат коллективной работы с реальной деятельностью и позициями людей, а не просто мозговой штурм. Если директор в должности меньше 1,5 лет или в команду вошли новые ключевые люди, это идеальный формат для входа в сезон: не наследовать прежний курс по инерции, а перестроиться на общий лад до старта. 🔵 Шаг развития — если по итогам сессии появились гипотезы (новый процесс, новый стандарт), протестируйте их как ограниченные эксперименты до сентября, на малом масштабе и с понятным критерием «сработало / не сработало», прежде чем разворачивать на всю компанию. 🔵 Оформление ноу-хау — то, что за прошлый год стало успешной практикой и рабочим стандартом, стоит перевести из знания «в головах» отдельных людей в описанный, передаваемый актив. Иначе оно уходит вместе с человеком, и его приходится переизобретать заново при следующем найме. И последнее: сама по себе августовская синхронизация ничего не гарантирует, если после неё нет регулярного менеджмента — например, ежемесячной сверки план/факт. Это поможет держать фокус на стратегических целях, не сбавляя ритма в тактике. А ваша компания готова к новому деловому сезону?

Как понять, что организации пора «взрослеть» Простой тест. Спросите себя: во сколько компании обходится одна серьёзная управленческая ошибка, вызванная отсутствием системы? И сравните это с тем, сколько будет стоить сама система. 1️⃣. Уход ключевого сотрудника. Если технолог, менеджер по продажам или главный инженер уйдёт завтра — сколько месяцев компания будет терять в качестве и скорости, восстанавливая утраченное know-how? Если этот простой обходится дороже, чем документирование его знаний, — формализация окупается сразу. 2️⃣. Ошибка в операционке. Если один сбой процесса (в производстве, в логистике, в работе с клиентом) стоит компании сотни тысяч или миллионы рублей — регламент, который предотвращает повторение такой ошибки, окупает себя за один инцидент. 3️⃣. Юридический или репутационный риск. Если потенциальная цена судебного спора или конфликта между акционерами измеряется значимой долей стоимости бизнеса — инвестиция в формализацию корпоративной структуры и отношений между владельцами оправдана при любой марже. Если ни один из этих сценариев не приходит в голову как реальный — вероятно, зрелость пока действительно преждевременна, и правильнее оставаться гибким малым бизнесом.

Об интеллектуальной собственности компании Когда компания зависит от конкретных людей — их знаний, навыков и компетенций, она фактически не может ими обладать, и вынуждена, рискуя устойчивостью, постоянно зависеть от этих людей. Чаще всего такой грааль организации — её основатель и владелец. Что можно сделать, чтобы снизить эти риски? ⬛️Юридическое лицо, как и физическое — самостоятельный субъект отношений. У него свои активы, расходы, обязательства и отношения, в т. ч. с сотрудниками и владельцами. Важно не отождествлять себя со своей компанией, а уметь проводить границу — в идеале, через корпоративные документы. 🟧В зрелой организации у компании появляется интеллектуальный капитал: свои регламенты, процедуры, правила и рецепты. Знания и компетенции сотрудников оформляются в нематериальные активы. С этого момента, компания не зависит от отдельных людей. Её результат технологичен. Он повторяем и воспроизводим точно как ожидает этого клиент. В компании появляются трудовые позиции, в которых справится любой квалифицированный персонал. ⬛️Конечно, уникальность бизнеса задают его представители: своим поведением, внешним видом, решениями и культурой производства. Тогда можно говорить про узнаваемость, или бренд. Но это внешняя часть бизнеса, и позитивный бренд не построить без устойчивых внутренних бизнес-процессов. 🟧Есть и такие сферы деятельности, в которых формализация может исказить саму суть бизнеса. Например, консалтинг, проектирование или HoReCa, где клиенты ищут кастомные решения или живое общение. Но и в таких компаниях процессы, которые можно описать — нужно описать, чтобы очертить роль человека и определить рамки, которыми система держит качество — через процедуры. И когда эти процедуры четко работают, они используемы и охраняемы, можно говорить об интеллектуальной собственности компании.

