HRyar.com

«در نکوهش مدزدگی در مدیریت و سازمان!» این‌روزها برخی مفاهیم، مدل‌ها، فنون مدیریتی جدید و انواع استاندارها و جوایز مدیریتی با هیاهوی رسانه‌ای، وعده تحول و تأیید مشاوران و مدیران مشهور و در قالب مدهای مدیریتی وارد سازمان می‌شوند. گویا پدیده «مدگرایی» از عرصه‌هایی مانند پوشاک و سبک زندگی فراتر رفته و به دانش و عمل مدیریت نیز سرایت کرده است. چنین مدهایی در «صنعت ایده‌ها» توسط شبکه‌ای از مشاوران، دانشگاهیان، رسانه‌ها، ناشران، همایش‌ها و چهره‌های تأثیرگذار و سلبریتی‌های صنعت مشاوره تولید و مشروعیت‌بخشی می‌شوند. خطر اصلی زمانی پدیدار می‌شود که سازمان بدون ارزیابی تناسب یک مد با فرهنگ، ساختار، منابع و ظرفیت اجرایی خود، صرفاً برای کسب مشروعیت، همگامی با دیگران و کسب اعتبار نمادین از این مدها تقلید کند. پیروی از این مدها و تلاش برای کسب این جوایز و گواهینامه‌ها نیز به رقابتی نمایشی تبدیل می‌شود که بیشتر بر ظاهرسازی و ارائه مستندات ساختگی و نحوه ارائه تمرکز دارد تا بهبود واقعی کیفیت خدمات یا محصولات. بسیاری از سازمان‌ها فقط برای عقب‌نماندن از قافله در این رقابت شرکت می‌کنند. در چنین فضایی، سازمان‌ها به‌جای تمرکز بر حل مسائل بنیادین، «مدیریت نمایشی» و «مدیریت ادایی» می‌شود؛ یعنی سازمان در ظاهر نوآور و مدرن به نظر می‌رسد، اما در عمل تحول معناداری رخ نمی‌دهد. سازمان‌ها نباید مصرف‌کننده منفعل مدهای مدیریتی باشند. در اینجا ۱۰ پیشنهاد سیاستی و کاربردی برای مقابله با مدزدگی مدیریتی ارائه می‌شود؛ ۱- تحلیل و ارزیابی مستمر مدهای مدیریتی پیش از پذیرش هر مفهوم یا مدل جدید، باید آن را بر اساس شواهد علمی و تجربی و میزان تناسب با فرهنگ، ساختار و ظرفیت اجرایی سازمان ارزیابی کرد. مدل‌های جدید ابتدا در مقیاس محدود آزمایش و سپس به‌صورت مستمر پایش شوند. ۲- آموزش تفکر نقادانه به مدیران و اندیشمندان دانشگاه‌ها و مراکز آموزش مدیریت باید توانایی مدیران و پژوهشگران را برای تشخیص ادعاهای جذاب اما بی‌پشتوانه از یافته‌های معتبر علمی تقویت کنند تا مدیران گرفتار همرنگی با جماعت و تبعیت کورکورانه از مدها نشوند. ۳- توسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر شواهد سازمان‌ها و نهادهای علمی باید به جای مشروعیت‌بخشی غیرانتقادی به مدل‌های جدید، میان نوآوری مبتنی بر شواهد و مدهای زودگذر تمایز بگذارند و مدیران را به استفاده از تجربه‌های گذشته و ارزیابی شواهد تشویق کنند. ۴- تشکیل گروه‌های پژوهش و توسعه سازمان‌ها می‌توانند گروه‌هایی تخصصی ایجاد کنند که وظیفه آنها رصد، بررسی و تحلیل مفاهیم و مدل‌های جدید مدیریتی و ارائه نتایج به تصمیم‌گیرندگان باشد. ۵- ایجاد نهادهای واسط مستقل و تربیت مشاوران مستقل برای کاهش تأثیر منافع تجاری و تبلیغاتی، باید نهادهای مستقل ایجاد شوند که مدل‌های مدیریتی را پیش از ترویج گسترده ارزیابی کنند و مشاوران بی‌طرف برای کمک به تصمیم سازمان‌ها تربیت شوند. ۶- توجه جدی به زمینه فرهنگی و اجتماعی هیچ مدل مدیریتی نباید صرفاً به دلیل موفقیت یا محبوبیت آن در سازمانی دیگر تقلید شود. باید بررسی شود که آیا مدل با زمینه فرهنگی، اجتماعی و سازمانی مقصد سازگار است یا خیر. ۷- ایجاد شبکه‌های تبادل تجربه و یادگیری از اشتباهات ایجاد شبکه میان مدیران و پژوهشگران می‌تواند امکان اشتراک تجربه‌های واقعیِ موفقیت و شکست در پذیرش و اجرای مدل‌های مدیریتی را فراهم کند و مانع تکرار خطاها شود. ۸- کاهش ریسک و سنجش آثار بلندمدت به جای اجرای کامل و ناگهانی یک مد، باید امکان آزمایش محدود آن فراهم شود و معیارهایی برای ارزیابی آثار بلندمدت آن تعیین گردد. این کار سازمان را در برابر تبلیغات و پروپاگاندای مدهای مدیریتی مقاوم‌تر می‌کند. ۹- پرهیز از اقدامات نمایشی و تشویق نوآوری پایدار سازمان‌ها نباید مفاهیم مدیریتی جدید را به الزامات بوروکراتیک و ویترینی تبدیل کنند. در مقابل، باید نوآوری‌هایی را تشویق