Fucking Awesome

[Isdgroup] зробили комунікаційну кампанія для нового фонду Inzhur × Vyriy Drones І мені дуже подобається такий формат ризикових інтвестицій. В першу чергу це про власну субьєктність і фінансування нашої обороноздатності, але з дуже привабливим виграшем, якщо трохи пощастить. Виграшем на всіх рівнях. Схоже на те, що miltech стане новою «точкою зборки» українських інновацій світового рівня.

Розбираю з клод-кодом мета-аналіз досліджень споживацькоі цінності, заставляю його будувати офер базуючись на даних досліджень. Ось що він пропонує, як вам? Що працює для товарів 1. Персоналізація — головний важіль. Це найбільша окрема різниця в усій таблиці модераторів. У контексті товарів виявлено сильніший позитивний ефект персоналізації на overall value (β = 0.71). Простими словами: покажи, що ця річ підібрана під цю конкретну людину, а не «підходить усім». 2. Якість — фундамент. Найперевіреніший компонент у всій базі: 221 дослідження, кореляція 0.55. Для товарів він трохи слабший, ніж для послуг, але різниця мізерна (−0.08). Це найнадійніша ставка з усіх наявних. 3. Довіра до продавця. Теж працює майже однаково в товарах і послугах (−0.06). Це не «сервісна» тема, як часто думають. ⸻ Що для товарів НЕ працює Чотири речі, які помітно слабші саме в товарах: Статус (−0.44) — «з цим ти виглядатимеш успішним» Задоволення від процесу (−0.44) — «це буде приємно» Новизна (−0.42) — «нове, унікальне, вперше» Естетика (−0.29) — «подивіться, яке гарне» Це не значить, що вони нульові. Це значить, що для товару вони дають менше, ніж для послуги, — а в більшості оферів на товари саме на них і тиснуть найбільше. ⸻ Про жертви Для товарів зусилля і ризик важать менше, ніж для послуг. Логічно: річ або працює, або її повернуть. Ціна працює однаково скрізь — різниці між товарами й послугами не знайдено. Тобто для товару блок «легко почати, ми все зробимо за вас, гарантія» — не той важіль, куди варто вкладати обсяг тексту. ⸻ Скелет офера Ця річ підібрана під тебе — ось за яким параметром Ось чому вона зроблена якісно — конкретно, а не прикметниками Ось хто ми і чому нам можна вірити Ось ціна Одне речення: чому загалом воно того варте П'ятий пункт для товарів має бонус: у контексті товарів загальна оцінка цінності сильніше впливає на word-of-mouth (β = 0.09). Тобто саме підсумкове судження — те, що людина потім переказує друзям. sagepub ⸻ Як це виглядає Матрац. Ми не продаємо «ортопедичний матрац». Ми питаємо вашу вагу, зріст і те, на якому боці ви спите — і збираємо жорсткість під ці три параметри. У нас 7 варіантів наповнення, ваш буде один із них. Пружинний блок витримує 80 000 циклів навантаження. Це стандарт для готелів, не для роздробу. Чохол знімається і переться при 60°. Ми робимо матраци 11 років, 40 000 клієнтів, виробництво у Львові — можна приїхати й подивитись. 18 400 грн. Матрац під ваше тіло коштує стільки ж, скільки універсальний матрац того ж класу. Різниця в тому, що спати на ньому будете ви, а не середньостатистична людина. А ось той самий офер, написаний неправильно: Відчуйте розкіш справжнього сну. Італійський дизайн, преміальні матеріали, стильне рішення для сучасної спальні. Прокидайтесь щоранку відпочилими та натхненними. Другий варіант тисне на естетику, статус і задоволення — рівно на ті три компоненти, які для товарів дають найменше.

