Talent Partners™ | Лана Солнцева

⬇️2/2 Для країни, у якій цих 100 людей уже майже неможливо знайти, це означає зовсім інше: можливість виробити те, що без технології взагалі не було б вироблено. Але є друга сторона цієї історії, і вона мені здається небезпечнішою. ШІ демократизує доступ до інструментів, але зовсім не обов’язково демократизує економічну владу. Якщо моделі, обчислювальна інфраструктура, дані, робототехніка та енергія концентруватимуться у невеликої кількості держав і корпорацій, то світ може отримати не загальний достаток, про який говорить Маск, а нову форму технологічної залежності. І для України це питання вже не лише про ринок праці. Це питання економічної суб’єктності. Адже країна, яка тільки користується чужим інтелектом, і країна, яка створює моделі, технології, продукти, дані та інфраструктуру, перебувають у зовсім різних місцях глобального ланцюга доданої вартості. Ми це вже знаємо з інших ринків: можна продавати сировину і купувати готовий складний продукт. У цифровій економіці аналогом сировини можуть стати наші дані, таланти та споживання, тоді як найбільша додана вартість залишатиметься там, де знаходяться технологія, капітал та право визначати правила. Тому для мене питання наступного десятиліття звучить не «чи забере ШІ роботу?». А звучить інакше: яке місце людина, компанія і країна займуть у новому поділі інтелектуальної праці? На цьому питанні з’являється ще одна річ, яку ми поки що, на мою думку, дуже недооцінюємо. Якщо знання стає доступним майже миттєво, його накопичення перестає автоматично означати перевагу. Дорожчає здатність відрізняти важливе від другорядного, формулювати проблему до того, як почати її вирішувати, працювати з суперечностями, ухвалювати рішення за неповної інформації, домовлятися там, де інтереси не збігаються, створювати нові системи, а головне - нести відповідальність за наслідки рішення. ШІ може запропонувати багато стратегій, але питання «Яку з них ми обираємо і якою ціною?» залишається не технологічним, а управлінським. Тут бачу одну з найбільших майбутніх нерівностей: не між людьми, які знають ШІ, і тими, хто його не знає, а між тими, хто використовує його для швидшого виконання чужих завдань, і тими, хто здатен визначати самі завдання, рамки, критерії та напрям руху. Тому я б не поспішала ховати професії, а уважніше б дивилася на те, які складові людської цінності перестають бути дефіцитними - і які, навпаки, стають дефіцитнішими. Адже кожна технологічна революція зрештою перерозподіляє не тільки роботу, а й дефіцит. І економічна цінність майже завжди рухається саме за ним. Можливо, головне питання найближчого десятиліття звучатиме не «Що ще зможе ШІ?», а значно незручніше: коли інтелект перестане бути дефіцитом - що залишиться дефіцитним у людині? 👍 Talent Partners | Лана Солнцева #HR #АІ