کنند که از مسائل و نیازهای واقعی سازمان نشئت گرفته‌اند و کارکنان نیز در انتخاب و اجرای آنها مشارکت واقعی داشته باشند. ۱۰- اصلاحات نهادی برای گزارش‌دهی شفاف و نتیجه‌محور سازمان باید نتایج آزمایش و اجرای مدل‌های جدید را به‌صورت شفاف مستند و به ذی‌نفعان گزارش کند. همچنین معیار ارزیابی مدیران باید از «میزان تبعیت از مدهای جدید» به «میزان تأثیر واقعی آنها بر عملکرد سازمان» تغییر کند. مدیران و اندیشمندان نباید مصرف‌کنندگان منفعل مدهای مدیریتی باشند، بلکه باید خالقان معنا و تجربه‌های مدیریتی معنادار باشند. منبع: اصغری صارم، علی و صادقی، زهرا . (۱۴۰۵). تحلیلی نقادانه بر مدزدگی در مطالعات مدیریت و سازمان؛ ارائه چهارچوبی جامع برای ارزیابی مدهای مدیریتی. پژوهش‌های مدیریت منابع سازمانی، ۱۶ (۱)، ۱۶۷-۲۰۷. با «اچ آر یار» همراه باشید.

یک کاربر پیشرفته هوش مصنوعی شوید! امروزه استفاده مدیران و البته مدیران منابع انسانی از هوش‌واره (هوش مصنوعی)، نه یک مزیت. بلکه یک ضرورت انکارناپذیر است. با این حال، نکته مهم آن است که نباید در اندازه‌گیری نتایج استفاده از هوش مصنوعی دچار اشتباه شویم. شمردن تعداد پرامپت‌ها (دستورالعمل‌ها) و یا ساعت‌های استفاده از هوش مصنوعی به ما نمی‌گوید که آیا عملکردمان در تعامل با هوش مصنوعی در حال بهبود است یا خیر. ما باید روی نحوه استفاده از هوش مصنوعی تمرکز کنیم؛ نه تعداد دفعات استفاده از آن. در این نوشتار به نحوه ارتقاء مهارت‌های هوش مصنوعی اشاره می‌کنیم. ▪️در نحوه استفاده از هوش مصنوعی جاه‌طلب باشید. با هوش مصنوعی به عنوان ابزاری در دسترس و سریع برای کارهای ساده رفتار نکنید. برای تعاملات عمیق‌تر تلاش کنید. دستورالعمل‌های دقیق‌تری بنویسید، به عقب و جلو بروید و در صورت نیاز بین ابزارها جابجا شوید. هدف خود را در استفاده از هوش مصنوعی پیچیدگی و تعامل پایدار قرار دهید، نه خروجی‌های یک‌باره. برای مثال به جای گرفتن یک شرح شغل ساده برای یک شغل ار هوش مصنوعی، با دادن اطلاعات درست به آن، درباره بازطراحی آن شغل برای آینده سازمان از آن سؤال کنید. ▪️با هوش مصنوعی به عنوان یک شریک استدلال رفتار کنید. به جای پذیرش نخستین پاسخ ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی، مدل را راهنمایی کنید. نقش‌ها را تعریف کنید، مثال‌هایی ارائه دهید و خروجی‌ها را به صورت تکراری اصلاح کنید. از آن بخواهید فرضیات را آزمایش کند و جایگزین‌ها را بررسی کند. بدانید که پیشرفت از شکل دادن به تفکر در طول زمان حاصل می‌شود. برای نمونه در مقام مدیر منابع انسانی می‌توانید در تصمیم‌گیری درباره ایفای نقش استراتژیک خود در سازمان، هوش مصنوعی را همانند یک مشاور خبره برای انجام مداخلات بهینه در کسب‌وکار در نظر بگیرید. ▪️وظایف پیچیده را به‌صورت شفاف و واضح تفویض کنید. به هوش مصنوعی کار چندمرحله‌ای با اهداف روشن بدهید. محدودیت‌ها، معیارهای موفقیت و ساختار خروجی را تعریف کنید. هرچه مسیر شما خاص‌تر و ساختاریافته‌تر باشد، نتیجه مفیدتر خواهد بود. برای مثال اقدام این‌چنینی با این ابزار، می‌تواند نقش ویژه‌ای در شناسایی سناریوهای مختلف برنامه‌ریزی نیروی انسانی کسب‌وکار شما برای آینده داشته باشد. ▪️از هوش مصنوعی در سراسر کار خود استفاده کنید. هوش مصنوعی را فراتر از وظایف نوشتاری به کار ببرید. از آن برای ایده‌پردازی، تحلیل و حل مسئله استفاده کنید. بر اساس وظیفه، بین ابزارهای مختلف جابجا شوید و تلاش کنید از طریق استفاده مکرر و متنوع از این ابزارها، راحت‌ترین شیوه حل مسئله را پیدا کنید. مثلاً با پیمودن این مسیر، می‌توانید درباره مسئله تعارض بین کارکنان، ایده‌ها و راه‌حل‌های خلاقانه‌ای پیدا کنید. مآخذ: این نوشتار با اندکی دخل‌وتصرف از مقاله «آنچه بهترین کاربران هوش مصنوعی به طور متفاوت انجام می‌دهند» نوشته نیک هالمن و همکارانش (۲۰۲۶) و از مجله هاروارد بیزینس ریویو اقتباس شده است. با «اچ آر یار» همراه باشید.

مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک! سازمان‌ها و به‌خصوص محیط‌های کاری امروز بیش از آن که نوعی سیستم‌های عقلایی باشند، سیستم‌هایی سیاسی هستند. در این سیستم‌های سیاسی، زندگی سازمانی آکنده از انواع رفتارهای سیاسی و سرشار از مسائلِ مختلف مرتبط با این رفتارها است. محیط‌های کاری امروز با ویژگی‌هایی مانند تنوع بالای نیروی‌کار، تعارض‌‌های فزاینده بین فردی و گروهی، نزاع بر سر منافع، ارزش‌های نسلی و پیشینه‌های فرهنگی متفاوت، حضور افراد بدقلق و بروز قلدری‌های سازمانی، رفتارهای سیاسی مشروع و نامشروع، دوستی‌های سازمانی، شایعه‌پراکنی، زیرآب‌زنی، ائتلاف‌های قدرت، مذاکره و چانه‌زنی مدام در مسائل مختلف و مواردی از این قبیل شناخته می‌شوند. واضح است که مدیریت منابع انسانی در چنین شرایطی نمی‌تواند همان چهره سنتی و فنی خود را حفظ کند. بلکه شرایط و ویژگی‌های محیط کاری جدید نیازمند اتخاذ چهره خاص و متفاوتی از مدیریت منابع انسانی است که با این واقعیت‌ها هم‌راستا و هم‌سو باشد. از همین‌رو، مدیریت منابع انسانی برای نقش‌‌آفرینی فعال در این محیط‌های کاریِ جدید لازم است به‌عنوان نوعی وظیفه دیپلماتیک دیده شود. وظیفه‌ای که در آن مدیر منابع انسانی در قاموس نوعی دیپلمات، با به‌کارگیری هوش و مهارت سیاسی بالا این محیط آکنده از رفتارهای سیاسی را در راستای منافع مشترک سازمانی مدیریت می‌کند. «مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک» رویکردی از مدیریت کارکنان است که با پیش‌فرض قراردادن سازمان‌ها به مثابه سیستم‌های اجتماعی-سیاسی که آمیخته با ذی‌نفعان مختلف هستند، جاری‌سازی وظایف منابع انسانی و ایفای نقش‌های آن را با کاربست و توسعۀ مهارت‌های دیپلماتیک (از قبیل مهارت چانه‌زنی و مذاکره، هوشمندی سیاسی، حل مسأله و تعامل و برقراری ارتباط با کارکنانِ دارای ارزش‌ها و نیازهای متنوع) انجام می‌دهد. مدیر منابع انسانی دیپلمات، وظایف منابع انسانی را به‌گونه‌ای انجام می‌دهد که منجر به ایجاد اعتماد، همکاری، تعامل و تعهد میان ذی‌نفعان مختلف و دستیابی به منافع مشترک شود. این چهره جدید از مدیریت منابع انسانی به مدیران منابع انسانی امکان می‌دهد تا با درک نیازها، خواسته‌ها و دیدگاه‌های متنوع و مختلف ذی‌نفعان سازمان، راه‌حل‌هایی را پیشنهاد کنند که منافع همه آن‌ها تأمین و حداکثر شود. «نفوذ بین کارکنان با برقراری تعاملات مثبت» و «رصد کارکنان با حفظ کرامت انسانی» در قلب مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک قرار دارد و جوهره آن را تشکیل می‌دهد. با این وجود، جوهرۀ مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک تا در راهبردها و وظایف مدیریت منابع انسانی تزریق نشوند، در عمل نمی‌توانند اهداف آن را برآورده کنند. برخی از سازوکارهای اجرایی برای جاری‌سازی مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک در محیط‌های کاری عبارت هستد از؛ ▪️توسعه دموکراسی سازمانی و برقراری گفتمان دوسویه در انجام فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی ▪️میدان دادن به کارکنان در انتخاب ویژگی‌های زندگی شغلی و کاری ▪️نیازسنجی دقیق نیروی انسانی متنی بر اصول دموکراتیک ▪️تعیین مشارکتی مسیر پیشرفت شغلی کارکنان در سازمان با اهمیت دادن به علایق و سلیقه آن‌ها ▪️تقویت ارگونومی تنوع‌طالبانه در محل کار ▪️تحلیل عرضه و تقاضای منابع انسانی با در نظر گرفتن تنوع کارکنان ▪️شناسایی میثاق مشترک سازمانی و تقویت گرایش و گرانش چندنسلی در محیط‌های کاری ▪️توسعه و جاری‌سازی منشور