HR Сугробов

Про ИИ Как и обещал, публикую ссылку на подкаст 2Capitals, где мы обсуждаем использование ИИ в HR и бизнесе в целом. Есть вещи, которые не вошли в выпуск, что-то мы не успели обсудить, а что-то из сказанного просто хочется прокомментировать. Посему тезисно напишу дополнение. 1. Есть сценарии, где ИИ действительно приносит пользу и ощутимый экономический эффект на уровне целого бизнеса. Поиск информации с помощью LLM стал во много раз быстрее и удобнее, или, например, LLM ходит, читает логи и отвечает на вопросы на первой линии поддержки. Ещё пример: создание разных прототипов действительно кратно ускорилось. Но таких сценариев ощутимо меньше, чем кажется. Это доказывается следующим пунктом: 2. Сбер и Яндекс вложили колоссальные деньги в развитие LLM, но продажи их решений в Enterprise (сегменте крупных корпораций) вряд ли окупают даже содержание сейлз-команд. Это приводит к тому, что разработчикам внутри самого Сбера ставят цели по использованию GigaChat в разработке, чтобы хоть как-то оправдать вложенные в технологию деньги. 3. Весь расчёт AI-инвесторов и основателей строился на том, что ещё вот-вот — и появится AGI (сознание), и это всё окупит. По факту от версии к версии модели учатся лишь лучше угадывать, но ни о каком AGI (сознании), как не было речи, так и нет. Чтобы поддерживать поток инвестиций, запускается безумное количество слухов про то самое «вот-вот»: оно уже умеет думать и хочет сбежать из клетки, разработчики OpenAI скупают недвижимость, чтобы как-то зарабатывать, когда AI всех заменит, и так далее. Чистый маркетинг, чей нарратив был подхвачен даже первыми лицами государств. 4. Так происходит потому, что AI-сектор, точнее инвестиции в него, инфраструктуру облачных вычислений и энергетику, маскируют начавшуюся в остальных областях экономики США рецессию. Кроме того, AI-гиганты и инвесторы используют крайне сомнительные схемы финансирования. Например, Microsoft инвестирует огромные суммы, которые AI-компания может потратить только на оплату облачных вычислений в самой Microsoft. Всё это создаёт биржевой пузырь — мы его уже видели в 1999 г. и 2008 г. Чем это «накачивание» закончится, можно попробовать предположить, взглянув на индекс (точнее, его поведение) нобелевского лауреата Шиллера (индекс отображает отношение капитализации компаний S&P 500 к их реальной средней прибыли за 10 лет). Итог: всё, что я рассказал в подкасте и написал выше, не означает, что AI несостоятельна как технология и канет в забвение. Речь о том, что AI, пройдя череду дорогих и болезненных ошибок, встроится в современный бизнес и займёт там важную (но не решающую) роль. При этом критически важно сохранить нужные бизнесу компетенции у людей. Что касается разработчиков AI-решений, если моя гипотеза верна, мы увидим масштабный кризис, попытку крупных игроков быстро выйти в плюс и, в конечном итоге, коммодитизацию отрасли (процесс, при котором рыночный сектор становится высококонкурентным, маржинальность снижается, компаниям сложно отличаться от конкурентов в продукте, и они конкурируют ценой, мелкими фичами и операционной эффективностью).

Давненько я ничего здесь не писал - сложная была первая половина года, но пришло время :) Вчера сходил на подкаст поговорить про ИИ в HR, ссылку пришлю сюда сразу после релиза.

Поговорим про корпоративную пропаганду. Пропаганда в корпорациях может служить разным целям: • создать ощущение величия у сотрудников — увеличить лояльность; • меньше платить — все и так хотят у нас работать; • мобилизовать коллектив — совершить прорыв на каком-то из направлений. Если бы я выбирал наиболее меткий эпитет для пропаганды — сравнил бы её с сильнодействующим лекарством. Оно совершенно необходимо в некоторых случаях, но такие лекарства требуют правильно рассчитанной дозировки и ограниченного времени применения. Строго говоря, нет ничего плохого, если в нужный момент вы добавите элементы пропаганды в корпоративные коммуникации, создавая у людей то самое ощущение сопричастности к чему-то большому и великому: «мы самые крутые и мы победим!». Именно с этим ощущением делаются все большие стартапы, да и сложные проекты вообще. В конце концов, никто не мечтал в детстве стать заурядной личностью — все хотели бросать вызов невозможному: кто-то, спасая людей, а кто-то, исследуя космос. Проблемы начинаются там, где реальность начинает жёстко расходиться с декларацией: • заурядный или социально «неправильный» бизнес, где попытка придумать красивую идею выглядит нелепо; • компания старается казаться, а не быть. Первый пример лечится легко: компания занимается продажей чего-нибудь. Вместо выдумывания социальной миссии идеологию можно сфокусировать на конкурентной борьбе, доле рынка, запуске новых направлений. То есть вместо пафосной миссии — фокус на бизнес-результат. Идеальный пример здесь — «Волк с Уолл-стрит», где в компании главного героя деньги возведены в ранг культа. Со вторым примером всё куда опаснее и сложнее: обычно такие ситуации возникают, когда какое-то количество побед или даже лидерство у компании уже есть. Здесь очень велик соблазн использовать силу внушения по максимуму, ведь ореол чемпиона даёт кучу плюсов: труд обходится дешевле, сотрудники идут на переговоры с гордо поднятой головой, можно привлекать более крутых специалистов. Беда наступает там, где пиар начинает замещать реальную работу и настоящие достижения. Вот три признака, что компания заболела: • потребительское отношение к сотрудникам: мы не будем платить рыночную зарплату и менять процессы ради сотрудников, ведь все счастливы у нас работать; • руководители не хотят слышать о проблемах, их интересуют только красивые метрики и отчёты о проектах в презентациях; • надменное отношение к людям извне: соискатели должны радоваться одной лишь возможности пообщаться, конкуренты кругом слабые, сотрудники в других индустриях глупые и так далее. Застилающая глаза гордыня включает отрицательную селекцию — наиболее востребованные кандидаты и сотрудники выберут другого работодателя. Лучшие партнёры выберут другого поставщика. Оставшиеся приспособленцы поставят личные интересы выше командных. Информация, подаваемая наверх, будет искажаться всё сильнее. И на самом деле всё будет хорошо, пока растёт рынок. А потом придёт кризис (они всегда приходят), а вместе с ним — и похмелье от встречи с реальностью. Как не попасть в эту ситуацию: • использовать пропаганду точечно и ограниченно по времени, а не постоянно; • говорить о проблемах открыто, без барьеров, вынося вину за скобки — т.е. в формате «что случилось и почему это важно, как исправить, как избежать повторения в будущем»; • настраивать систему прямой обратной связи менеджмент — компания, вникать в проблемы, реагировать на них, рассказывать про реакцию и результат. Под обратной связью здесь я подразумеваю не только опросы вовлечённости, а вообще весь инструментарий, который позволяет понять: «как у нас дела в производстве, продажах, людях, финансах, технологиях и т.д.».