ІНТЕЛЕКТ ДЕШЕВШАЄ. ЩО ТОДІ ДОРОЖЧАЄ? Прочитала велике інтерв’ю Ілона Маска для The Economist, і, якщо відкласти його традиційну схильність перетворювати технологічний прогноз на майже есхатологічний сюжет, мене найбільше зачепила навіть не теза про те, що ШІ стане розумнішим за людину або що робота колись стане необов’язковою. Сам Маск справді говорить про можливу епоху достатку, у якій роботизація різко здешевить виробництво, а праця втратить нинішню економічну роль. Мені цікавіше інше. Ми вперше входимо в економіку, де дешевшати починає не людська фізична сила, а частина людського інтелекту. І це, на мою думку, змінює набагато більше, ніж перелік професій. Коли механізація здешевила фізичну працю, людина перемістилася від виконання до управління машиною. Коли комп’ютеризація здешевила обчислення, цінність перемістилася від рахування до аналізу. Коли інтернет здешевив доступ до інформації, конкурентною перевагою поступово перестало бути саме володіння інформацією. Тепер дешевшає ще один ресурс - виробництво інтелектуального результату: текст, код, аналіз, презентація, варіанти рішення, первинна діагностика проблеми, пошук закономірностей, проєкт документа. Частина експертизи, за яку ще кілька років тому організації платили людині насамперед тому, що тільки людина могла її виконати. І звідси я роблю перший висновок, який для мене набагато важливіший за питання «Які професії зникнуть?». Дешевшає не професія. Дешевшають окремі способи створення цінності всередині професії! Тому бухгалтер, юрист, HR. чи програміст не обов’язково зникнуть. Але може різко подешевшати та частина їхньої роботи, яка складається з відтворюваних інтелектуальних операцій. І тоді всередині однієї професії одна людина залишатиметься надзвичайно дорогою, а інша - майже миттєво втратить значну частину своєї ринкової вартості. Саме тому я не дуже вірю в популярні списки «10 професій, які переживуть ШІ», оскільки вони описують професії як неподільні одиниці, хоча технологія заходить на ринок праці не професіями, а завданнями, операціями та ланцюжками створення цінності. До речі, свіжі дослідження вже значно обережніші за апокаліптичну риторику: в одному з аналізів 2026 року більшість зафіксованих взаємодій із ШІ стосувалися доповнення людської роботи, а не її повного заміщення. OECD водночас фіксує, що поширення ШІ підвищує потребу у висококваліфікованих працівниках і робить дефіцит відповідних навичок одним із бар’єрів його впровадження. А тепер - Україна. І тут, як на мене, механічно переносити прогнози Маска на наш ринок праці взагалі некоректно 🚫 Бо технологічна трансформація ніколи не відбувається у вакуумі. Її швидкість визначає не тільки можливість автоматизувати роботу, а щонайменше 5 детермінант: вартість людської праці, дефіцит людей, доступність капіталу, якість інституцій та ціна помилки. І за кожною з них Україна має власну конфігурацію. Ми одночасно переживаємо демографічне скорочення, міграцію, мобілізацію, структурний дефіцит працівників, розрив компетенцій, руйнування частини виробничої бази та необхідність майбутньої відбудови. ILO прямо відносить демографічний спад, дефіцит робочої сили та невідповідність навичок до ключових проблем українського ринку праці 2026–2029 років. І ось тут виникає парадокс, оскільки частині розвинених економік автоматизація сприймається передусім як загроза робочому місцю. В Україні вона дедалі частіше може ставати умовою того, що робота взагалі буде виконана, тому що людини для неї фізично немає. Тобто одна й та сама технологія матиме різну економічну функцію: там вона може заміщувати надлишкову або дорогу працю, а тут - компенсувати дефіцит людського ресурсу. Саме тому я думаю, що українська модель переходу до економіки ШІ може бути не моделлю «машина проти людини», а моделлю «людина × машина проти нестачі людей». І це суттєво змінює оптику. Наприклад, якщо підприємству для певного обсягу роботи сьогодні потрібно 100 людей, а через автоматизацію завтра достатньо 60, для країни з високим безробіттям це потенційно означає 40 зайвих працівників. 👍 Talent Partners | Лана Солнцева 1/2 ⬇️

Навчіться не лише розробляти HR-стратегію, а й мислити стратегічно. І традиційно виключно для підписників мого telegram-каналу маю знижку 50%, яка діє тільки один день. Тож обов'язково скористайтеся такою можливістю. Промокод Pidpysnyk 🙂 Деталі https://talentpartners.com.ua/hr-strategy-online3

