Алексей. Отношения по-честному

В исследованиях это называют psychological detachment from work — психологическим отключением от работы. И речь не только о том, чтобы не открывать ноутбук. Можно физически находиться в отпуске и продолжать психологически работать: прокручивать рабочие ситуации, планировать, проверять сообщения, решать проблемы в голове. Исследования связывают способность психологически отключаться после работы с меньшим истощением и лучшим восстановлением. Но здесь мне интересен другой вопрос. Если человек годами живёт в режиме: контролировать → реагировать → предугадывать → решать → быть доступным, может ли его мозг по первому требованию перейти в: «А теперь две недели просто отдыхай»? Скорее всего, не всё так просто. Способность переключаться тоже требует практики. И здесь появляется важный разворот. Иногда человеку нужно не просто разрешить себе отпуск. Ему нужно постепенно возвращать способность действительно выходить из рабочего режима. Хотя есть способ попроще и гораздо популярнее. Алкашка🍷 Мозг выключает качественно. Правда, когда отпуск закончится, вы вернётесь примерно в ту же точку, только с реальной головной болью. Так что задача всё-таки не вырубить мозг. А научить его переключаться. Именно такие задачи мы решаем в сопровождении: не только с состоянием человека, но и с тем, как устроена его работа и жизнь вокруг него.

Руководитель: «Если я отпущу контроль — всё посыпется». Предприниматель: «Бизнес нельзя оставить без меня». Фрилансер: «Если я не отвечу сейчас — клиент уйдёт». Эксперт: «Я должен постоянно быть на связи и фигачить контент». И даже когда мы вроде бы не работаем — всё равно что-то проверяем, додумываем, планируем. Но здесь есть интересная вещь. Исследования восстановления после работы показывают: способность психологически отключаться от работы связана с меньшей усталостью и истощением, лучшим самочувствием, сном и восстановлением. Есть данные и о связи с выполнением рабочих задач. То есть проблема не только в том, что человек не умеет отдыхать. Проблема может быть в том, что его способ работать не оставляет ему возможности делать паузы. И тогда отдых становится не роскошью и не наградой за хорошо сделанную работу. Он становится частью самой системы работы. Настоящая устойчивость — это не только умение выдерживать нагрузку. Это способность устроить свою работу так, чтобы иногда из неё можно было выходить. А теперь вопрос, который можно задать себе сегодня: Что произойдёт с моей работой, если я на несколько дней перестану ей заниматься?

Первый шаг: Остановить реактивные решения. Остальное в следующих публикациях

Конечно. Особенно если без него не может пройти ни одна задача. Ситуация: Сотруднику поручили провести анализ продаж. Он сделал. Руководитель всё перепроверил, что-то не понравилось, что-то исправил… А потом не выдержал и... сделал сам. Для сотрудника: «Я опять всё сделал не так». Для руководителя: «Проще было самому». Уверенность сотрудника идет вниз📉. Занятость руководителя чужой работой - вверх📈. Так сотрудник всё чаще приходит не с решениями, а с вопросом: «А как правильно?»😳 А руководитель всё чаще отвечает: «Давай сюда».😡 Всё. Руководитель становится незаменимым🦸‍♂. Команда — зависимой. Может таки переформулировать вопрос? Не: «Почему эти лентяи не берут ответственность?» А: «Есть ли у них вообще пространство, чтобы её взять?»

Чтобы помочь вам разобраться с этим я предлагаю своё сопровождение. Если откликается, пишите в личку😊

Спасибо ФБ, напомнил. Думаю по-прежнему актуально. Как считаете?

Возможно, я вижу не всё. Последнее время всё чаще ловлю себя именно на этой мысли. И кажется, в работе руководителя нужны оба принципа. Иногда нет времени на обсуждение. Нужно быстро принять решение, взять ответственность и повести людей за собой. В этот момент воздействие необходимо. Проблема возникает не тогда, когда мы используем воздействие. Проблема начинается тогда, когда оно становится единственным способом общения с людьми. Мне кажется, разница между этими двумя подходами начинается гораздо глубже, чем кажется. Воздействие говорит: «Я уже знаю, как правильно. Теперь мне нужно привести тебя к этому.» Оно может быть жёстким. Может быть мягким. Может быть очень эмпатичным. Но внутри него уже есть готовый ответ. Содействие говорит иначе: «Возможно, я вижу не всё.» И, как ни странно, именно в этой позиции я вижу настоящую силу лидера. Не делать вид, что знаешь всё. Не играть роль всемогущего. А признавать пределы собственного взгляда. Не из слабости. Из уважения к реальности, которая всегда оказывается сложнее наших представлений о ней. После этого у меня возник ещё один вопрос. Что для меня представляет другой человек? Тот, кого нужно убедить? Или человек, через которого я могу увидеть то, чего пока не замечаю сам? Мне кажется, именно здесь проходит граница между воздействием и содействием. И ещё одно наблюдение. Я всё чаще замечаю, что отсутствие интереса к взгляду другого проявляется не только в управлении. Оно проявляется в обычных разговорах. В семье. В переговорах. В обсуждениях. Если так, то возникает вопрос. Если в спокойной ситуации мне трудно по-настоящему интересоваться тем, как другой видит происходящее, появится ли этот интерес сам собой в кризис? Или кризис только усилит тот способ общения, к которому я уже привык? Пока это лишь гипотеза Лаборатории. Но, возможно, есть простой способ заметить, в каком режиме я сейчас нахожусь. Какой вопрос звучит во мне сильнее? «Как быстрее доказать, что я прав?» или «Чего я сейчас не замечаю?»