Вышел рейтинг HR-брендов в IT от Хабра и Экопси. У спортсменов реальный уровень демонстрируется на соревнованиях, где независимая комиссия измеряет результаты и сравнивает их с другими. У компаний же реальное положение дел отражают исследования. Конечно, и там, и там возможны неточности, человеческий фактор, коррупция и так далее, но смотреть на исследования всё равно нужно внимательно. Менеджмент часто живёт в своей реальности, где отчёты вроде «мы провели самый большой хакатон в наблюдаемой нами части вселенной» создают ложную иллюзию, что «все хотят у нас работать». Как правильно смотреть на такие отчёты? По сути, есть две ключевые метрики: узнаваемость бренда и привлекательность среди тех, кто бренд знает. Работая с такими данными, важно не только корректно кластеризовать конкурентов по индустрии и размеру, но и учитывать уровень знания о бренде, а главное — динамику (в данном случае мы сравниваем 2023 и 2025 годы). Что здесь любопытного: 1. Падение Яндекса с Олимпа (коллеги, да как так-то?!) и ситуация в других бигтехах Узнаваемость бренда Яндекса остаётся стабильной — 98% из года в год. Но привлекательность стремительно падает: с 80% в 2023 году до 60% в 2025-м. В рейтинге крупных (>5000) ИТ компаний Яндекс падает с первого места сразу на седьмое. Можно было бы сказать, что «упали все бигтехи», но нет. Ozon демонстрирует отличную динамику: — 2023 г.: узнаваемость 91%, привлекательность 84%; — 2025 г.: узнаваемость 98%, привлекательность 81%. Пикантность момента в том, что у руля — бывшая команда Яндекса (Саша Шульгин — CEO, Ира Кабурова — HRD). Браво, коллеги! Авито при той же узнаваемости (98%) выросли в привлекательности с 79% → 88%. А VK упал ещё сильнее, чем Яндекс: при узнаваемости 98% привлекательность обрушилась с 73% → 46%, место в рейтинге 3→14. В обоих случаях (VK и Yandex) была смена менеджмента и новые кадровые стратегии вполне логично отражаются на бренде. 2. Красивый дебют X-Холдинга X-Холдинг выстрелил сразу двумя брендами — Buro1440 и Yadro. Yadro: — 2023 г.: узнаваемость 33%, привлекательность 59%; — 2025 г.: узнаваемость 53%, привлекательность 70%. Каждый второй айтишник теперь знает компанию, и 70% из знающих хотел бы там работать. Выдающийся результат HR-команды и менеджмента. 3. Сбер и их стратегия Говоря о Сбере, важно помнить две вещи: а) в ПАО «Сбербанк» работает 300 тысяч человек, из них более 30 тысяч — в IT-кластере, и это невероятно сложная структура; б) Сбер — самый крутой (уровень цифровизации и капитала) банк Европы, прошедший колоссальную трансформацию от состояния «где карту получали — туда и идите» до собственной LLM. На таком масштабе удерживать привлекательность бренда сложно, но Сбер не только справляется, но и развивает отдельные HR-бренды своих юнитов: СберДевайсы, 2GIS, EcommTech, BI.ZONE и др. Это то, чего, например, не делают VK и Яндекс. Очень сильный результат. 4. Промышленный сектор в рейтинге Авторы исследования включили промышленность — и это суперграмотное решение. Там действительно начинается «рок-н-ролл» для IT-специалистов. 1-е место (технически) — Бюро 1440. Узнаваемость пока всего 36%, поэтому сравнивать с гигантами рано. 2-е место — Северсталь: узнаваемость 80% → 86%, привлекательность 57% → 60%. 3-е место — Росатом: узнаваемость 93% → 95%, привлекательность 50% → 59%. Компания со сверхсложными процессами, секретностью и масштабом в 420 тыс. человек сравнивается с крупными технологическими брендами. В итоге Росатом поднимается с 6-го места (2023 г.) на 3-е, обгоняя Сибур, Норникель и Газпром нефть. 4-е место — Сибур: +16 п. п. узнаваемости, +2 п. п. привлекательности. 5-е место — Норникель: +7 п. п. узнаваемости, +11 п. п. привлекательности. 6-е место — Газпром нефть: +1 п.п. узнаваемости, но привлекательность падает с 54% → 48%. Главный вывод HR-бренд, на мой взгляд, строится прежде всего на внутреннем бренде — на отношении к людям, культуре, процессах, способности компании честно смотреть на себя и меняться. Бизнес — это джунгли, которые живут по безжалостным законам эволюции: расслабился, зазевался и тебя съели.