Чи є у вас зона геніальності? У NYT вийшов матеріал про давній бестселер Ґая Гендрікса «The Big Leap» і його центральну ідею — Zone of Genius — у контексті конкуренції між ШІ та людиною. Суть дуже проста: • Є зона компетентності — це робота, яку ви робите достатньо добре. • А є зона геніальності — де ви винятково продуктивні. Там ваші таланти підсилюються особистими принципами та сенсом. У цій роботі ви відчуваєте себе вільно. І створюєте власні правила та підходи. Там ви ловите «Zest» — особливий рівень енергії й мотивації (як потік у Міхая Чиксентмігаї). • Гендрікс каже, що треба вибудовувати особисту стратегію так, щоб відходити від зони компетентності в бік зони геніальності. І тоді ШІ не зможе з вами конкурувати — додає The New York Times.

Як вам таке? Пол Ґрем у нещодавньому есе описав абсолютно законний і моральний спосіб стати мільярдером. А він справді дещо про це знає — у своєму Y Combinator він виховав уже кілька десятків технологічних мільярдерів. І рецепт у нього дивовижно простий: «Make something people want». Зробіть щось, чого хочуть люди. Проблема лише в одному: людям не можна вірити, коли вони розповідають, чого хочуть. Ми на диво погано передбачаємо власну поведінку в майбутньому. Натомість чудово здатні описати свій минулий досвід: що саме нас дратувало у попередньому рішенні і в який момент увірвався терпець. Тут на сцену виходить JTBD — методологія, яка витягує на світло реальні обставини й сили, що штовхають до зміни. Вона допомагає розшифрувати, чого ж людина справді хоче, базуючись на реальних діях, а не фантазіях. І тут ви маєте повне право запитати: якщо ти такий розумний, то чому досі такий бідний? А я відповім: бо у формулі make something people want, крім розуміння людей, є ще перше слово — make. Треба мати бажання й ресурс втілити це розуміння в продукт, а потім масштабувати до мільярдних обсягів. Це вже зовсім інший спорт, і тут я вам не допоможу — такого досвіду не маю. А от допомогти зрозуміти, чого люди насправді хочуть (і за що готові платити) — це я справді можу. ⸻ У серпні ми запускаємо літню школу JTBD. Цього року вона складатиметься з двох частин. Перша — методологія. Від правильного визначення «роботи» (job) до JTBD-інтерв’ю та складання повної job specification. Це готовий інструментарій, з яким ви вийдете і зможете піти досліджувати клієнтів вже наступного понеділка. Друга — бізнес навколо цього розуміння. Це те, як інтегрувати компанію навколо «роботи» клієнта за Клейтоном Крістенсеном. Ми почнемо з цінності як серцевини бізнес-моделі, а далі розгорнемо її на рівні продукту і, зрештою, бренду. Літня школа JTBD в ruush.marketing: 2 модулі по 4 дні — можна проходити разом чи окремо | Онлайн | 70% практики | Старт 14 серпня

Друзі, а порекомендуйте хорошу людинку нам в ruuush.marketing на відповідальну посаду маркетинг-менеджера/ки. Працювати безпосередньо зі мною, повна занятість, безлімітний/безкоштовний доступ до всіх наших курсів. https://docs.google.com/document/d/1BGrMFjZObm7XzBiaONCBk6N1RF3Sk-nHCpC7kcQFmqU/edit?usp=drivesdk