اخلاقی در سازمان و تقویت ارزش‌های رفتاری و بنیادین در محیط کار ▪️چانه‌زنی و حل مسائل و تعارض‌های بین‌فردی با رویکرد احترام‌آمیز حول منافع مشترک ▪️رصد محیط کاری برای پیشگیری، شناسایی و کنترل رفتارهای سیاسی نامشروع و رفتارهای انحرافی در سازمان مدیر منابع انسانی در لباس یک دیپلمات با ایجاد تعاملات مثبت در محیط کاری و برقرای نوعی گفتمان سازمانی با ذی‌نفعان مختلف، فضای سازمان را به‌گونه‌ای مدیریت کند تا با برقراری آرامش و تحقق دموکراسی سازمانی، ضمن تأمین بهینه نیازهای کارکنان، عملکرد ‌آن‌ها در راستای اهداف و منافع سازمانی حداکثر شود. نباید فراموش کرد که سیمایِ جدید محیط‌های کاری، نیازمند چهره‌های جدیدی از مدیریت منابع انسانی است که مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک می‌تواند یکی از این چهره‌های جدید و اثربخش باشد. مآخذ: صادقی، زهرا؛ اصغری صارم، علی؛ نیک نفس، جواد؛ حمیدی، کامبیز و عقیقی، علیرضا. (1403). مفهوم‌ پردازی مدیریت منابع انسانی دیپلماتیک. مدیریت منابع انسانی پایدار، ۶ (۱۱)، ۸۵-۱۰۵. با «اچ آر یار» همراه باشید.

مدیران منابع انسانی، مروجانِ خط‌مقدمِ شرافت و نجابت سازمانی! نرخ نجابت در محیط‌های کاری حتما یکی از مولفه‌های کلیدی کیفیت زندگی کاری است. مدیران منابع انسانی به عنوان متولیان اصلی حمایت از کارکنان باید در قاموس مدافعان کلیدی این مفهوم در سازمان ظاهر شوند. میزان نجابت در محیط کار را می‌توان با بهره شرافت در سازمان اندازه گرفت. مفهوم بهره یا هوش شرافت (Decency Quotient) به بررسی ابعاد اخلاقی و اجتماعی رفتار انسان‌ها می‌پردازد و بر اهمیت شرافت و رفتارهای اخلاقی در زندگی اجتماعی و سازمانی تأکید دارد. هوش شرافت به عنوان توانایی فرد در درک، ارزیابی و عمل به اصول اخلاقی و اجتماعی تعریف می‌شود. این مفهوم شامل درک ارزش‌های انسانی، توانایی همدلی و رفتار بر اساس این ارزش‌هاست. هوش شرافت در مدیریت منابع انسانی اهمیت زیادی دارد، زیرا به ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت، افزایش رضایت شغلی و بهبود روابط بین فردی کمک می‌کند. این مفهوم به مدیران منابع انسانی این امکان را می‌دهد که با توجه به ارزش‌ها و اصول اخلاقی، تصمیم‌های بهتری بگیرند و محیط کاری سالم‌تری را فراهم کنند. یافته‌های علمی نشان داده‌اند که بهبود بهره شرافت در سازمان، منجر به تحقق پنج مولفه زیر می‌شود؛ 1. تقویت فرهنگ سازمانی: هوش شرافت باعث ایجاد فرهنگی بر پایه احترام، همدلی و صداقت می‌شود که به نوبه خود موجب افزایش تعهد کارکنان می‌شود. 2. بهبود ارتباطات: با افزایش هوش شرافت ارتباطات بین اعضای تیم بهبود می‌یابد و فضای بازتری برای بیان نظرات و ایده‌ها ایجاد می‌شود. 3. جذب و نگه‌داشت استعدادها: سازمان‌هایی که بر ارزش‌های اخلاقی تأکید دارند، بیشتر مورد توجه استعدادهای برتر قرار می‌گیرند و می‌توانند آن‌ها را حفظ کنند. 4. کاهش تعارضات: با ایجاد فضایی شفاف و عادلانه، تعارضات بین کارکنان کاهش می‌یابد و همکاری افزایش می‌یابد. 5. افزایش رضایت شغلی: کارکنانی که در محیطی شرافتمندانه کار می‌کنند، معمولاً از رضایت شغلی بالاتری برخوردارند. بر اساس مفهوم بهره شرافت، ده توصیه به مدیران منابع انسانی که به‌حق باید آن‌ها را مدافعان و مروجان اصلی نجابت سازمانی قلمداد کرد، برای ارتقای این ویژگی کلیدی در محیط‌های کاری ارائه می‌شود؛ ۱. ایجاد کد اخلاقی: یک کد اخلاقی واضح و قابل فهم برای سازمان تدوین کنید و آن را به همه کارکنان معرفی کنید. ۲. ترویج همدلی: برنامه‌هایی را