Роботы — враги HR-ов Последние пару лет казалось (во многом благодаря медиа), что мы проигрываем войну за человечество. Беспилотники, криптовалюты, кровавое наступление ИИ на бедных копирайтеров и операторов контакт-центров, роверы-доставщики… Казалось, что киберпанк уже наступает, и послезавтра останутся только капиталисты и армии роботов. Но оказалось, что все эти чудеса прогресса жрут электричество как в последний раз. В 2000 году мировое потребление электроэнергии составляло около 13 000 ТВт·ч,а в 2024-м — уже почти 30 000 ТВт·ч (данные IEA). Чтобы был понятнее масштаб: 1 ТВт = 1000 ГВт. А за весь 2024 год США смогли ввести лишь 51 ГВт новой мощности — капля в море. По прогнозу CEO ARM Рене Хааса, уже к 2030 году искусственный интеллект будет потреблять больше электроэнергии, чем вся Индия. И вот, два дня назад OpenAI объявила, что строит в Техасе собственную атомную электростанцию мощностью 7 ГВт. Неискушённый читатель может сказать: «Ну и что? Понастроят новых электростанций». Но всё не так просто! Помните, как прошлым летом Испания, Португалия и юг Франции погрузились во мрак из-за перебоев с электричеством? Причина была проста: ветряки и солнечные панели — модные, но крайне нестабильные источники. Энергосистема качнулась и весь юго-запад Европы буквально погрузился в XIX век. Стабильную же генерацию дают только атом, газ и уголь — те самые, «идеологически неверные» источники. Теперь вишенка на торте: атомные электростанции строятся 10–15 лет, и это умеют делать лишь четыре страны в мире — Россия, США, Китай и Франция (которая после переворота в Нигере потеряла существенную часть своих урановых рудников). Что нас ждёт дальше: 1. Энергия будет стремительно дорожать. А значит, и без того высокая стоимость массового роботизированного труда и использования AI-агентов пропорционально вырастет, а человеческий труд снова станет «планом номер один». 2. Углеводороды никуда не уйдут. Нефть, газ, уголь — всё это взлетит в цене. За ростом цен на энергоресурсы вырастут акции «Газпрома» и «Росатома». 3. Сложная конкуренция. В борьбе за киловатт AI, роботы, крипта и реклама будут конкурировать с отоплением домов. В общем, дорогие HR-ы, мы еще повоюем 😀

Мысли про AI Буквально каждая компания сейчас пытается внедрять технологии опережающего развития, особенно Искусственный Интеллект. Разброс мнений примерно такой: от “ИИ поможет человеку” до паники про “человек будет не нужен”. Что мы имеем (как мне кажется) на самом деле: 1. Для лидеров технологических функций в корпорациях стало легче получать бюджет. Назови что угодно AI и вот тебе выделяют деньги под проект. При этом толерантность к ошибкам со стороны менеджмента сильно выше - все понимают, что AI это сложно. 2. Производители AI технологий, по всей видимости, уже не могут растить качество прежними же темпами, а капитализацию компаний повышать нужно. Отсюда появляются истории, где пьяный разработчик в баре рассказывает журналисту, что они сами уже боятся технологию и продают квартиры потому что скоро ИИ всех заменит. Короче, используют партизанский маркетинг, чтобы оценка компании продолжала расти. 3. Галлюцинации моделей остаются нерешенной задачей и не факт, что эту проблему вообще можно устранить. 4. Все разговоры про искусственное сознание не более чем тот же маркетинг для роста стоимости акций. Человечество до сих пор не понимает что же такое сознание человека, где оно возникает и как работает. Что это значит на практике: - Мы не сможем доверить ИИ агентам управление сложными технологическими цепочками: ты можешь обучить модель только на нормально работающей системе. А чтобы обучить ее полностью - систему придется бесконечно много раз сломать. Плюс галлюцинации - в случае с тем же заводом цена ошибки становится катастрофично высокой и мы уже видим запреты регуляторов на ИИ в этом поле. - Есть конкретные сектора, где можно достичь высокой автоматизации с помощью ИИ, там внедрение даст большой прирост эффективности. Пример: вертикальные фермы, логистика, поддержка пользователей, прогнозирование спроса. - Использовать ИИ в HR в полном объеме не получится - риск галлюцинаций это риск судебных исков. Риск неверной интерпретации данных - риск неправильных решений с высокой ценой. - Не очень большая часть профессий изменится, или исчезнет. В принципе ничего нового. - AI компаниям в какой-то момент придется выходить в плюс - многие из них этого не переживут. По этому AI стартапы будут хайпить до последнего - нужно успеть продать опционы, скинув грядущие проблемы на инвесторов. - После AI технические директора найдут что-то новое и очень крутое чем волновать совет директоров. Ровно как после блокчейна нашли AI. - Мы с вами получили новый классный вид поиска (прости нас, Гугл). Реально что-то посчитать/узнать можно сильно быстрее. Так же часть интерфейсов к разным другим системам будет лучше, удобнее. P.S. Инвест фонды при этом не жалко. Назвался венчурным капиталистом - отвечай за свои стадные инстинкты и знание мат.части.