Наёмный директор — это не первый шаг к зрелой организации, а финальный Советы в духе «найми CEO и стань свободным» часто воспринимают буквально — и это стратегическая ошибка. Внешний руководитель приходит, когда уже понятно, как управлять компанией: она формализована, устойчива, команда работает слаженно без личного участия владельца, отношения с поставщиками и клиентами налажены, финплан сбалансирован — и высвобождаемые ресурсы можно направить в том числе на найм CEO. Ключевая ошибка — пытаться внедрить зрелость целиком: сразу оргструктуру, сразу системы и нового директора. Правильная последовательность — противоположная: начинать с одного узкого места, а не с компании целиком. Часто предприниматель начинает двигаться к зрелому управлению, когда видит, сколько он теряет из-за его отсутствия: - Сколько стоил клиент, не получивший вовремя КП из-за отсутствия CRM и формализованного процесса? - Сколько теряет компания, когда ключевой человек в отпуске, и решения по его направлению просто встают? - Что случится с производством или продажами, если завтра уйдёт единственный человек, который знает, как всё это на самом деле работает? С чего начать двигаться системно к зрелому управлению — рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/ytpyba9gm1-gde-vzyat-resursi-na-zreloe-upravlenie-v

Как мыслит управленец: категории и ситуации Чтобы определить какое у вас мышление – категориальное (абстрактное) или ситуационное (практическое), посмотрите на картинку и найдите лишний предмет. Это классический тест А.Р. Лурии. Вместе с Выготским Л.С. в начале 1930-х он исследовал жителей кишлаков Узбекистана и Киргизии, чтобы понять, как образование и уклад жизни меняют мышление. Испытуемому задавали вопрос: «Что лишнее в ряду «топор, лопата, пила, древесина»?». Ситуационное мышление откидывает «лопату» — топор, пила и древесина объединяются вместе, потому что нужны для одной работы: рубить и пилить дрова. Категориальное мышление откидывает древесину — топор, пила, лопата — это инструменты, а древесина — материал, из другой категории. Та же логика хорошо описывает разницу мышления и внутри компании: рабочие и управленцы низкого уровня чаще мыслят ситуационно, а руководителю нужно уметь мыслить ещё и категориями. При этом руководителю важно уметь переключаться в своих представлениях на разные уровни деятельности — он должен уметь думать и как рабочий, и как управленец. #колонкаПавлаЧерных #ШколаСЕО

Когда компания меняет директора и зачем Причин, по которым собственник принимает решение поменять CEO, много. Отдельная ситуация (сложная!), когда директор — сам собственник. Где взять деньги на наемного директора? Какие задачи ему поставить? Как его контролировать, и почему он справится лучше меня? — такие возникают вопросы. Ответы на них проще искать, опираясь не только на интуицию, но и статистику. Мы проанализировали 120+ зрелых организаций разных масштабов и сфер и выяснили, что смена директора остаётся одним из самых частых сценариев в жизни компании. А ещё это одна из типовых тем организационно-деятельностных игр (ОДИ) с внешней фасилитацией: формата, в котором новый руководитель знакомится с командой, а вместе они сверяют и корректируют стратегию под новый этап жизни компании. О том, в каких ситуациях чаще всего компаниям приходится менять директора, рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/smena-direktora

Как удержать образ будущего при смене поколений У компаний из 90-х есть своя специфика и связанные с ней сценарии, через которые сейчас массово проходят зрелые организации России. Два ключевых из них — смена поколения управленцев и усложнение структуры собственности. По отдельности с каждым всё довольно понятно, но их особенность в том, что они почти всегда наступают вместе и усиливают друг друга. А значит, это должен быть один разговор с командой и юристами, а не два по отдельности. Как выстроить такой разговор, чтобы он не превратился в спор, и при чём здесь фасилитация? Рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/vom6n8gb91-kompanii-iz-90-h-riski-kotorie-luchshe-r