برای تقویت همدلی در میان کارکنان طراحی کنید، مانند کارگاه‌های آموزشی و فعالیت‌های گروهی. ۳. تشویق به صداقت: فضایی امن برای بیان نظرات و انتقادات فراهم کنید تا کارکنان بتوانند بدون ترس از عواقب، نظرات خود را بیان کنند. ۴. ارزیابی منصفانه: فرآیندهای ارزیابی عملکرد را طوری طراحی کنید که عادلانه و بر اساس شایستگی‌ها باشد. ۵. پاداش دادن به رفتارهای اخلاقی: رفتارهای مثبت و شرافتمندانه را شناسایی و پاداش دهید تا دیگران نیز تشویق شوند. ۶. آموزش مداوم: برنامه‌های آموزشی درباره اخلاق حرفه‌ای و هوش شرافت برای کارکنان برگزار کنید. ۷. مدیریت تعارضات با رویکرد شرافتمندانه: در مواقع بروز تعارض، رویکردی مبتنی بر احترام و عدالت اتخاذ کنید. ۸. ایجاد فرصت‌های مشارکت: کارکنان را تشویق کنید تا در تصمیم‌گیری‌های سازمانی مشارکت داشته باشند و نظرات خود را بیان کنند. ۹. پشتیبانی از تنوع و شمول: فرهنگ تنوع و شمول را در سازمان تقویت کنید تا همه افراد احساس ارزشمندی کنند. ۱۰. نظارت بر رفتارها: رفتارهای کارکنان و مدیران را زیر نظر داشته باشید و در صورت لزوم بازخورد مناسب ارائه دهید. با رعایت این توصیه‌ها، مدیران منابع انسانی می‌توانند محیط کاری مثبتی ایجاد کنند که در آن هوش شرافت به عنوان یک ارزش کلیدی شناخته شود. با «اچ‌ آر یار» همراه باشید.

وقتی منابع انسانی تبدیل به «خون‌آشام» می‌شود! یکی از مهم‌ترین نقش‌های مدیران منابع انسانی در هر سازمانی نقش حامی کارکنان است. در ایفای این نقش مدیران منابع انسانی در قاموس قهرمان کارکنان باید قلب تپنده‌ی اعتماد، عدالت و حمایت از کارکنان باشند (اولریچ، ۱۹۹۷). اما گاهی همین قلب، به دندان‌های تیز مدیریتی مجهز می‌شود و به جای پمپاژ زندگی، خون کارکنان را می‌مکد و این نقش مهم به فراموشی سپرده می‌شود. برخی از نشانه‌های یک مدیر منابع انسانی خون‌آشام عبارت هستند از؛ ◾️ کنترل بیش از حد: از ردیابی دقیقه‌به‌دقیقه‌ی حضور گرفته تا مانیتورینگ ایمیل‌ها، جایی که اعتماد قربانیِ ترس می‌شود. ◾️ سیاست‌های تنبیهی: اخطارها و توبیخ‌ها بدون گفتگو و درک انسانی. ◾️ بهره‌کشی پنهان: اضافه‌کاری‌های بدون جبران، وظایف فزاینده، و وعده‌هایی که هیچ‌وقت محقق نمی‌شوند. ◾️ زبان بی‌روحِ «کاهش هزینه»: وقتی انسان‌ها به عدد، و «رفاه» به هزینه‌ی غیرضروری تبدیل می‌شود. چطور این هیولا زاده می‌شود؟ وقتی اهداف منابع انسانی فقط با کاهش هزینه، افزایش بهره‌وری کوتاه‌مدت، یا رضایت سهام‌داران تعریف می‌شود، نتیجه سازمانی است که از درون خالی می‌شود. اعتماد از بین می‌رود، انگیزه می‌میرد، و بهترین نیروها فرار می‌کنند. اما راه بازگشت به انسانیت چیست؟ ◾️ بازتعریف موفقیت: معیار موفقیت منابع انسانی باید ترکیبی از بهره‌وری و رفاه انسانی باشد. ◾️ شفافیت و پاسخ‌گویی: سیاست‌ها و تصمیم‌ها باید روشن، مستند و قابل اعتراض باشند. ◾️ گوش دادن واقعی: جلسات گفت‌وگو، نه فقط ارزیابی عملکرد. ◾️ سرمایه‌گذاری در سلامت روان و تعادل کار/زندگی: چون سازمانی که نیروی خسته دارد، آینده‌ای ندارد. منابع انسانی نباید خون‌آشام باشد؛ باید «راوی زندگی» سازمان باشد — نهادی که میان نیازهای بقا و شأن انسانی و منافع کارفرمایان و صاحبان سرمایه تعادل برقرار می‌کند. فراموش نکنیم که وقتی منابع انسانی دوباره به انسان اعتماد کند، کارکنان هم به سازمان اعتماد خواهند کرد. Ulrich, D. (1997). HRM champions: The next agenda for adding value and delivering results. Cambridge, MA: Harvard Business School Press با «اچ‌ آر یار» همراه باشید.