Про влияние интернетов Пару лет назад психологи забили тревогу: Pornhub и прочие известные сайты для взрослых создают у людей нереалистичное представление о человеческом теле. Объяснение очень простое: популярность на порно-сайтах набирают единицы из десятков тысяч актрис и актёров, которые имеют и генетически красивые тела, и в фигуру вкладывают очень много усилий. Иными словами, вероятность соответствовать популярным моделям PH, мягко скажем, невысока. А молодёжь смотрит и начинает считать, что именно это — норма. А значит, с ними что-то не так. И вот сейчас мы наблюдаем ровно тот же эффект в TikTok и «Инсте» со всем этим колхозным люксом из рилсов. Всё началось с инфоцыган, которые, продавая свои курсы, начали снимать короткие видео с пачками (фальшивых) денег, арендованными спорткарами, сумками Birkin и т. д. Следующим шагом стало их враньё про доход в 5–6–10 миллионов в месяц. Лакшери-контент сыграл на простом контрасте — ты можешь подсмотреть за жизнью миллионеров, которые легко зарабатывают деньги и дарят своим девушкам квартиры на Palm Jumeirah. В конце концов появились видеоролики с Патриков, где рандомные девушки говорят о том, что мужчин с доходом меньше трёх миллионов в месяц даже рассматривать как партнёров не будут. То есть обычная жизнь воспринимается как провал. Для справки: доход больше миллиона в месяц, согласно отчётам Росстата, имеет 45 тысяч человек в России. Допустим, что в реальности их в 10 раз больше — 450 тысяч человек. При 84 миллионах трудоспособных граждан это 0,54%. К чему я это: казалось бы, ну смотрят свои рилсы — и ладно. Но нет: отрыв от реальности имеет дурные последствия — начиная с демографии (смещение нормы буквально мешает людям образовывать пары) и заканчивая рынком труда прямо здесь и сейчас. Молодые люди в возрасте 18–28 не воспринимают предлагаемые на рынке зарплаты как значимые для них и часто вообще отказываются идти работать. Что делать? Вероятно, заниматься просвещением про карьеру — там же, в соцсетях. Сажать инфоцыган, конечно. Но главное — вернуть молодёжи право быть нормальными.

Корпоративная культура в кризис Простите, дорогие, что долго ничего не постил – последние недели не писалось и не думалось. А вот теперь внезапно начало, хотя сейчас на часах больше часа ночи (но я отправлю пост отложенным сообщением утром). Что мы имеем буквально уже сегодня? Высокую ключевую ставку, экономику в рецессии, охлаждение почти всех рынков. Помните, я много писал, что начнется борьба за эффективность? Так вот она началась. В частностях это означает, что большинство компаний урезает бюджеты и старается максимально контролировать расходы на персонал. Что это значит на практике: повышений ЗП ждать не стоит, расходы на обучение и корпоративы срезать, начинаем борьбу за эффективность труда. А ещё разбираем тысячи откликов от голодных соискателей. В общем, ничего нового — мы всё это проходили в 2008 г. и 2014 г. Но также это значит, что есть и те компании, кто продолжает расти и нанимать. Именно они снимут сливки с рынка труда и предложат ту самую зарплату, которую вы дать не сможете и которая так сильно нужна в условиях высокой инфляции. Ответ на вопрос про кадровую стратегию в кризис лежит ровно там же, где и ответ про маржинальность бизнеса — в корпоративной культуре! Есть популярный и очень поверхностный взгляд на корпоративную культуру, где она определяется тоном общения между людьми, корпоративными мероприятиями, пятничным “пиво&pizza” и можно ли материться в оупенспейсе. Так вот нет! Всё это (включая нашу с вами любимую токсичную атмосферу) лишь часть фасада культуры. Сама культура — это именно то, как на практике строятся рабочие процессы. ● Сотрудник отправляет заявление на отпуск, его согласует руководитель и руководитель руководителя. Зачем? Зачем мы наняли руководителя, которого нужно перепроверять в простейшей задаче по управлению ресурсами? ● Отдел продаж составляет шестьдесят четвёртый еженедельный отчёт, который никто не читает. Потому что год назад его попросил СЕО. ● Разработка выкатывает релиз на бой в пятницу вечером, чтобы все выходные фиксить баги. Зачем? Чтобы люди не отдохнули, а компания платила в двойном размере? Вот это настоящая культура, а не ценности, которые топы придумали на стратсессии и наклеили в переговорных. Итого, культура — это как мы работаем: принимаем решения, даём обратную связь, несём ответственность, создаём ценность для клиента, оплачиваем и принимаем платежи, рискуем, проводим эксперименты, нанимаем и увольняем, хвалим, ругаем и вознаграждаем. А кризис — это лучшая возможность оторваться от операционки, выкинуть на свалку бесполезные процессы и добавить те, что сделают компанию сильнее. Это даст нам и те самые желанные проценты рентабельности по EBITDA, и образ привлекательного работодателя, от которого не хочется уходить.