Як можна провести інтерв’ю більш нативним способом, а не класично — запрошуючи на зустріч чи через опитувальник? Дивіться. Усе давно придумано до нас. Найкращий спосіб — піти і жити життя разом зі споживачем. З одним, потім з іншим, потім ще з іншим. Якщо вам здається, що це занадто багато часу, зусиль і грошей — ви маєте рацію. Але така опція існує. Вона називається етнографічним (або антропологічним) дослідженням. І це справді найкращий варіант. Ви отримаєте максимально повну картину з усього можливого. Проте якщо у вас немає ні грошей, ні часу, ні ресурсів на таке, доводиться шукати прийнятніший варіант. І тоді ми починаємо скорочувати кількість зусиль, які вкладаємо, і приходимо до формату ретроспективного інтерв’ю. Таке інтерв’ю дозволяє отримати приблизно те саме, але у значно стислішому вигляді. Тобто ми вже не проживаємо життя разом зі споживачем, а розмовляємо з ним про те, як він живе — у контексті певної покупки. Саме тому ми й проводимо такі інтерв’ю. Я вже згадував про це в попередньому дописі. Дуже вдалий варіант — якщо ми не можемо прожити зі споживачем усе його життя, то можемо «прожити» хоча б маленький шматочок, який називається покупкою. Тобто піти в місце, де відбувається купівля, і безпосередньо спостерігати, як споживачі це роблять. Або навіть поговорити з ними прямо в моменті (це називається контекстне інтервью): «А чому ви це зробили? А чому цього не зробили? А чому саме так відреагували?» тощо. Якщо ж ідеться про споживання — можна піти до них додому, туди, де вони користуються продуктом, і протягом години-півтори прожити разом із ними цей маленький момент споживання. Більш нативно, більш безпосередньо. Це називається home visits. Такий підхід теж практикують багато компаній. Отже, усе впирається в ресурси, час і гроші, які ви готові вкласти в дослідження. Ви просто обираєте — більш скорочений чи більш розширений варіант — виходячи з тих можливостей, які у вас є.

У B2B-компаніях з довгим циклом покупки рішення часто приймають кілька ролей: інсталятор, дилер, технічний спеціаліст і кінцевий клієнт. Як ви визначаєте «core job», коли jobs різних стейкхолдерів конфліктують між собою? У будь-якій закупівлі є людина, якій ця покупка потрібна більше за всіх. Не «зацікавлена» чи «приймає участь». А та, чиє життя стане або залишиться нестерпним, якщо покупка не відбудеться. У неї горить. І хоч скільки б там було у вас людей в закупочному комітеті, ви ніколи не дійдете до покупки, якщо такої людини немає. І дійсно, коли декілька людей приймають в компанії рішення про покупку з довгим циклом, у кожного з цих людей є своя робота. Ви маєте розуміти роботу кожної з цих людей, щоб побачити, де вони створюють бар'єри одне для одного, якщо створюють. Але потім стаєте на шлях тієї людини, якій потрібно найбільше, і дивитеся на покупку з її точки зору. Тоді видно, де саме інші ролі гальмують її рух. Не «чого хоче дилер», а «в якому місці робота дилера зупиняє мою людину — і що я можу зробити, щоб не зупиняла». Знайти цю людину буває непросто. Вона не завжди підписує договір і не завжди найгучніша на зустрічі. Але вона є завжди — інакше закупівлі просто не було б.