Как происходит «национализация» зрелых организаций в РФ Стратегическая сессия, о которой писали выше, фиксирует раннюю и устойчивую фазу компании: 2019 год, надёжное партнёрство, органичный рост. Сегодня ситуация с VALO — хрестоматийный кейс национализации. В законодательстве РФ нет термина «национализация», но так часто называют переход компании со всем имуществом в государственную собственность. Правовая основа для неё была заложена ещё в конце 2012 — начале 2013 года, но по-настоящему массовой практика стала недавно. В 2026-м структура собственности VALO была полностью и принудительно замещена — по основаниям, уходящим корнями в события почти тридцатилетней давности и никак не связанным ни с качеством операционного управления, ни с тем образом будущего, который команда сформулировала в 2019-м. Мы проанализировали этот и другие случаи национализации зрелых организаций в России и подготовили рекомендации — как снизить риски. Подробнее здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/841n12c4l1-natsionalizatsiya-biznesa-v-rossii-riski

Как видение команды помогло пережить пандемию: кейс VALO Ещё один пример того, зачем команде нужен визионер, а бизнесу — чёткая и внятная стратегия. В декабре 2019 года к нам обратилась команда апарт-отеля VALO с вопросом: что будет с гостиничным рынком через 5, 10, 15 лет, и как на нём зарабатывать? Вместе с фасилитаторами и экспертами гостиничного дела команда 3 дня стратегировала — выявляла тренды (здоровье, цифровизация, новая экономика, туризм как образ жизни), накладывала на них вызовы и решения, фиксировала технологии, форматы и необходимые ресурсы. Так родилась концепция «Город в городе» и карта будущего до 2034 года. Команда сама сформулировала свою позицию: «Мы делаем продукт, о котором говорят в России. Комплекс нового поколения для современного человека». А через два месяца пришёл COVID-19. И пока рынок лихорадочно искал новые способы и решения, у VALO уже были: образ будущего, команда, которая его разделяла, и карта, по которой бизнес прошёл этот шторм и вырос в солидный и привлекательный актив. И да, пандемию и других «чёрных лебедей» мы тогда предусмотрели и учли на карте. Вывод (без него никак!): лучше сразу собрать с командой общее видение и действовать вместе без сомнений, чем двигаться постепенно и наугад, а потом пытаться объяснить себе и другим, что же в итоге получилось. → Полный кейс: cleverorgs.ru/valo_strategy_case

Образ будущего, или Vision Чтобы принимать правильные решения, руководитель должен «видеть» ожидаемый результат — представлять конечную цель, к которой он ведёт команду. В западном консалтинге это называют видением, vision, а человека, отвечающего за будущее и стратегию, — визионером. У каждого термина есть своё определение, и вместе они складываются в инструментарий стратега. Неважно, кто вы — владелец бизнеса, эксперт или наёмный руководитель: если хотите быть свободным, зарабатывать больше и при этом видеть семью, участвовать в воспитании детей и заниматься саморазвитием — всё это накладывает определённые рамки на желаемый образ будущего. А видят ли его так же остальные? Разделяют ли это видение партнёры, сотрудники, семья? Синхронизированы ли действия команды с тем, чего хочет каждый из вас? В этом и состоит главная задача руководителя — с помощью фасилитации выяснить и обобщить образы будущего разных людей, направив их в одну сторону. Подробнее — в статье Павла Черных: 👉 https://skillscenter.ru/blog/tpost/5xfg39zxn1-obschii-obraz-buduschego-zachem-on-nuzhe

«Гонка вооружений» в сфере ИИ: глобальные тренды Пока мы разбираемся со своими текущими делами, на глобальном уровне разворачивается настоящая «гонка вооружений» в сфере ИИ. И противостояние обостряется не только из-за влияния технологии на суверенитет и госбезопасность. Дата-центры по всему миру становятся серьёзным экологическим фактором: им требуется всё больше воды, земли и электричества. Ещё один эффект этой гонки — влияние на занятость. Речь не о массовых увольнениях, как ожидалось, а о том, что порог входа в профессию растёт: простые задачи всё чаще отдают AI, а начинающим специалистам становится сложнее найти место, где можно получить первый опыт. Для тех, кто хочет переключить внимание с локального на глобальное и посмотреть, что происходит в мире, — наша статья на VC: 👉https://vc.ru/ai/3022497-gonka-za-vychislitelnymi-moschnostyami-ii