Бессмысленные и беспощадные HR конференции Недавно поймал себя на мысли, что я давно не выбирался на HR тусовки, а следующей мыслью было, что и не хочется. Потому что они все абсолютно одинаково бессмысленные: Вот тебе старший рекрутер из Тинька рассказывает про “найм разработчиков в 20___ г.” Здесь какая-то Head of Strategic HR что-то там из До-До Брендс вещает про HR бренд. Начальник отдела корпоративной культуры Пчелайна — с докладом про геймификацию. Продакт-менеджер из Самолёта — с “как мы сделали офигенный корпоративный портал с заявками”. И так уже больше 10 лет: те же компании, во многом те же люди, одни и те же темы. Без вкуса, без цвета, без запаха. Вдобавок к этому ситуация осложняется тем, что публично говорить про проблемы и прикладные решения в HR очень сложно. В этих условиях люди идут на HR конференции просто потусоваться, и преимущественно это джуны-мидлы от нашей прекрасной профессии. Но есть, на мой взгляд, два исключения — конференции, куда я пойду сам: “Наём” от наших дорогих клиентов и друзей — компании Хантфлоу. И здесь мы (Tribune) даже будем информационным спонсором. Ребята очень строго подходят к темам и спикерам, раскрывая разные аспекты современного найма. Headconf от HeadHunter — здесь команда сделала очень смелый и крутой ход: у конференции есть конкретная тематика — технологии, и все спикеры — это топы из крупного бизнеса. Два этих условия режут количество заинтересованных участников, но делают саму конференцию (а не фуршет) интересной. P.S. Примечательно, что, как и в случае со СМИ, надежды на крутой контент в конференциях связаны не с “профессионалами рынка”, а с компаниями, для кого это вопрос бренда, а не выручки.

Regroup: Обзор рынка и тенденции вознаграждения в 2024-2025 гг. На прошедшей неделе многие компании опубликовали финансовую отчётность за первое полугодие. Для большинства общей тенденцией стало замедление темпов роста или даже снижение выручки, сокращение EBITDA и чистой прибыли, а в отдельных случаях увеличение убытков. В то же время, результаты Обзора показали больший рост базовой и переменной частей вознаграждения по сравнению с 2024 годом. Почему, даже на фоне ухудшения финансовых результатов, расходы на персонал продолжают расти? 📌Ключевое влияние оказывают высококонкурентный рынок труда и инфляция зарплат в условиях дефицита квалифицированных кадров. 📌Расходы на персонал относятся к категории наименее «гибких»: даже при длительном падении выручки или сокращении объёмов производства они не снижаются пропорционально. Это связано как с недостаточно развитой практикой управления численностью персонала во многих компаниях, так и с особенностями трудового законодательства. 📌Внедрение технологических решений, включая ИИ, редко даёт быстрый экономический эффект в части оптимизации численности и ФОТ, хотя грамотная интеграция технологий в бизнес процессы безусловно повышает конкурентоспособность. В совокупности эти факторы формируют устойчивый тренд: компании вынуждены повышать номинальное вознаграждение, чтобы оставаться привлекательными для сотрудников. ❗️Но если в 2023-2024 годах прирост заработных плат в ряде отраслей ещё позволял частично компенсировать рост цен, то в 2025 году ситуация изменилась, инфляционное давление превысило темпы увеличения реальной покупательной способности: прирост реального дохода сократился в 4 раза. Ситуация усугубляется тем, что на рынке стали появляться первые признаки «легкого» охлаждения экономики. Что следует делать HR в сложившей ситуации? Читайте обзор Regroup. СЕО рулит

Привет! Регруп, известный в народе как Росэксперт (по моему мнению лучшее агентство для найма топов в России) выпустили обзор вознаграждений. Как раз к осенней бюджетной сессии. И большое спасибо команде Регруп за это 🙂

Где на рынке труда технологии AI на самом деле совершат революцию «Паренёк из бедной индийской деревушки попадается полицейским в Делавэре с расфасованным кокаином. Он получает 12 лет, в колонии попадает на швейное производство. Со сверхурочными ему удаётся зарабатывать 800 долларов в месяц, которые он отправляет семье. Через пару лет уже половина его мужчин-родственников работают в этой же колонии — они специально повторили путь паренька, чтобы начать гарантированно зарабатывать невиданные для их деревни деньги при бесплатном проживании, питании и медицине». Россия (и множество других стран) уже который год испытывает жёсткий дефицит рабочей силы — уровень безработицы в стране находится в пределах 2,5%, что в два раза ниже общемирового. При этом мы видим нарастающее регулирование трудовой миграции из Средней Азии, что как будто бы не бьётся со страдающей от нехватки людей экономикой. Причины понятны — трудовая миграция из этих регионов имеет социально-экономические последствия, предел допустимости которых достигнут. При этом есть очевидный выход — диверсифицировать потоки трудовых мигрантов, то есть завозить людей из самых разных стран: от Индии и Бангладеш до Кении и Венесуэлы. В мире около 6 миллиардов взрослых, из них более 300 миллионов вообще не имеют работы, а миллиарды зарабатывают меньше 1000 $ (средняя зарплата курьера в Санкт-Петербурге) в месяц. И среди этих людей достаточно значимый процент квалифицированных рабочих и специалистов: электрики, токари, монтажники, строители и так далее. Все эти люди — прекрасный кадровый резерв. Но есть нюансы, точнее, нюанс — язык. Ты не можешь просто привезти кенийца или алжирца на стройку в Омск — нужен переводчик. Да и где переводчиков в таком количестве взять? А если у тебя в одном коллективе работают сотрудники из Ганы, Северной Кореи и Пакистана? Так вот абсолютный прорыв на рынке труда случится тогда, когда AI с достаточным качеством научится синхронному переводу разных языков. Как только сербский прораб сможет свободно руководить бригадой из Нигерии, оплачивая подписку на синхронный переводчик за $100, барьеры рухнут и нас ждут тектонические изменения рынка труда в мире. А тот, кто первым сделает качественный синхронный перевод по 5–6 самым популярным языкам, озолотится. В завершение скажу, что эта прекрасная эпоха будет нести в себе и кучу рисков, с которыми нам придётся работать. Решив проблему дефицита кадров, мы получим кучу других: культурных, социальных, экономических, регуляторных и т.д. Но это уже совсем другя тема 😀