Вчера вечером поймал себя на одной мысли. Несколько лет назад, когда я только начинал кататься на SUPе, всё моё внимание уходило на одно: Не упасть. Не потерять весло. Правильно поставить ноги. Не улететь вместе с ветром куда-нибудь в Турцию. В общем, если со стороны это и выглядело красиво, то внутри это была довольно напряжённая борьба за выживание. 🙂 И знаете, что самое интересное? При сильном ветре я вообще не видел моря. Не замечал закат. Не замечал горы. Не замечал, как меняется свет на облаках. Всё внимание уходило на то, чтобы устоять. А пока всё внимание занято выживанием, жизнь проходит мимо. Вчера море снова штормило. Многие вообще не вышли. А мне прям приспичило. И вдруг, возвращаясь к берегу, я заметил странную вещь. Обычно именно этот этап самый сложный. Когда идёшь в море — волна перед тобой. Ты её видишь. Понимаешь, какая она, когда придёт, как на неё зайти. Когда возвращаешься — всё наоборот. Волны приходят со спины. Ты не знаешь, какая из них сейчас ударит. Откуда. И насколько сильно. Именно здесь я раньше падал чаще всего. А вчера поймал себя на том, что... просто любуюсь. Смотрю на закат. На горы. На то как швартуется прогулочный кораблик. И только краем глаза замечаю, что тело всё это время само удерживает равновесие. Само приседает. Само амортизирует удар волны. Само переносит вес. То опирается на весло. То, наоборот, отпускает его. Как будто у него появились собственные глаза. И меня поразило даже не это. А то, что сознание наконец-то освободилось. Мне больше не нужно было всё время думать о том, как устоять. Навык постепенно стал частью меня. И тогда появилось место для жизни. Наверное, именно так я сегодня понимаю устойчивость. Не как отсутствие волн. И не как способность всё контролировать. А как способность жить даже тогда, когда море остаётся морем. Пожалуй, развитие вообще происходит именно так. Сначала всё внимание уходит на выживание. Потом часть процессов становится внутренним навыком. Потом освобождается внимание. И только потом появляется возможность по-настоящему жить. Волны никуда не исчезают. Но однажды ты вдруг замечаешь, что уже не только удерживаешь равновесие. Ты начинаешь видеть море.

Чем больше я наблюдаю за руководителями, тем чаще замечаю одну закономерность. Мы очень много говорим о том, как развивать сотрудников. Но почти не говорим о том, как руководитель относится к самому себе. Очень часто он живёт как функция. Нужно решить. Успеть. Выполнить. Закрыть. Не подвести. И постепенно залипает в этой роли и сам начинает измерять себя только собственной эффективностью. Если честно, многие из нас живут так годами. И, кажется, именно здесь происходит важный разворот. Пока руководитель сам для себя остаётся функцией, ему очень трудно увидеть в сотрудниках что-то большее, чем ещё одну функцию. Не потому, что он плохой. А потому, что иначе он пока не умеет смотреть. Но если однажды он начинает замечать в себе не только эффективность, а человека со своим потенциалом… Что-то меняется. Постепенно он начинает так же смотреть и на людей рядом. Не только через KPI. Не только через задачи. Не только через результат. А через вопрос: «Что поможет этому человеку раскрыться?» (и это не про волшебный пендель 😄) Возможно, именно здесь и рождается лидерство другого качества. Пока это только гипотеза Лаборатории. Предлагаю поисследовать 🥸 Как вам кажется… Может ли руководитель видеть потенциал сотрудников, если сам давно перестал замечать собственный?