Некогда… Прежде всего, наши тексты направлены на формирование осознанности у предпринимателей. Это идеальная целевая аудитория, но, к сожалению, по большей части, это весьма занятые люди, погруженные в процессы как операционной деятельности своей компании, так и в вопросы дальнейшего развития. Поэтому им, скорее всего, некогда. Следующей по значимости целевой аудиторией должны быть менеджеры C-level. Такая аббревиатура связана с тем, что в названии их должности присутствует латинская буква C, которая расшифровывается как Chief, что означает руководящую должность. К ним относится CEO, COO, CFO и т.д. Но в силу своей компетентности (а эти люди хорошо делают свою работу) они сконцентрированы каждый на своей области деятельности и являются также весьма занятыми людьми. Есть задачи и их надо выполнять. Сесть и основательно подумать над Vision (общим образом будущего) или миссией компании им просто некогда. А удерживать всю стратегию в голове с целью формирования задач для последующих управленцев требует весьма специфичных навыков, которые желательны, но необязательны для них. Поэтому им, скорее всего, и некогда. Далее целевой аудиторией являются HR специалисты, т.к. именно они работают с представлениями всех сотрудников в компании: должностные инструкции, оплата труда, иерархия подчинения и т.п. А развитие компании — это, прежде всего, смена представлений у сотрудников и клиентов о самой компании и ее деятельности. Но, в силу того, что HR специалистов в любой компании можно пересчитать по пальцам одной руки, а всех сотрудников очень много, то им, скорее всего, тоже некогда. Иногда в компании берут на работу директора по развитию, который должен удерживать целостность общего образа будущего и работать с представлениями людей. Но здесь возникает сразу три конфликтных ситуации: 1️⃣. Конфликт с основателем и собственниками, которые считают себя самыми главными и не хотят доверять общий образ будущего какому-то постороннему человеку; 2️⃣. Конфликт с C-level, т.к. в должностные обязанности каждого из них обычно входят обязанности по развитию компании, отсюда возникает ощущение, что директор по развитию лезет в дела каждого из них; 3️⃣. Конфликт с HR, т.к. работа с представлениями и мышлением сотрудников, чем пытается заниматься специалист по развитию, сильно смахивает на их работу. Вообще, честно говоря, любой конфликт — это благодатная почва для развития. Пока команда управленцев не «забронзовела», такие конфликты способны выявить скрытые или скрываемые проблемы, которые обычно откладывают на потом, потому что, опять-таки, некогда. Поэтому появление человека, который готов удерживать общий образ будущего (Vision) в рамках миссии компании и выполнять намеченный оргтехплан развития (иными словами Стратегию), должно пройти через конфликт между всему руководителями и управленцами. Иначе всё будет «не по-настоящему». Таким образом, целевой аудиторией наших текстов являются все вышеупомянутые люди. Цель наших текстов — подготовка к такому конфликту, чтобы шгануть на следующий уровень развития Вашей компании.