Сьогодні HR-стратегія асоціюється з OKR, eNPS, коридорами талантів та складними матрицями компетенцій. Але перша в історії повноцінна HR-стратегія з’явилася ще у 1800 році в шотландському селищі Нью-Ланарк. Вона повністю перевернула уявлення про те, як людина впливає на прибуток компанії. Уявіть собі фабрику початку XIX століття. ⏳ Стандартний підхід того часу до робітників, як до замінних детальок верстата: 14–16 годин праці на добу, дитяча праця з 5 років, штрафи та повна байдужість до того, чи є у працівника дах над головою. Коли молодий Роберт Оуен став співвласником бавовняної фабрики, він побачив не просто змучених людей, а низьку продуктивність, брак та високий плин кадрів. Замість того, щоб посилити покарання, Оуен запустив експеримент, який його сучасники-капіталісти назвали божевіллям. Він сформулював першу ☑️ HR-гіпотезу: «Відображенням доглянутого обладнання є висока якість нитки. А що буде, якщо так само дбайливо ставитися до "живих машин" — тобто людей?» 💡 З ЧОГО СКЛАДАЛАСЯ ПЕРША В ІСТОРІЇ HR-СТРАТЕГІЯ? Оуен не просто покращив умови, він побудував системну HR-стратегію, яка включала інструменти, якими ми користуємося й досі: 1. Скорочення робочого дня: Він впровадив 10,5-годинний робочий день замість 14-годинного та заборонив працю дітей віком до 10 років (інвестиція в майбутній кадровий резерв). 2. Соціальний пакет та L&D: Для дітей робітників створили першу в Британії початкову школу та дитячий садок. Для дорослих — вечірні класи для навчання. 3. Перша KPI-система оцінки («Silent Monitor»): Над кожним робочим місцем висів дерев’яний кубик, грані якого були пофарбовані в різні кольори (чорний, синій, жовтий, білий). Колір демонстрував продуктивність та поведінку робітника за попередній день: ⬛ Чорний — погана робота; 🟦 Синій — середня; 🟨 Жовтий — добра; ⬜ Білий — відмінна. 4. Жодних штрафів чи фізичних покарань! Лише візуальний фідбек та соціальний вплив. Люди прагнули, щоб їхній кубик повернули білим боком. ФІНАЛ І БІЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ 💰 Колеги-фабриканти пророкували Оуену банкрутство. Проте результат здивував усіх: продуктивність зросла в рази, рівень браку впав практично до нуля, а компанія перетворилася на прибуткове зразкове підприємство, куди їхали делегації з усієї Європи, щоб побачити це «диво». Головний висновок 👆: Перша HR-стратегія виникла не з філантропії, а з точного розрахунку: інвестиції в добробут, розвиток та мотивацію людей дають вищий ROI, ніж будь-яка модернізація обладнання. ➡️ Навчіться самостійно створювати справжню HR-стратегію вашої компанії, щоб давати найкращі бізнес-результати https://talentpartners.com.ua/hr-strategy-online3 ▶️ 👍 Talent Partners | Лана Солнцева #HR #Стратегія #HR_Strategy Раді вашим вподобайкам 👍

На стику стратегічного менеджменту та поведінкової економіки з'явилася концепція архітектури вибору, популяризована лауреатами Нобелівської премії Річардом Талером та Кассом Санстейном у їхній культовій теорії Nudge. ➡️ Про неї у моїй статті ось тут>>> 👍 Talent Partners | Лана Солнцева