«شش سبک رهبری رایج و زمان استفاده از آن‌ها» یکی از نشانه‌های رهبرِ بزرگ بودن، تشخیص آن است که شرایط مختلف، سبک‌های رهبری متفاوتی را می‌طلبد. در این نوشتار شش سبک رهبری رایج (که برای نخستین‌بار توسط دنیل گلمن در سال ۲۰۰۰ و در مقاله‌ای با عنوان «رهبریِ نتیجه‌بخش» در هاروارد بیزینس ریویو معرفی شد) و زمان استفاده از این سبک‌های رهبری بیان شده است. این سبک‌ها عبارت هستند از؛ 1) رهبری اجباری یا قهرآمیز 2) رهبری آمرانه 3) رهبری پیشتاز 4) رهبری پیوندجویانه 5) رهبری دموکراتیک 6) رهبری مربیگرایانه [1] Coercive leadership [2] Authoritative leadership [3] Pacesetting leadership [4] Affiliative leadership [5] Democratic leadership [6] Coaching leadership برای مطالعه این نوشتار اینجا کلیک کنید. با «اچ‌ آر یار» همراه باشید.

هوش مصنوعی به مثابه هم‌تیمی! هوش مصنوعی دیگر فقط نوعی ابزار نیست؛ بلکه بخشی از نیروی کار شماست. اگر می‌خواهید در این دورهِ جدید که دوره «هوش مصنوعی عاملی» (Agentic AI) (یعنی آن نوع از سیستم‌های هوش مصنوعی که می‌توانند مستقل و بدون نظارت مداوم انسان عمل کنند) است، به‌طور مؤثرتری رهبری کنید، باید با عوامل هوش مصنوعی به عنوان هم‌تیمی رفتار کنید، نه فقط نوعی نرم‌افزار. این کار با تجدید نظر در نحوه ساختاردهی و منبع‌یابی کار آغاز می‌شود که برخی از روش‌های آن عبارت هستند از؛ ۱) نقشه وظایف و نتایج را تدوین کنید نه فقط نقشه نقش‌ها را. هر شغل را به وظایف جداگانه‌اش تقسیم کنید. سپس، مشخص کنید کدام یک از آن‌ها به بهترین وجه توسط هوش مصنوعی انجام می‌شوند، کدام یک به مهارت‌های انسانی نیاز دارند و کدام یک به هر دو نیاز دارند. شما دیگر «نیروی کار دیجیتال» نمی‌خرید، بلکه شما نتایج را می‌خرید. برنامه‌ریزی نیروی کار خود را با تعریف نتیجه‌ای که نیاز دارید شروع کنید، سپس ترکیب مناسبی از افراد و هوش مصنوعی را برای ارائه آن ایجاد کنید. ۲) نیازهای خود به قابلیت‌های هوش مصنوعی را درک کنید. فهرستی از ابزارهای هوش مصنوعی ایجاد کنید که با نقش‌ها و نیازهای سازمان شما همسو باشند. برخی از وظایف (مانند نوشتن، کنترل کیفیت یا پشتیبانی مشتری) ممکن است به مدل‌های هوش مصنوعی کاملاً متفاوتی نیاز داشته باشند. این به شما کمک می‌کند تا ابزارها و شرکای مناسب را انتخاب کنید و از راه‌حل‌های عمومی که در واقع مناسب نیستند، اجتناب کنید. ۳) جریان‌های کاری ترکیبیِ (هیبریدی) و یکپارچه ایجاد کنید. به وضوح مشخص کنید که چه کسی (یا چه چیزی) مالک هر وظیفه است. قواعد ارجاع کار، نقاط تحویل و مسئولیت‌ها را تعیین کنید تا همکاری انسان و هوش مصنوعی به راحتی پیش برود. این شفافیت، سردرگمی را کاهش می‌دهد، اعتماد ایجاد می‌کند و عملکرد را افزایش می‌دهد. ۴) مدل نیروی کار خود را بازطراحی کنید. کارکنان تمام‌وقت، فریلنسرها و نمایندگان هوش مصنوعی را در یک استراتژی واحد ترکیب کنید. در این مورد تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید ابزارهای هوش مصنوعی خود را بسازید، آن‌ها را مانند کارکنان موقت اجاره کنید یا کل عملکردها را برون‌سپاری کنید. رویکرد خود را با نیازهای کسب و کار تطبیق دهید و شاخص‌های کلیدی عملکرد جدیدی را توسعه دهید که نشان‌دهنده نحوه عملکرد واقعی نیروی کار دیجیتال باشد. ۵) بدون فوت وقت قواعد اخلاقی و قانونی وضع کنید. سیاست‌های هوش مصنوعی خود را در سطح شرکت با تیم‌های حقوقی، اخلاقی و با تبعیت از قانون تدوین کنید. نحوه استفاده از داده‌ها، نحوه برخورد با تعصب و سوگیری‌ها و نحوه پاسخگویی سیستم‌ها را تعریف کنید. بدانید که ریسک نظارتی در حال افزایش است و در این میان پیشگامان سریع‌تر از کسانی که تأخیر می‌کنند، سازگار می‌شوند. ۶) به طور مداوم ترکیب انسان و هوش مصنوعی خود را اصلاح کنید. استقرار هوش مصنوعی را به عنوان یک رویداد یک‌باره در نظر نگیرید. عملکردها را رصد کنید، مدل‌ها را دوباره آموزش دهید و استراتژی‌ها را در صورت نیاز و همگام با تکامل فناوری، به‌روزرسانی کنید. ۷) روی افراد متمرکز بمانید. هوش مصنوعی باید نقاط قوت انسان را تقویت کند، نه اینکه جایگزین آن شود. در آموزش‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که خلاقیت، مهارت‌های ارتباطی و قضاوت اخلاقی را تقویت می‌کنند. اینگونه است که شما رقابتی خواهید ماند و بهترین استعدادهای خود را درگیر نگه خواهید داشت. با «اچ‌ آر یار» همراه باشید.