Знакомьтесь — методолог SkillsCenter Почему одни команды добиваются выдающихся результатов, а другие — при тех же знаниях, ресурсах и возможностях — остаются на месте? За годы работы я пришёл к выводу: дело редко в нехватке компетенций. Гораздо чаще люди по-разному представляют себе будущее, ради которого работают. Пока нет общего понимания цели, невозможно двигаться в одном направлении. Меня зовут Павел Черных 🤝 Предпринимательством я начал заниматься ещё в 12 лет — в бригадном подряде в Иркутской области. Затем было фермерское хозяйство, работа переводчиком у немецких инженеров, строительство промышленных объектов, научная деятельность и участие в проектах стратегического развития. В 2003–2005 годах я вошёл в группу сценарного планирования под управлением О. Е. Жуковского при Внешторгбанке, которая разрабатывала сценарии развития России до 2030 года. Именно тогда я впервые увидел, как проектирование будущего помогает принимать решения в условиях высокой неопределённости. Но главный профессиональный вывод пришёл позже. В 2009 году появился SkillsCenter, а его первым проектом стал WorldSkills Russia, который я инициировал и возглавил. Именно тогда стало очевидно: даже сильная команда не сможет добиться результата, если её участники по-разному понимают, какое будущее они создают. Мне казалось, что направление движения очевидно для всех. Оказалось, что это далеко не так. Этот опыт определил мой дальнейший путь. Мне посчастливилось учиться у Вячеслава Волкова — одного из последних учеников Г. П. Щедровицкого, и Артёма Желтова, который познакомил меня с практикой проведения форсайт-сессий. Соединив этот инструментарий с собственным опытом управления крупными проектами, я сформировал свой методологический подход. Сегодня я проектирую стратегические сессии, преподаю стратегирование в СПбГЭУ и создаю условия, в которых люди могут договориться о будущем, определить свою позицию и увидеть собственную ответственность за общий результат. Я не принимаю решения за команды и не предлагаю готовых ответов. Моя задача — организовать такую работу, в которой необходимые решения рождаются у самих участников. Потому что только такие решения становятся частью реальной деятельности. Я убеждён: человек не способен искренне делать то, во что не верит и чего не понимает. Поэтому стратегия для меня — это не документ и не набор красивых формулировок. Это процесс формирования общего смысла, без которого невозможно устойчивое развитие ни организации, ни команды, ни территории. Если перед вашей командой стоят сложные изменения, и важно не просто разработать стратегию, а действительно договориться о будущем, — буду рад быть полезным. Пишите: @Cher_nykh

CleverOrgs — методология развития зрелых организаций По-настоящему зрелой организация становится в тот момент, когда перестает зависеть от конкретных людей — сотрудников и даже собственника. Компания начинает воспроизводить свои лучшие решения независимо от того, кто сегодня работает в команде. Именно это делает бизнес устойчивым, масштабируемым и по-настоящему ценным. За 3 года компания «Минисклад» прошла путь от амбициозного замысла до зрелой системы управления, где знания, процессы, финансы и культура работают как единое целое. Это не случайность или везение, а результат работы методологии CleverOrgs. Первый шаг на пути к такой организации — разговор с нашим методологом 📞

НМА на баланс: знания как актив — и защита, которую никто не планировал Когда со стороны инвестиционных брокеров возникли претензии к собственнику, у него оказался аргумент, который трудно оспорить. Займы инвесторов были потрачены целевым образом — вложены в создание активов: задокументированы, оценены и поставлены на баланс. Наличие интеллектуальной собственности у компании на 100+ млн рублей активами, которые приносят доход (их обязательное свойство!) позволило планомерно и устойчиво возвращать заемные средства. Это стало возможным благодаря финальному инструменту CleverOrgs — постановке ноу-хау на баланс. Совместно с главным бухгалтером выявили и оформили восемь нематериальных активов: стандарты работы, финансово-организационную модель, маркетинговую стратегию, конституцию культуры, клиентскую базу, управленческий регламент. Это позволило сохранить управление компанией, а затем — сменить бизнес-модель: вместо аренды новых помещений компания начала монетизировать накопленную экспертизу напрямую. От аренды площадей — к тиражированию ноу-хау. Зрелая организация — это та, которая умеет фиксировать и зарабатывать на своем опыте и знаниях. Компания получает не просто порядок в процессах, а актив, который приносит доход и не зависит от отдельных людей в компании — даже собственника. Кейс целиком: → cleverorgs.ru/case_minisklad #CleverOrgs #НМА #SkillsCenter #СубъектРазвития #ОбразБудущего