#ЩоденникСтратсесій 🌞 Це літо для мене якось значно відрізняється від попередніх років. Багато клієнтів на стратегування звертаються із запитом проведення стратсесії, під якою насправді завуальований ретрит C-level команди. І це вже починає лякати. Командний відпочинок з тімбілдингом - це НЕ стратегічна сесія! Давайте розмежовувати дефініції, оскільки змішування форматів відпочинку і стратегування - це не просто термінологічна помилка, а неефективне використання найдорожчого ресурсу компанії: когнітивного часу її лідерів, що потім несе великі фінансові втрати. І мова тут якраз не про витрати на сам ретрит, а недозароблений прибуток і реальні втрати від відсутності дієвої стратегії. McKinsey показує, що 72% ТОПів визнають, що їхні компанії структурно та ментально не готові до майбутніх викликів. Більш того, аналітика Harvard Business Review доводить, що близько 90% стратегічних планів провалюються не через погану ідею, а через слабку execution-модель (деталізацію дій та розподіл відповідальності). 📉 Реальний бізнес-кейс Яскравим історичним маркером цієї катастрофи є кейс гіганта Blockbuster: коли на початку 2000-х керівництво компанії замість безкомпромісного аналізу диджитал-загроз та перегляду бізнес-моделі сприймало виїзні зустрічі ТОП-менеджменту як комфортний ритуал фіксації минулих успіхів, вони проігнорували пропозицію про купівлю Netflix за $50 мільйонів, що зрештою призвело до повного банкрутства імперії вартістю $5 мільярдів. Вони просто добре провели час, поки ринок змінював правила гри. Тож коли ви намагаєтеся розв'язати проблему execution на ретриті, ви створюєте розмиті цілі. Ретрит фокусується на інсайтах та атмосфері, тоді як стратегія вимагає жорстких і виважених рішень. 🙂 У чому фундаментальна різниця? 1. Фокус і мета. ⚫️Управлінський ретрит: Це робота зі станом системи та її зв'язками. Мета - синхронізація цінностей, зняття психологічного вигорання, вирішення прихованих внутрішніх конфліктів і перезавантаження. Тут домінує рефлексія, емпатія та побудова довіри. ⚫️Стратегічна сесія: Це робота з архітектурою бізнесу та ринковим контекстом. Мета - вибір конкретного сценарного планування, розподіл капіталу, каскадування цілей на рівень мідл-менеджменту та формування Action Plan з чіткими KPI/OKR. 2. Тип мислення та когнітивне навантаження. На різних етапах управління потрібні різні типи мислення: ⏺ Ретрит - це простір для креативних думок та відкриття майбутнього, розширення спектра нелінійних можливостей у розслабленому форматі. ⏺ Стратсесія - це безкомпромісна територія логічного мислення та жорсткого закриття альтернатив, фіксація ресурсів, оцінка фінансових ризиків та відсікання гіпотез, які не окупаються. 3. Кінцевий артефакт цих форматів. 🔴Після ретриту: Спільний контекст довіри, готовність чути один одного та вихід із режиму "гасіння пожеж". 🔴Після стратсесії: Оцифрований документ, де на виході компанія отримує чіткий фінансовий ефект (наприклад, запуск нових продуктів чи відмова від збиткових напрямків). Грамотна сесія, як показує практика, здатна продемонструвати ROI до 400% вже за перші 60 днів завдяки усуненню "дорогих помилок". 🔵 Тож якщо ви відчуваєте, що команда буксує між сесіями (а за аналітикою 73% прийнятих рішень без належного контролю не доходять до результату), не намагайтеся поєднати і психотерапію команди, і фінансове моделювання в один вікенд. Ретрит будує команду, яка здатна витримувати шторм, а стратегічна сесія будує маршрут, яким ця команда попливе. Намагатися пливти без карти нерозумно, але креслити карту з командою, яка перебуває у стані бунту чи вигорання - смертельно небезпечно. А тепер скажіть собі чесно чи вдається вам розділяти операційне перезавантаження від безпосереднього планування архітектури бізнесу? 👍 Talent Partners | Лана Солнцева

2/2 🔵 🔵 🔵 🔵 🔵 Анатомія сильної Execution-моделі (науковий підхід) Щоб подолати ці бар'єри, модель виконання має бути побудована як архітектурний міст між ідеєю та психофізіологією людини: 1) Зменшення когнітивного навантаження: Декомпозиція глобальних цілей до рівня 90-денних спринтів і тижневих тактичних завдань. Мозок має бачити осяжний фініш, щоб виділяти дофамін. 2) Архітектура вибору: Створення таких операційних умов (налаштування Miro, шаблонів звітності, календаря зустрічей), де невиконання стратегічного завдання є організаційно складнішим, ніж його виконання. 3) Жорсткий кібернетичний контур: Впровадження фіксованого ритму синхронізацій. Це працює як зовнішній кардіостимулятор для системи, який не дозволяє хаосу зруйнувати заплановані зміни. Стратегування - це не інтелектуальна вправа для обраних, а наука про те, як налаштувати складну соціально-технічну систему на синхронну роботу в умовах стресу. І перемагає той, хто інвестує в архітектуру виконання стільки ж ресурсів, скільки й у створення візії. 👍 Talent Partners | Лана Солнцева