Заметил одну путаницу. Когда говорят о безопасной атмосфере в команде, многие сразу представляют комфорт. Чтобы никого не задеть. Чтобы всем было удобно. Чтобы не было напряжения. Но, кажется, безопасность и комфорт — совсем не одно и то же. Комфорт очень легко становится местом, где человек перестаёт расти. Безопасность, наоборот, пробуждает интерес идти туда, где раньше было страшно.. Ребёнок не учится ходить в абсолютном комфорте. Спортсмен не становится сильнее без нагрузки. Даже рождение новой жизни начинается с того, что становится тесно. И тут возникает вопрос. Возможно, задача лидера — не создать максимально комфортную среду, а создать такую атмосферу, в которой человеку безопасно и интересно проявляться. Одни пытаются создать такую атмосферу через дружеские отношения в команде. Другие — наоборот, через жёсткую дистанции. Но, возможно, развитие рождается не между этими двумя крайностями. А там, где человеку одновременно безопасно и есть куда расти. Пока это только гипотеза Лаборатории. Но мне очень интересно проверить её вместе с вами. Как вам кажется? Где, на ваш взгляд, проходит граница между безопасностью, которая помогает человеку расти, и комфортом, который незаметно начинает этот рост тормозить?

Мне кажется, что подлинное счастье в простых, повседневных моментах. И оно часто затмевается погоней за масштабными целями и материальными достижениями.

Сегодня в Евангелии ученики переживают шторм. Лодку бросает по волнам. Страшно. Непонятно, что делать. Паника. И именно в этот момент к ним приходит Иисус. Меня сегодня зацепило не чудо хождения по воде. А то, как Он входит в эту ситуацию. Первые Его слова звучат очень просто: «Ободритесь. Это Я. Не бойтесь». Он не начинает искать виноватых. Не ругает за испуг. Не читает лекцию о правильном поведении во время шторма. Он сначала приносит команде своё состояние. И только потом начинает меняться атмосфера. А дальше происходит удивительное. Пётр вдруг решается на то, о чём ещё минуту назад даже не думал. — Господи... повели мне прийти к Тебе. И слышит в ответ всего одно слово: — Иди. Мне кажется, именно так выглядит настоящее лидерство. Не подавить тревогу команды своей силой. Не пристыдить. Не взять всё на себя. А войти в атмосферу страха так, чтобы рядом с тобой у людей снова появился порыв жить, действовать и делать шаг вперёд. Да, Пётр потом начал тонуть. Но Иисус не сказал: — Я же говорил, не лезь. Он поддержал его. Потому что для Него важнее было не то, что Пётр начал тонуть. А то, что он осмелился выйти из лодки. Иногда лидер нужен не для того, чтобы убрать шторм. А для того, чтобы принести в него состояние, в котором люди снова начинают верить, что могут справиться со штормом.

«Если срочно не изменить…» «Вы теряете деньги.» «Ваши сотрудники выгорают.» «Вы допускаете критические ошибки.» Ещё одна мысли после конференции. По прежнему в тренде способ привлечь внимание человека именно так, через попадание в боль. И это касается не только маркетинга. Так говорят новости. Так иногда говорят врачи. Так порой говорят психологи. Так всё чаще разговаривает мир. На прошедшей конференции я сознательно попробовал другой подход. Вместо поиска виноватого я предложил руководителям одну простую мысль: «С вами всё в порядке. С вашей командой тоже. Но есть задача, которую нам предстоит вместе исследовать и решить.» По моему опыту, именно эта фраза помогает выйти из режима «найди виноватого» и перейти в режим «давайте объединимся, чтобы разобраться с задачей». И это уже совсем другая стратегия — не защитная, а конструктивная. И я задумался. Да, внимание через тревогу действительно привлекается. Но что происходит с человеком дальше? Помогает ли постоянное попадание в боль лучше видеть ситуацию? Или наоборот — включает защиту, поиск виноватых, чувство вины и зацикливает тревогу? Мне показалось, что в такой атмосфере люди начинают думать иначе. Это пока не вывод. Это первая гипотеза Лаборатории. Можно ли удерживать внимание человека, не повышая уровень тревоги? Моё выступление приняли очень живо. Но... Мне очень интересно, как вы это ощущаете. Когда к вам обращаются через страх и боль — это действительно помогает двигаться вперёд? Или вам легче включаться тогда, когда вместо обвинения появляется пространство для совместного исследования?