Есть тема, которая, как мне кажется, недораскрыта в менеджменте: ощущение внутренней справедливости у сотрудников. Был у меня в практике такой случай: пришла девушка на собеседование на вакансию сейлза — умненькая, очень хотела у нас работать, но нужного опыта не было. Решили попробовать. Училась она быстро, хорошо прошла испытательный срок и через полгода вышла на неплохой объём. Но руководителю всё равно приходилось её контролировать, учить и помогать. Спустя восемь месяцев её авансом повысили с джуниор-позиции до мидла. И вот на каком-то из корпоративов она узнаёт, что коллеги (а все они были с приличным опытом конкретно в этой индустрии) зарабатывают больше. У девушки в душе появилась чёрная дыра — ощущение несправедливости. Сначала это проявлялось в курилках — она начала отпускать токсичные шутки в сторону коллег. Потом внутренний конфликт начал проявляться и на встречах с клиентами. Мы с руководителем решили разобраться, в чём дело. Во время разговора стало понятно, что она живёт в мире, где она — суперзвезда, результативнее и лучше текущих опытных сотрудников, а зарабатывает меньше всех. Мы взяли все её сделки и показали, что все крупные и успешные контракты заключены с прямой помощью её руководителя, и ни одного крупного клиента она пока самостоятельно не привела. Но при этом — молодец, старается. Спустя месяц она ушла, дав ужасно токсичный фидбэк на выходном интервью, в том числе на своего руководителя. Конечно, в нашем случае проблема не в менеджменте, а в самой сотруднице, но эта история поучительна тем, насколько ощущение справедливости может влиять на результат сотрудника и команды целиком. Так что я бы в регулярные опросы вовлеченности включал бы еще и вопросы про внутренюю справедливость. А вот и свежее исследование на эту тему

Вообще прогнозы – дело неблагодарное, особенно экономические. Но канал у меня авторский, и я позволю себе сделать верхнеуровневый прогноз по экономике и рынку труда на три года. Вводные: 1. Инфляцию гасили высокой ключевой ставкой, а «температура» экономики снижалась. Сейчас (смотрим заявления Решетникова на ПМЭФ) рынок на грани рецессии или, что вероятнее, уже в ней. При этом высокие темпы инфляции исторически характерны не для самого периода военных конфликтов, а после их завершения. 2. Российский рынок труда испытывает крайне острый дефицит рабочей силы, свободных трудовых ресурсов попросту нет (безработица ниже 2,5% по году). При этом ситуация с мигрантами становится острее в силу растущего общественно-политического недовольства. 3. Импортозамещение критических компонентов программного обеспечения и микроэлектроники только начинается. Здесь могли бы помочь стартапы, но венчурные инвестиции несовместимы с высокой ключевой ставкой. Собственно, сам прогноз: 1. Ключевая ставка драматично ниже не станет. Центральному банку придётся искать баланс между доступностью денег и уровнем инфляции. Задача будет в том, чтобы бизнес всё же мог позволить себе кредит, если очень надо, но «дешёвых денег на оборотку» в ближайшие 2–3 года я бы не ждал. 2. Структура государственного бюджета не сильно поменяется. Расходы на оборону будут высокими и после окончания активной фазы конфликта. Государству необходимо восполнить запасы и создать резерв новых образцов вооружения и военной техники, а также сохранить наработанные компетенции. Восстановление новых территорий также потребует денег и рабочих рук. Большого высвобождения трудовых ресурсов, соответственно, не произойдёт. 3. Дефицит производственного персонала, ИТ-специалистов и массовых работников сохранится. Спрос на специалистов ИТ сохранится на текущем уровне или даже станет больше – впереди огромный объём работы по созданию отечественных цифровых продуктов: от корпоративного таск-трекера до автоматизации сложных производств. Системные интеграторы здесь могут обогнать бигтех. Спрос на массовый персонал также останется на крайне высоком уровне. Выводы – что всё это значит для нас: 1. Произойдёт разворот от wellbeing к борьбе за эффективность. Больше никаких смузи и капсул для сна – теперь только эффективность. Лидеры (в том числе и HR) будут выбираться соответственно запросу. 2. Сократятся расходы на эксперименты и непрофильные активы – акционеры будут требовать EBITDA вместо обещаний светлого будущего под инвестиции. Так что осторожнее с огульным внедрением ИИ – за слитый бюджет теперь будут серьёзно спрашивать. 3. Сложные найм и удержание – считать прямые и косвенные затраты на найм и удержание людей нужно будет более скрупулёзно. Более качественно и эффективно нужно будет выстраивать корпоративные процессы. Экономика труда станет не менее важной компетенцией для HR, чем умение выстраивать рекрутмент. 4. Профессиональное переобучение станет супер востребованным. Если не можешь нанять – обучи. Мы научились массово переучивать взрослых в ИТ-специальности, теперь дело за токарями, операторами станков ЧПУ, электриками, фрезеровщиками и сварщиками. Отдельно отмечу специалистов по микроэлектронике – там будет серьёзнейшая конкуренция за таланты, т.к. их выпускают в 10 раз меньше, чем нужно рынку. P.S. Это не означает, что если я прав - то всё плохо. Смысл в том, что ведение экономической деятельности будет требовать более высокой осознанности в затратах и внимания к экономической эффективности. За периодом охлаждения экономики наступит новый виток роста, как это всегда и бывает.