Наукова анатомія провалу стратегій (від нейробіології до теорії систем) 🎓 Коли Harvard Business Review констатує, що близько 90% стратегічних планів провалюються через слабку execution-модель, бізнес зазвичай шукає винних у менеджменті. Проте корінь проблеми лежить значно глибше - на стику нейробіології нашого мозку, психології великих груп та фундаментальних законів теорії систем. А те, що за дослідженнями 61% керівників визнають хронічний розрив між розробкою стратегії та її практичною реалізацією, - це не брак кваліфікації, а природний результат спроби керувати складними системами за допомогою застарілих інструментів. 📚 Чому реалізація стратегії - це найскладніша ментальна та організаційна трансформація, з точки зору науки? 🙂 1. Нейробіологія: Чому мозок команди чинить опір стратегії З погляду когнітивістики, будь-яка нова стратегія - це загроза для виживання мозку. Наш мозок еволюційно запрограмований на гомеостаз - збереження енергії та мінімізацію невизначеності. • Конфлікт базальних гангліїв та префронтальної кори: Операційна рутина закодована у базальних гангліях - це автоматичні, енергоефективні звички. Стратегічні зміни вимагають активації префронтальної кори (ПФК), яка відповідає за складне планування та гальмування старих паттернів. ПФК споживає колосальну кількість глюкози. Коли лідер каже «ми змінюємо процеси», мозок співробітника буквально відчуває метаболічний стрес. • Нейронний опір невизначеності: Нечітко деталізована стратегія сприймається мигдалеподібним тілом як потенційна небезпека, запускаючи легку форму реакції «бий або біжи». Як наслідок, когнітивний ресурс команди звужується, а рівень дофаміну (мотивації) падає. Без мікро-деталізації дій та переведення стратегії у щоденні зрозумілі алгоритми, біологічний комп'ютер людини завжди обиратиме звичну рутину, щоб врятувати себе від енергетичного виснаження. 🙂 2. Психологія та групова динаміка: Пастки, які вбивають відповідальність Коли стратегія спускається «зверху», вона стикається з психологічними феноменами, які розмивають будь-яку execution-модель. • Дифузія відповідальності (Ефект свідка): У великих організаційних структурах діє той самий закон, що й на людній вулиці під час надзвичайної ситуації. Якщо стратегічна ціль звучить як загальне завдання для ТОП-команди, індивідуальна готовність діяти знижується експоненціально до кількості учасників. Кожен підсвідомо вважає, що це зробить хтось інший. • Теорія самодетермінації: Стратегія провалюється ментально, якщо вона порушує три базові психологічні потреби співробітників: автономію, компетентність та пов'язаність. Коли людей змушують виконувати чужу візію без залучення їх до створення execution-моделі, рівень внутрішньої мотивації падає до нуля. Залишається лише зовнішній примус, який неефективний на довгих дистанціях. 🙂 3. Теорія менеджменту та систем: Пастка статичного планування Сучасний бізнес досі намагається застосовувати принципи тейлоризму до квантового за своєю складністю ринку. • Закон Ешбі (Необхідної різноманітності): Керуюча система повинна мати не меншу складність і різноманітність, ніж система, якою вона керує. Більшість стратегій - це статичні документи, але компанія - це жива, динамічна, нелінійна система. Якщо ваша execution-модель не передбачає інструментів швидкого зворотного зв'язку (фреймворки на кшталт OKR або регулярні стратегічні синхронізації), то вона просто не здатна перетравити складність зовнішнього світу. • Інформаційна асиметрія: ТОП-менеджмент володіє макроконтекстом, але не знає деталей «в полях». Лінійні виконавці знають процеси, але не розуміють візії. Слабка модель виконання не створює містків між цими рівнями, а стратегія залишається ізольованим знанням на рівні ради директорів. 👍 Talent Partners | Лана Солнцева 1/2 ПРОДОВЖЕННЯ ДАЛІ ⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️