برنامه جانشین‌پروری شرکت خود را ارتقا دهید! وقتی به‌طور ناگهانی یک رهبر ارشد شرکتی را ترک می‌کند، شرکت‌ها علی‌رغم داشتن نوعی «برنامه جانشین‌پروری»، اغلب برای جایگزینی او دچار زحمت و تقلا می‌شوند. اما دلیل این ماجرا چیست؟ در پاسخ باید گفت بیشتر برنامه‌ریزی‌های جانشین‌پروریِ سنتی حالت واکنشی داشته و به صورت نامشخص و بیش از حد گسترده تعریف شده‌اند. شرکت‌ها برای اطمینان از آمادگی واقعی برای انتقال رهبری، لازم است رویکرد خود را با این چهار تغییر کلیدی تعدیل کنند. ۱) از برنامه‌ریزی برای جایگزینی به تضمین ماندگاری در آینده حرکت کنید. فقط برای نقش‌های موجود پشتیبان شناسایی نکنید. بلکه رهبرانی که استراتژی آینده شرکت شما به آن‌ها نیاز خواهد داشت را نیز تعریف کنید. از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو برای ترسیم مسیرهای مختلفی که کسب‌وکار شما می‌تواند طی کند استفاده کنید، سپس رهبرانی را پرورش دهید که در هر یک موفق شوند. این امر، توسعه رهبری را با اهداف بلندمدت همسو کرده و توانمندی واقعی را ایجاد می‌کند. ۲) از ارزیابی به آماده‌سازی تغییر جهت دهید. صرفاً رتبه‌بندی رهبرانِ بالقوه کافی نیست. در عوض، تجربیات توسعه را مستقیماً به اهداف جانشین‌پروری پیوند دهید. شکاف‌ها را شناسایی کنید، نقش‌های چالش‌برانگیز ارائه دهید و استعدادهای در حال رشد را با مربیان و منتورهایی همراه کنید که بر انتقال‌های آتی متمرکز هستند. ۳) جانشین‌پروری را به یک اولویت اجرایی تبدیل کنید. با جانشین‌پروری مانند هر استراتژی حیاتی کسب‌وکار دیگری برخورد کنید. برای این فرایند استراتژیک مالک فرآیند، زمان‌بندی‌ و معیارهای کلیدی تعریف کنید. منابع انسانی می‌تواند از این فرآیند پشتیبانی کند، اما در نهایت مسئولیت اصلی باید بر عهده رهبری اجرایی باشد. ۴) از رهبران انتظار داشته باشید که رهبر پرورش دهند. پرورش استعدادهای آینده را به یک مسئولیت اصلی رهبری تبدیل کنید. یک دیدگاه سازمانی را تشویق کنید؛ رهبران نباید فقط به نفع تیم‌های خود جانشین‌ها را آموزش دهند، بلکه باید برای نیازهای بلندمدت شرکت این کار را انجام دهند. مزایای بالقوه برنامه‌ریزی جانشینی مؤثر بسیار زیاد است. با این حال اکثر شرکت‌ها این مزایا را درک نمی‌کنند، حتی با اینکه بسیاری از آنها ساعت‌های بی‌شماری را صرف این تلاش می‌کنند. اگرچه اکثر فرآیندهای برنامه‌ جانشین‌پروری دیگر برای واقعیت‌های تجاری امروز کار نمی‌کنند، شرکت‌ها می‌توانند چند تعدیل کلیدی انجام دهند تا ارزش بسیار بیشتری از این کار به دست آورند. آن‌ها باید از برنامه‌ریزی جایگزینی به تضمین ماندگاری در آینده، از ارزیابیِ صرف به ایجاد آمادگی، از تمرین به اجرا و از رهبران به عنوان گردآورندگان استعداد به تولیدکنندگان رهبری تغییر جهت دهند. با «اچ آر یار» همراه باشید. پی‌نوشت: از جناب آقای روح الله عبدی، دانشجوی محترم مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت کسب و کار دانشگاه بوعلی سینا برای ارسال این نوشتار سپاسگزاریم.