І так, з великим відривом перемогло питання про те, за яких умов метод Jobs to Be Done перестає бути корисним. Насправді це досить просте питання. Jobs to Be Done — це метод, який досліджує, як людина приймає рішення. Тобто будь-яка покупка за будь-яких умов, коли людина справді приймала рішення, коли був той момент: «Добре, я обираю ось це, а не інше». У таких випадках Jobs to Be Done корисний. А от у випадках, коли такого рішення немає — коли людина не сама його приймає або приймає несвідомо — метод просто не буде корисним. Наприклад, коли рішення ухвалює держава. Вона вирішує, що ви маєте отримати паспорт у 16 років, і немає сенсу досліджувати Jobs to Be Done отримання паспорта. Там немає жодного Jobs to Be Done. Це не ваше рішення. У вас не було усвідомленого вибору — отримувати паспорт чи ні. Хтось уже прийняв це рішення, і ви просто виконуєте встановлені умови. Це перший випадок. І стосується він не лише держави: так само компанія може приймати рішення за своїх співробітників тощо. У такому разі нам потрібно досліджувати саме того (або тих), хто приймає таке рішення. Інша ситуація — коли людина щось купує, але робить це не зовсім усвідомлено. Рівень залученості в покупку дуже-дуже низький. І, насправді, таке трапляється частіше, ніж ми звикли думати. Людина не думає про те, що купує. Вона просто реагує на щось, пливе за течією, діє рефлективно в певних обставинах. Тобто дії відбуваються, але якщо копнути глибше — рішення там немає. Тут Jobs to Be Done також буде малокорисним. А що ж робити, коли ми стикаємося з цими обмеженнями? Найчастіше ми стикаємося саме з тим, що людина недостатньо залучена в покупку, аби ми могли досліджувати її рішення. У такому разі треба шукати інші способи зрозуміти, що саме вона робила. Найкращий із них — спостерігати за людьми в момент, коли вони виконують ту дію, яка нас цікавить, і прямо в цей момент намагатися їх «поколупати», досліджувати. Це називається дослідженням in situ — у місці, де відбувається дія. Це справді гарна альтернатива. Який же фреймворк тут може стати в пригоді? Споріднений із Jobs to Be Done фреймворк Category Entry Points. Він якраз про ситуації, коли дуже мало люди справді залучені в покупку і в певному контексті просто реагують на категорію або демонструють категорійну поведінку. Ось цей фреймворк ми можемо використати. Або ж просто спостерігати за людьми, щоб зрозуміти, що нам робити далі. Якщо ж ми, наприклад, держава або велика компанія, і хочемо змінювати поведінку людей у ситуаціях, коли вони самі не залучені в ухвалення рішень, тоді нам стане в нагоді фреймворк під назвою COM-B (КОМ-Б). Це фреймворк із поведінкової науки, призначений для діагностики та подальшої зміни поведінки людей. Він саме для таких ситуацій і був розроблений.

Друзі я так давно варюся в темі jtbd що вже не можу відрізнити щось цікаве. Мені здається що ми про всі питання вже стільки разів говорили що всім уже все ясно. Але ж ні, це викривлення когнітивне. Допоможіть мені будь ласка відібрати питання (ми їх отримали від учасників майбутнього майстер-класу по jtbd) на які вам цікаво було б знайти відповідь. 1. Як використовувати підхід JTBD в стратегічному плануванні в компанії? 2. У B2B-компаніях з довгим циклом покупки рішення часто приймають кілька ролей: інсталятор, дилер, технічний спеціаліст і кінцевий клієнт. Як ви визначаєте «core job», коли jobs різних стейкхолдерів конфліктують між собою? 3. Як можна провести інтерв’ю більш нативним методом, а не класично покликати на міт чи через опитувальник? 4. Як звести JTBD до короткого опису, якщо бізнес вирішує декілька питань за допомогою продукту. Як пріоритизувати перелік тих Jobs в списку? 5. Як влаштовувати інтерв’ю, якщо клієнти в сфері переважно закриті до розмови? 6. Де шукати аудиторію для інтерв’ю якщо ЦА дуже нішева? Українські гравці в професійний покер. 7. Як сценарії споживання впливають на купівельну поведінку і вибір покупця? 8. Межа між завданням та вигодою (на практиці). Виявлення емоційних завдань (точніше питання для них). 9. Де (в яких сферах, при яких умовах) — JTBD стає малокорисним? Що натомість? 10. Як Jobs To Be Done накласти на онлайн магазин канцтоварів?