Говорить публично о внутрянке HR сложно, особенно про чувствительные темы типа конфликтов, факапов и так далее. Мы попробовали откровенно поговорить об этом с ребятами из подкаста Душный HR. Наверное сделаем второй выпуск, где градус отврокенности будет выше, а пока вот что получилось: https://youtu.be/2rCZaBLnBik ТГ каналы Жени и Дани: https://t.me/jeny_ka https://t.me/hrmaskoff

Ошибки сложных систем В одной из компаний, где я работал у нас была довольно хорошо выстроена система целеполагания – оценки – вознаграждения. Сотрудникам ставились цели (бизнесовые и на развитие), раз в полгода проводилась оценка, и по итогам премиальный фонд распределялся в зависимости от оценки по коллективу. Правила были довольно чёткие, процессы хорошо регламентированы: как цели ставятся, как считаются и оцениваются результаты, как распределяются премии. И вот однажды приходит ко мне сотрудник поддержки и говорит: «Хочу заявить, что на ревью меня несправедливо оценили». А история там такая: парня взяли в большой спешке, почти без опыта, умом и рвением он не отличался, но ребятам из IT его было жалко, и они пытались его вытянуть, давали ему задания на развитие. Такой сын полка, в общем. Открываю его бланк целей, а там все 100% целей – на развитие: - Пройти такой-то тест с результатом не ниже определённого. - Выучить 10 основных команд Bash. - Что-то ещё про «стать полноценным инженером». Зову его руководителя и руководителя руководителя, берём бланк целей, и я прошу сотрудника повторить результат каждой из целей: пройти тест, написать в консоли 10 команд и выполнить третье задание. Оказывается, что тест он полгода проходил каждый день и научился отвечать правильно наугад, а команды для Bash просто гуглил. С третьей целью было то же самое. Де-юре он цели выполнил, но по духу, конечно, это была чистая профанация. В итоге я объявил, что его действительно оценили предвзято, но его реальная оценка ниже той, которую поставил руководитель. То есть мы тратим кучу времени на постановку целей, каскадируем их по компании, в середине срока открываем окно для изменения целей, потом запускаем цикл оценки, проводим калибровку результатов, смотрим на распределение оценок по кривой Гаусса, считаем премии, тратим сотни часов HR и руководителей на весь этот процесс, чтобы какой-то хитрожопый сотрудник эту систему хакнул и заставил нас нарушать свои же правила в попытке восстановить баланс. Так же и руководители в итоге подгоняют оценку под своё мнение о сотрудниках. Это суперчастый пример ошибки при внедрении новых процессов: когда менеджмент внедряет новые практики – почти всегда в порыве энтузиазма и от желания всё контролировать – системы получаются избыточно сложными. Подход «а давайте каждому разработаем модель компетенций из 100500 штук, плюс с помощью алгоритма будем оценивать вклад каждого в успех» приводит к тому, что появляются лазейки, чтобы систему хакнуть, а исполнение нового процесса настолько трудозатратно, что просто укладывает менеджмент на лопатки, и все бегают в пожаре. Отсюда очень простой вывод: внедрять сложные вещи лучше с простых версий, не пытаясь сразу создать космолёт. Простая система, как правило, надёжнее, менее трудозатратна, и хакнуть её сложнее. А каждое усложнение нужно пропускать через призму: сколько дополнительной работы нужно будет проделать vs. выгода, которую мы получим. P.S. Ну а целеполагание-оценку я сейчас внедряю так: - Цели ставятся верхнеуровневые на подразделение и всё. Бонусы платятся только за результат подразделения, пропорционально ЗП и грейду. - Компетенции оцениваются отдельным процессом и оценка влияет именно на повышение. По результатам даётся обратная связь и могут формироваться индивидуальные планы развития.

Skin in the game У крупного бизнеса всё чаще встречается запрос на руководителей с предпринимательским мышлением. Идея, в общем, отличная, и она звучит так: нам нужны люди, которые будут смотреть на свои направления как предприниматели, а не как функционеры, и ориентированы эти люди будут на финансовый результат, а не на пустые презы с килограммо-калькуляторами (бессмысленными синтетическими метриками). Но дальше возникает дилемма: а где таких взять и что делать с текущими топами? Тут на сцене появляются обучающие программы, которые готовят предпринимателей и стартаперов. И нет, я не про инфоцыган с успешным успехом, а про серьёзных ребят, которые действительно разбираются в предмете и по-настоящему учат тому, чему обучить возможно: как тестировать рыночные гипотезы, искать инвесторов, собирать бизнес-модель, находить задёшево первых сотрудников и так далее. Что здесь не так? Дело в том, что мышление определяется средой и условиями, в которых человек существует. Чтобы получить мышление капитана, недостаточно закончить (даже самые лучшие) курсы по управлению яхтой — нужно выйти в море, поставить якорь под сильным ветром, побороться с волнами, построить маршруты на карте, разобрать ошибки управления и настройки парусов. Иными словами, нужно принять на себя риски: от дорогого ремонта до рисков гибели в шторме. Вот и в бизнесе так же: предпринимательское мышление появится только тогда, когда человек «рискнёт своей шкурой». Именно поэтому, кстати, в инвестфондах партнёры всегда вкладывают личные деньги в портфель. Нет риска — нет ответственности. Как итог: если вы хотите на ключевых ролях иметь людей с предпринимательским мышлением — нужно искать тех, у кого был предпринимательский опыт. Давать этим людям предпринимательские риски и такое же вознаграждение.