Последние недели я готовился к выступлению на конференции. И неожиданно понял одну вещь. Самое ценное рождается не только на сцене. Иногда — раньше. Пока споришь с собой. Переделываешь слайды. Ищешь слова. А иногда — уже после выступления. Когда у слушателей появляются вопросы, на которые ты не успел ответить. На конференции я раздал участникам лабораторный лист. И попросил не убирать его в стол после выступления. Потому что настоящее исследование начинается не тогда, когда прозвучала идея. А тогда, когда начинаешь замечать её в собственной жизни и работе. Мне самому тоже не хочется заканчивать это исследование. Осталось очень много невысказанного. А во время выступлений других спикеров родилось ещё больше мыслей и вопросов. Похоже, не делиться этим уже не получится. Иначе просто разорвёт изнутри.)) Поэтому открываю здесь небольшую лабораторию. Здесь будут появляться мысли, которые не поместились в презентацию. Мысли, которые родились между слайдами. И вопросы, появившиеся уже после выступления. Если по дороге вы начнёте замечать похожие закономерности — делитесь. Мне кажется, именно так и рождается настоящее профессиональное сообщество. Не вокруг готовых ответов. А вокруг совместного исследования. Думаю, это исследование будет интересно не только руководителям и медицинскому бизнесу. Потому что, где бы ни собирались люди, начинают действовать одни и те же человеческие закономерности. В команде. В семье. В церкви. В государстве.

Последние дни почти не пишу. В четверг выступаю на конференции, поэтому всё свободное время сейчас уходит на подготовку презентации. Но решил показать вам небольшой кусочек из раздаточных материалов, которые готовлю для участников. Я его откорректировал для общего пользования. Думаю, эта экспресс-диагностика будет полезна не только руководителям. Возможно, кто-то узнает в ней себя. Экспресс-диагностика Возможно, вы сейчас живёте в режиме угрозы. Отметьте, если узнаёте себя. □ Всё чаще возникает мысль: «Проще сделать самому». □ Ошибки раздражают сильнее, чем раньше. □ Даже после отдыха усталость никуда не исчезает. □ Всё чаще кажется, что «Если не я, то никто». □ Вы чаще контролируете, чем доверяете. □ Всё сложнее принимать решения. □ Вместо интереса к жизни — постоянная настороженность. □ Вы стараетесь не ошибиться, а не сделать хорошо. □ В голове постоянно крутятся тревожные сценарии. □ Кажется, что вы всё время тушите пожары. Если отметили несколько пунктов... Скорее всего, дело не в характере. И не в том, что вы «стали слабее». Возможно, нервная система слишком долго живёт в режиме угрозы. А в этом режиме человек начинает не жить, а выживать. Что можно сделать уже сегодня? • Отделите факты от тревожных сценариев. Обычно фактов гораздо меньше. • Спросите себя: Что сейчас действительно требует моего внимания, а что требует только моего страха? • Не пытайтесь решить всю жизнь за один день. Вернитесь к следующему маленькому шагу. Режим угрозы — не диагноз. Это состояние. А значит, из него можно выйти. 💾 Сохраните себе и поделитесь с тем, кому это необходимо Возможно, однажды этот список пригодится не только вам.

Сегодня хотел написать очень глубокий пост. Но организм сказал: — Стопэ, парень! Мы и так за эту неделю накопали столько глубины, что глубже некуда. Сегодня без раскопок. Чё, слушаюсь.

Сегодня в Евангелии ученики предлагают Иисусу простое решение: — Отпусти людей. Пусть сами найдут себе еду. Логично. Проблема исчезнет. Но Иисус отвечает неожиданно: «Вы дайте им есть». Они тут же сталкиваются со своим пределом: — У нас всего пять хлебов и две рыбы. И знаете, что меня сегодня особенно зацепило? Иисус не делает всё вместо них. Да, Он совершает чудо. Но хлеб людям всё равно раздают ученики. Потому что Его цель — не просто накормить. Его цель — вырастить людей, через которых однажды будут накормлены другие. Мы часто смотрим на трудные ситуации совсем иначе. Наша первая мысль: «Как бы поскорее из этого выбраться?» А если задать другой вопрос? А если это не ловушка? А если это место, где в тебе может родиться то, чего раньше не было? Новая способность. Дерзость. Вера. То, о существовании чего ты сам ещё не знаешь. Иногда мы так торопимся выйти из ситуации, что выходим из неё раньше, чем она успевает сделать нас больше. Наверное, именно поэтому Иисус не "спасает" учеников от трудности. Он остаётся рядом. Помогает там, где их сил действительно недостаточно. Но не лишает их участия. Потому что Бог не только решает наши проблемы. Он выращивает нас. И иногда самое большое чудо происходит не с обстоятельствами. А с человеком, который проходит через них.