Є двофазна динаміка, яку переживає кожен, хто серйозно взявся за ШІ. Перша фаза — «Тепер я можу все». Два-чотири тижні чистої ейфорії. Те, що раніше вимагало років практики, команди чи значних ресурсів, тепер клод код вирішує за один вечір. Мозок буквально залипає: система винагороди в ньому вибухає від постійних маленьких перемог. Це справді відчувається як надприродна сила. Друга фаза цікавіша бо дуже швидко приходить криза сенсу. Коли бар’єр виконання падає, на перший план виходить дефіцит сенсу. Ти можеш швидко створити робочий продукт, але питання «А кому це потрібно і навіщо?» стає очевидним і єдиним по-справжньому важливим. Раніше можна було ховатися за звичними виправданнями: «бракує ресурсів», «немає команди», «немає часу». Це були цілком легітимні причини не відповідати на головне питання: «Чи потрібно це взагалі комусь і мені в тому числі?» Підприємці, які проходять цей перехід, майже одноголосно кажуть: «Коли я міг робити лише десять відсотків того, що можу зараз, я чітко знав, на чому зосередитися. Тепер доводиться заново вчитися обирати». Історично система освіти була заточена під виконання: вивчи навичку → виконуй функцію → отримуй винагороду. Ця модель стрімко втрачає актуальність. Нова ключова компетенція це вміння формулювати задачі, які справді варто розв’язувати. Це означає: відчувати справжній біль людей, а не вигаданий (гугліть Jobs to be Done); мати внутрішній компас смаку — вміти відрізняти справді хороше від того, що «просто працює» (гугліть taste is eating Silicon Valley) мати достатньо субьєктності для свідомого вибору серед нескінченної кількості можливих напрямків. (гугліть You Can Just Do Things: How High-Agency People Get What They Want Out of Life) І саме в цьому — головний виклик для освіти, як дорослих, так і особливо дітей, не «розв’яжи задачу», а «знайди задачу, яку має сенс розв’язувати». Чи можна цьому навчити системно — велике питання.

Вчора в мене була сесія повільного споглядання мистецтва. Я провів півгодини з дуже цікавою роботою в галереї ZenykArt, де зараз іде виставка арт-брют мистецтва. Повільне споглядання це процесс, коли ви поступово занурюєтесь у картину через серію запитань до себе. Колись давно я прочитав про цю практику в HBR (там це називалось навичкою «стратегічної уважності»), а в Україні це досліджує, практикує та викладає Софія Братченко (дякую їй принагідно за картки-питання). Дуже рекомендую спробувати. Це наче інший рівень взаємодії з мистецтвом. Коли ти з рівня «бачились разок» переходиш на рівень «близько знайомі» з якоюсь роботою.

З ким варто говорити, щоб скласти виграшну стратегію: з тими, хто вже в нас купував, чи з тими, хто ще ні? Дуже часто я чую аргумент, що наша цільова аудиторія це саме ті, хто ще нічого в нас не купував. Їх нібито й треба досліджувати, щоб зрозуміти, чого їм бракує, і «переключити» на наш продукт. Мовляв, ті, хто вже купив, це ті, на кого наш маркетинг спрацював, вони вже з нами. А от ті, хто не відгукнувся, — цікаво, чому. Проблема в тому, що розмовляти з людьми, які ще нічого не купували в нашій категорії, часто не має сенсу. Вони просто не знають, що саме підштовхне їх до покупки. Люди погано прогнозують власну майбутню поведінку й схильні до помилок атрибуції. Вони можуть розповісти, що вам треба зробити, аби схилити їх на свій бік, а потім учинять навпаки — і щиро віритимуть, що саме так і планували. У будь-якому разі вам потрібно говорити з тими, хто вже здійснив покупку, у нас чи в конкурентів. Нас цікавить їхній реальний досвід і причинно-наслідкові зв’язки, які привели до рішення купити. Саме це ми прагнемо зрозуміти, щоб побудувати «причинну модель ринку», тобто усі ланцюжки прийняття рішень про покупку, що існують у категорії. Такі ланцюжки ми називаємо мотиваційними сегментами.

В якийсь момент мені почало здаватися, що книжки — це баласт. Навіщо возити з собою бібліотеку по тісних квартирах, у яких ми опинилися через війну? Це було безглуздо, і взагалі вся бібліотека мала б уміститися в Kindle та Apple Books. Зараз я так не думаю. Мої книжки — це моя ідентичність, моя мозаїка сенсів. Перше, що я планую в новій орендованій квартирі, — це місце під книжкові полиці. Дім — це там, де мої близькі люди, так. А ще — там, де мої книжки.