Финансовая модель: управление на цифрах, а не на ощущениях Сеть открывала новые филиалы — и не знала, что часть из них убыточна. Не было чётких требований к помещению, норме арендных платежей, стоимости коммуналки. Некоторые локации не подходили под бизнес-модель изначально — но без финмодели этого не видели и открывались. Кредитные обязательства перед инвесторами брались под непосильный процент. Рост был — но неуправляемый и без точных цифр. Благо, что деньги не вынимались из оборота, и это сохранило собственнику бизнес, но об этом потом. Был разрыв представлений: у каждого руководителя своя картина финансового состояния компании, а общей — нет ни у кого. Возникла необходимость провести финансовое моделирование и внедрить управленческий учёт. К тому моменту были описаны процессы, компания оформлена как система, и это стало возможным. Работа велась совместно с экспертом по финансам, а результатом стал общий сводный документ и несколько простых правил: ▪️ руководители отделов регулярно вносят данные по своему процессу ▪️ генеральный директор видит прогнозную модель, кассовые разрывы и реагирует заранее ▪️ HR рассчитывает вознаграждение на основе финансовых показателей ▪️ коммерческий директор оценивает рентабельность каждого филиала. Результат оказался жёстким, но убедительным: убыточные склады закрыли, прибыльные — сохранили и усилили. Когда команда видит одни и те же цифры и понимает их одинаково — она может договориться о том, что делать дальше. Финансовая модель — это тоже общий образ будущего, только оформленный в цифры. → Финальный пост серии — про то, как знания превратились в активы на 140 млн рублей и помогли сохранить бизнес. #ФинансоваяМодель #УправленческийУчёт #CleverOrgs #SkillsCenter

Формализация бизнес-процессов: знания из голов — в активы компании После спешного масштабирования руководители перестали понимать, что происходит в филиалах и как ими управлять. Ключевые процессы держались на плечах отдельных харизматичных сотрудников на местах. Многие выгорали. Отдел маркетинга не мог посчитать экономику, а функции отдела продаж выполняли кладовщики. Обычно процессы описывают, когда они уже сложились. Нам же пришлось проектировать и описывать одновременно — и делать это быстро (займы!). Решили работать нестандартно: научили сотрудников методике формализации бизнес-процессов и организовали параллельную работу команд отделов. В результате сотрудники сами описали процессы склада, логистики и отдела продаж. Каждый процесс получил BPMN-схему с комментариями, регламенты, скрипты, чек-листы. Всё загрузили в LMS на Тильде. Работали с экспертом по формализации бизнес-процессов. Он обеспечивал авторский надзор: важно было, чтобы каждый сотрудник не просто создал документы, а понял свой процесс, как он стыкуется с процессами других отделов и как им управлять. Компания стала представляться как единая система: оргструктура, алгоритмы, функционал, контрольные точки, отчётность. Всё связано и отчуждаемо. Стали появляться первые признаки нематериальных активов. → В следующем посте — как всё это легло в основу финансовой модели и что увидели, когда внесли реальные цифры. #БизнесПроцессы #BPMN #CleverOrgs #УправлениеЗнаниями #SkillsCenter

Казалось бы, что могло пойти не так… У команды есть образ будущего, миссия, дорожная карта с задачами и ответственными. Бери и делай. Собственник решил не ждать, и нанял трекера — внешнего человека, который приходил раз в неделю и гнал команду по дорожной карте. Открывай следующий филиал. Выполняй план. Двигайся быстрее. Вместо того, чтобы работать с пониманием людей их роли и задач, решили ускориться, не вникая в причинно-следственные связи, без аналитики промежуточных решений. Задача была одна — держать темп. Компания набрала заёмных средств на открытие новых филиалов, и в какой-то момент стало непонятно: эти склады зарабатывают — или проживают деньги? А кредиторы ждать не любят. Когда мы снова вышли на проект, первое что пришлось сделать — откатить обратно и вернуть команде субьектность — осмысленность в действиях. Через работу с ценностями и миссией выработали правила взаимодействия, закрепленные Конституцией компании. Родилось бессмертное «Развиваться и не порваться», навеянное периодом ускоренного масштабирования. Дальше — спланировали формализацию бизнес-процессов и финансовое моделирование с управленческим учётом. → В следующем посте — почему мы не делали работу за клиента, а научили сотрудников самостоятельно описывать свои бизнес-процессы. #CleverOrgs #УправленческийУчёт #SkillsCenter #ОбразБудущего