👕👕👕 Когнітивне різноманіття - це різниця в тому, як люди думають, сприймають інформацію, обробляють її та розв'язують складні завдання. На відміну від демографічного різноманіття (вік, стать, етнічність), його не можна побачити з першого погляду. Проте саме воно є секретною зброєю найуспішніших команд. Когнітивний профіль людини формується на стику її життєвого досвіду, освіти та індивідуальних особливостей мислення. У такій команді зазвичай поєднуються кілька типів мислення: ➡️ Аналітичне та інтуїтивне: одні спираються виключно на цифри та сухі факти, інші - на передчуття, патерни минулого досвіду та загальну картину. ➡️ Сфокусоване та системне: одні майстерно занурюються в деталі й доводять процеси до ідеалу, інші - бачать взаємозв'язки між різними відділами та прогнозують довгострокові наслідки. ➡️ Консервативне та інноваційне: одні дбають про стабільність і мінімізацію ризиків (захисники «того, що вже працює»), інші - постійно шукають нестандартні підходи й прагнуть зламати статус-кво. Коли ці протилежності сходяться в одній кімнаті, зникає ефект «луни», коли всі просто кивають і погоджуються з першою ліпшою ідеєю. Дослідження доводять, що команди з високим когнітивним різноманіттям вирішують проблеми значно швидше за команди з однорідним мисленням. ✔️ Подолання групового мислення: У когнітивно однорідних групах люди схильні швидко погоджуватися з лідером або більшістю, щоб уникнути конфлікту. Різні підходи змушують команду піддавати ідеї здоровому сумніву. ✔️ Швидка адаптація до криз: Коли старі інструкції перестають працювати, когнітивно різноманітна команда здатна згенерувати десятки альтернативних сценаріїв, оскільки кожен її учасник бачить кризу під іншим кутом. ✔️ Вища інноваційність: Найкращі інновації народжуються на перетині різних дисциплін та підходів. Поєднання логіки інженера та емпатії маркетолога створює продукти, які є і технічно досконалими, і зручними для користувача. Але будемо відвертими. Керувати такою командою - це виклик. Однорідні команди почуваються комфортніше, бо вони розмовляють однією мовою. У різноманітних командах тертя неминучі: ⚫️На початкових етапах таким командам потрібно більше часу, щоб притертися, зрозуміти логіку один одного та домовитися про базові правила гри. Відповідно тут виникає повільний старт проєкту. ⚫️Якщо люди не вміють розділяти робочі суперечки та особисті стосунки, різниця в мисленні може перерости в роздратування («Чому він чіпляється до кожної коми?» або «Чому вона вигадує якісь фантастичні ідеї замість роботи?»). Тому ризик міжособистісних конфліктів досить високий. 🙂 Як же запустити силу когнітивного різноманіття? Щоб різниця в мисленні стала суперсилою, а не причиною хаосу, керівнику потрібно впровадити три головні елементи: 1. Психологічна безпека Це фундамент. Люди мають бути впевнені, що за нестандартну ідею, критику чи дурне (на перший погляд) запитання їх не висміють і не покарають. Якщо безпеки немає - когнітивне різноманіття залишається заблокованим у головах працівників. 2. Культура конструктивної незгоди Навчіть команду сперечатися не з людиною, а з ідеєю. Замість «твоя ідея безглузда», запровадьте формат: «Які ризики ми бачимо в цьому підході?» або «Як ми можемо посилити цю слабку сторону?». 3. Чітка фасилітація зустрічей Якщо дати дискусії йти своїм шляхом, екстраверти та прихильники швидких рішень перекричать аналітиків, яким потрібно більше часу на роздуми. Використовуйте техніки, які дають слово кожному: наприклад, мовчазний брейншторм (коли спочатку всі пишуть ідеї на стікерах) або призначення адвоката диявола, чиє офіційне завдання на мітингу - шукати слабкі місця в узгодженому плані. З командами з високим когнітивним різноманіттям точно не про легку й комфортну роботу щодня. Це про результат. І справжня майстерність лідера полягає в тому, щоб зібрати цей складний пазл з різних типів мислення і створити умови, за яких інтелектуальне тертя запалює вогонь інновацій, а не спалює саму команду 👍 Talent Partners | Лана Солнцева