Чем отличается сеньор от мидла? Кажется, ответ очевиден: сеньор является большим экспертом в какой-то профессии, чем мидл, и может решать более сложные профессиональные задачи. Но на самом деле это далеко не исчерпывающий ответ. Чтобы разобраться в разнице, давайте представим, что уровень сложности задач имеет естественное ограничение: задача под силу и мидлу, и сеньору. Тогда в чём будет разница? Возможно (но далеко не всегда), сеньор оптимизирует решение по времени и затратам, а также выдаст лучшее качество. Но важные отличия сеньора заключаются в другом: 1. Способность брать верхнеуровневую задачу, самостоятельно её декомпозировать и оценивать по трудозатратам и ресурсам. 2. Умение самостоятельно выбирать разные методы/инструменты для решения задачи. 3. Способность видеть контекст, осознавать в нём место реализуемого решения и встраивать это решение в стратегию подразделения или компании. 4. У сеньора есть накопленный опыт ошибок: он знает, где «подводные камни» и «как делать не стоит». 5. Сеньору требуется синхронизация с руководителем, а не контроль. Итого: сеньор берёт задачу, понимает вектор, самостоятельно разрабатывает решение и бюджет, согласовывает их и приступает к выполнению, по пути сверяясь с ожиданиями руководителя и заинтересованных сторон.

Технократия, или как HR перестали общаться с людьми Лет восемь-десять назад цифровые продукты резко увеличили своё присутствие в жизни людей: появилась доставка, все начали заказывать такси онлайн, взлетел Тинькофф-банк с его суперудобным приложением и так далее. Продуктовый подход не просто победил, но и начал активно выходить за пределы разработки во все остальные части бизнеса. Метрики стали чем-то вроде религии, и измерять начали буквально всё подряд. В те чудесные времена HR-партнёры занимались примерно двумя вещами: табличками и людьми. Они пили с сотрудниками кофе, обсуждали конфликты, рассказывали формальные и неформальные новости, утешали, когда что-то шло не так, и помогали руководителям в работе с коллективом. Однако затем произошло следующее: с одной стороны, процессы управления усложнились и стали более бюрократичными (ревью, постановка целей, регулярные встречи 1:1, индивидуальные планы развития и т. д.), а с другой — началась повальная практика измерения всего и вся с помощью метрик. Обычная работа HR стала вызывать недоумение: «Это девочка, которая просто ходит и пьёт кофе со всеми, метрик не знает, продукт из HR не строит». Ситуацию могли бы исправить увеличение числа партнёров и грамотная автоматизация процессов, но ни того, ни другого не произошло. Количество партнёров почти никто не увеличил, процессы хоть и усложнились, но многие так и остались в Excel. Метрики ввели, но считать их пришлось вручную. Кроме того, усложнились бюджетные циклы (независимых стартапов стало меньше, а корпораций больше). В результате HR по заветам Сергея Владиленовича развернулся от людей к дашбордам и вскоре утратил умение говорить с людьми “по-душам”. А теперь выясняется, что показатели ESI и ENPS не дают исчерпывающих ответов, руководителям и сотрудникам не хватает поддержки, реальность на местах совершенно иная, и та самая «девочка, которая просто пьёт кофе с сотрудниками», оказывается очень нужна. Ошибка эта, к слову, типична для неправильной бизнес-стратегии: так происходит, когда на высокомаржинальных продуктах качественных аккаунт-менеджеров заменяют безликой службой поддержки, работающей по скрипту. Что делать: 1. Создать/купить отдельное HR-хранилище данных о сотрудниках и выстроить вокруг него автоматизацию процессов. 2. Поддерживать правильное соотношение HR-партнёров: 1 партнёр на 150–200 сотрудников. 3. Возвращать HR-партнёров в поля с фокусом на людей.

Повезло или на самом деле молодец? Это вопрос, которым задаются очень многие, глядя на успешных предпринимателей. И я, конечно, не исключение. Так что же лежит в основе предпринимательского успеха? Однажды на стратсессии я подошёл к СЕО и говорю: «Чего мы мучаемся, давай просто скопируем американских конкурентов?» На что он мне отвечает: «Невозможно! Каждый из них рос из своих, уникальных исторических предпосылок, что определило и успех, и внутреннее устройство». В этом и кроется правда: каждый конкретный случай уникален, и в каждом есть разные элементы, создающие шанс на успех: 1. Рыночный спрос, который ещё не стал очевиден для всех. Потом про таких предпринимателей говорят: «повезло». 2. Социальный капитал, который позволил либо привлечь первые деньги, либо получить первые контракты (иногда и то, и другое). 3. Упорство и трудолюбие. В 2014 году Яндекс чуть не закрыл казавшийся тогда неудачным проект «Такси», но команда упорно шла вперёд и по итогу победила на рынке. Но начинается всё, конечно, с первого пункта. В 2019 году Алекс Буазиз, Шуо Ван и Офер Саймон запускают Deel — стартап для выплат зарплат фрилансерам в крипте. Ребята попадают в Y Combinator и живут обычной стартаперской жизнью. А потом случается COVID и Deel взлетает со скоростью ракеты. Свежая идея позволила попасть в ещё не оформившийся спрос. Имена родителей помогли привлечь первые инвестиции. Трудолюбие позволило не упустить выпавший шанс. Вот и весь секрет. Профессиональные стартаперы, которых ещё часто называют серийными предпринимателями, напоминают мне сёрферов: они дрейфуют в ожидании большой волны, на которую нужно запрыгнуть первым. А пока ждут, активно тусуются, вкладывая силы в тот самый социальный капитал.