В 1940 році, у розпал Другої світової війни, британське командування створило надсекретний аналітичний центр. Перед ними стояло завдання, яке вважалося неможливим, - зламати німецьку шифрувальну машину Enigma. Логічно було б зібрати в одній кімнаті найкращих військових лінгвістів та криптографів країни. Проте керівництво розвідки вчинило інакше. Вони об'єднали класичних математиків з чемпіонами з шахів, єгиптологами, істориками й навіть фахівцями, які просто майстерно розгадували складні кросворди в газеті The Telegraph. Військові криптографи спочатку хапалися за голову: як можна працювати в такому хаосі? Шахісти шукали комбінації, математики будували алгоритми, а любителі кросвордів помічали лінгвістичні патерни там, де інші бачили лише сухий набір символів. Проте саме цей «інтелектуальний вінегрет» зробив те, чого не змогла зробити жодна однорідна армійська структура, - код було зламано, що, за оцінками істориків, врятувало мільйони життів і на роки наблизило перемогу. Цей історичний прорив - один із найяскравіших прикладів того, що сьогодні в корпоративному світі називають когнітивним різноманіттям. Справжня суперсила сучасного бізнесу криється у тому, як саме люди думають, обробляють інформацію та приймають рішення, коли опиняються в одній кімнаті перед обличчям кризи. І особливо цікаво чому інтелектуальне тертя між протилежними типами мислення здатне або зруйнувати команду, або вивести компанію в лідери ринку. 👍 Talent Partners | Лана Солнцева ПРОДОВЖЕННЯ ДАЛІ ⬇️⬇️⬇️

Капітал завжди голосує за майбутнє ⭐️ Якщо ми хочемо розуміти, куди рухається українська економіка, варто знати тих, хто продовжує вкладати в неї навіть у найскладніші часи. https://project.liga.net/project/top-20-investoriv-capex-ukrayina-viyna-2026/

Я пишу власну книгу і маю багато питань щодо усіх етапів книготворіння та її видавництва. Щоб отримати відповіді на свої питання та допомогти іншим у такому ж запиті, організовую Живий воркшоп: "Як перетворити свій досвід на книгу?" 📚 ⚡️ Запрошую на некомерційну подію (кошти необхідні для забезпечення спікерського гонорару і організаційних аспектів) усіх, хто вже пише або тільки хоче написати свою книгу. ⏰ Київ, 11 липня, субота (11:00-14:00 год.) Отримайте відповіді та підтримку у написанні власного рукопису. https://talentpartners.com.ua/how-to-write-a-book

Дилема #1, яку останнім часом бачу на стратегічних сесіях, які фасилітую. Команди дуже люблять обговорювати майбутнє, але майже не люблять обговорювати правду про сьогодення. Говорити про нові ринки цікаво, про нові продукти - надихає. Амбітні цілі - взагалі приємно. Значно складніше відповісти на питання: “Що ми вже давно знаємо про свою компанію, але вперто не хочемо визнавати?” Після цього питання зазвичай починається зовсім інша розмова. Вже не про стратегію, а про чесність, керівників, яких давно пора було посилити або замінити. Процеси, які всі критикують на кухні, але ніхто не чіпає. Про продукти, які вже давно живуть більше через любов засновника, ніж через потребу клієнта. Тому мені здається, що більшість компаній не страждають від нестачі знань. Вони страждають від нестачі колективної сміливості озвучити те, що всі й так знають. І часто найбільший прорив починається не з нової ідеї, а з чесно сказаної вголос старої правди #strategy

Одна з причин, чому людям подобається говорити про себе, доволі проста. Дослідження показують, що розповідь про себе активує ті самі системи винагороди мозку, що й деякі інші приємні для людини заняття. Тому співбесіда - насправді доволі дивний формат. Вас оцінюють. Ви нервуєте. Але ваш мозок усе одно отримує задоволення від можливості розповісти свою історію)

Не тільки про кейсовість, а про інтелектуально складову та розвиток стратегічного мислення. Саме таким я створювала бізнес-форум "Стратегічний HR". Я особисто виступатиму там на тему "Невидима економіка компанії: як TQ формує прибуток, який не видно в P&L". Ви точно ще не чули про TQ (Talent Quotient). Різноманіття тем про стратегування для HR та лідерів компаній ось тут https://hrtoday.ua/strategy-hr26 Ну а для моїх підписників маю знижку* аж 50%⚡️. При купівлі введіть промокод TQ Тож якщо ви ще не придбали квиток, маєте таку виняткову можливість за дуже приємною ціною. До зустрічі в якісній студійній трансляції бізнес-форуму "Стратегічний HR" *знижка діє лише для придбання квитків на сайті події #форум #стратегічний_HR Talent Partners

Вітання усім, хто працює в HR державного сектору. Команда Talent Partners щиро вірить, що розвиток України неможливий без розвитку людей, які працюють із людьми. Саме HR-фахівці державного сектору сьогодні формують не лише команди, а й довіру до державних інституцій, нову культуру управління, якість сервісу та майбутнє змін у країні. Протягом року в межах проєктів Talent Partners ми організовуємо великі HR-форуми, конференції та професійні події для HR-спільноти України. І ми хочемо, щоб представники державного сектору були частиною цих професійних діалогів, нових ідей, сильних дискусій та сучасних HR-практик. Тому ми започатковуємо ініціативу підтримки HR державного сектору. На кожну велику HR-подію ми будемо надавати 10 безкоштовних квитків для представників HR державного сектору у форматі offline та/або online участі. Для нас це не просто квитки, а спосіб подякувати вам за роботу 🥰, яку часто не видно публічно, але яка має значення для всієї країни. Будемо раді бачити вас серед учасників наших подій. Заповніть, будь ласка, аплікаційну форму https://forms.gle/gVeei2MA2t22PrsY8 Перші 10 зареєстрованих учасників отримають запрошення на найближчий захід. З повагою, Talent Partners

📝 Коротка аналітика по стану бізнесу та перспективи економіки в Україні ➡️ https://epravda.com.ua/biznes/ukrajinskiy-biznes-na-mezhi-znizhennya-aktivnosti-ta-kritichna-kriza-resursiv-820901/ #аналітика #бізнес Talent Partners

🍟 McDonald’s інвестує в довіру до молоді. Їхня нова кампанія змінює уявлення про першу роботу, де по суті вони взяли абсолютно непрестижну першу роботу і перепакували її в образ школи дорослості, навичок та раннього лідерства. McDonald’s запустив масштабну кампанію у Великій Британії, яка фокусується не на бренді, а на людях - молодих працівниках ресторанів. Загалом у Британії рівень впевненості молоді у своїх кар’єрних перспективах зараз на історичному мінімумі. 📊 Понад 100 000 співробітників компанії - молодші 25 років, а кожен третій менеджер також до 25. Замість класичного employer branding - новий меседж: робота тут - це школа навичок, які формують майбутнє. Комунікація підсвічує те, що зазвичай ігнорується: - розвиток впевненості - комунікаційні навички - командна взаємодія - раннє лідерство Їхній головний хід був у тому, що вони взяли суспільний стереотип про ледачу, несерйозну або некомунікабельну молодь і розвернули його навпаки. Замість абстрактних обіцянок кампанія показує, що молоді люди в ресторанах щодня працюють під тиском, швидко ухвалюють рішення, комунікують із командою та клієнтами, тримають темп і несуть відповідальність за операційну реальність ресторану. McDonald’s прямо говорить: там, де інші бачать стереотипи, бренд бачить потенціал, навички та лідерство. Вони перевели розмову з “це просто робота в фастфуді” на “це місце, де формуються навички”. Ця кампанія є найбільшою інвестицією бренду в довіру через масові медіа за останні роки. Фактично McDonald’s робить більше, ніж кампанію, бо він переосмислює роль першої роботи як стартової платформи для розвитку, а не тимчасового варіанту. У ритейлі є також дуже хороший приклад - IKEA. В Канаді кампанія Build your career with IKEA ставила в центр не вакансію, а різноманіття кар’єрних шляхів і розвиток навичок всередині компанії. IKEA навіть пішла в Roblox як у середовище молодої аудиторії, фактично перевернувши класичний job search і даючи молодим людям прожити досвід ритейл-роботи до подачі. Це інший формат, але та сама стратегічна ідея: зробити стартову роль більш престижною і відчутною. В Україні теж бізнес починає активно ходити до молоді. Наприклад, щорічна програма стажування у Fozzy Group. Там для студентів 4–6 курсів і недавніх випускників вишів є проєкт #Стажування_По_Справжньому. Про нього прочитати більше можна тут. 👍 Talent Partners | Лана Солнцева #EmployerBranding #HR #Молодь #Карєра #Leadership

А чи вважаєте ви звільнення інвестицією для вашого бізнесу? Написала статтю про гучні світові скорочення і нову бізнес-логіку та новий порядок на ринку праці ЧИТАЙТЕ СТАТТЮ 👇 В Linkedin На сайті Talent Partners 👍 Talent Partners | Лана Солнцева