ویدئوی بالا را ببینید و بعد این مطلب را بخوانید! آداب معاشرت در محیط کار؛ در ستایش سلسله‌مراتب سازمانی! الیوت ژاک (Elliott Jaques)، روان‌شناس و مشاور مدیریتی اهل کانادا، در مقاله‌ای در سال ۱۹۹۰ با عنوان «در ستایش سلسله‌مراتب» در مجله هاروارد بیزینس ریویو استدلال می‌کند که سلسله‌مراتب مدیریتی که به‌درستی ساختاریافته باشد، کارآمدترین، مقاوم‌ترین و طبیعی‌ترین ساختار برای سازمان‌های بزرگ است. او ادعا می‌کند که سلسله مراتب، علی‌رغم برداشت منفی رایج از آن، در صورت اجرای مؤثر، می‌تواند انرژی و خلاقیت را آزاد کند، بهره‌وری را بهبود بخشد و روحیه را تقویت کند. به گفته ژاک، کلید حل این مشکل در درک ماهیت اساسی کار و پیچیدگی فزاینده آن با تفکیک وظایف و مسئولیت‌ها نهفته است. در مباحث آداب معاشرت در محیط‌های کاری (اتیکت) نیز گفته می‌شود که رفتار حرفه‌ای باید بر پایه‌ی احترام به سلسله‌ مراتب سازمانی، جایگاه شغلی، مسئولیت‌پذیری، و مهارت‌های فردی بنا شود، نه بر مبنای سن یا جنسیت. احترام در سازمان به جایگاه شغلی افراد و نقش و مسئولیت‌های آن‌ها تعلق می‌گیرد، نه به سن یا جنسیت و ریش‌سفیدی آنان. بنابراین یک مدیر جوان یا کارمند زن و مرد باید به اندازه‌ای که جایگاهشان در سلسله‌مراتب سازمانی و نقش و عملکردشان ایجاب می‌کند، مورد احترام قرار گیرند. تعامل محترمانه و برابر میان کارکنان، اصلی کلیدی در رفتار حرفه‌ای است. همه‌ی افراد باید بدون تبعیض، با ادب و احترام رفتار کنند و از به‌کار بردن القاب یا لحن‌هایی که سن یا جنسیت را برجسته می‌کنند (مانند «پسر جان»، «دخترم»، «پیرمرد» و...) خودداری شود. در همین راستا، تصمیم‌گیری‌های حرفه‌ای مانند ارتقاء، واگذاری مسئولیت یا ارزیابی عملکرد نیز باید صرفاً بر مبنای شایستگی، مهارت و تجربه‌ی کاری انجام شود، نه ویژگی‌های فردی مانند سن یا جنسیت. ارائه‌ی بازخورد و گفت‌و‌گوی مؤثر نیز باید با حفظ حرمت و بدون تعصب صورت گیرد. برای نمونه، اگر کارمندی جوان با رعایت اصول حرفه‌ای به مدیر ارشد خود بازخورد دهد، این رفتار نباید به‌دلیل سن کمتر، بی‌احترامی تلقی شود، بلکه باید نشانه‌ای از فرهنگ سالم سازمانی قلمداد شود. همچنین باید از کلیشه‌های فرهنگی اشتباه مانند «مردان بهتر مدیریت می‌کنند»، «زنان تصمیم‌گیران احساسی‌تری هستند» یا «جوان‌ترها بی‌تجربه‌اند» پرهیز کرد؛ چرا که این باورهای نادرست مانعی جدی برای تحقق عدالت و برابری در سازمان هستند. در نهایت، ایجاد فرهنگ پاسخ‌گویی به جای اطاعت کورکورانه، نشانه‌ای از بلوغ سازمانی است. احترام به سلسله‌مراتب به معنای پذیرش بی‌چون‌وچرا نیست و همه‌ی کارکنان، صرف‌نظر از جایگاه، سن یا جنسیت، باید بتوانند نظرات کارشناسی خود را آزادانه و مسئولانه بیان کنند. در مجموع، سازمانی که بر اساس احترام متقابل، عدالت و شایسته‌سالاری اداره شود، زمینه‌ساز رشد، افزایش انگیزه‌ی کارکنان و کاهش تبعیض و تعارض خواهد بود. با «اچ آر یار» همراه باشید. پی‌نوشت: از دانشجوی محترم رشته مدیریت دانشگاه بوعلی سینا، جناب آقای مهرشاد قربانی، بابت ارسال این نوشتار سپاسگزاریم. ‏

نقش نظام جبران خدمت و ارزیابی عملکرد در حمایت از محیط‌زیست! با توجه به بحران‌های زیست‌محیطی که جهان امروز با آن مواجه است، سازمان‌ها بیش از پیش مسئولیت دارند تا نقش خود را در حفظ محیط زیست ایفا کنند. یکی از بخش‌های کلیدی که می‌تواند تاثیر قابل توجهی داشته باشد، سیستم‌های جبران خدمت، پاداش و ارزیابی عملکرد است. این سیستم‌ها می‌توانند کارکنان را به سمت رفتارهای سازگار با محیط زیست ترغیب کرده و فرهنگ سازمانی پایدار را شکل دهند. اما چگونه سیستم جبران خدمت و پاداش می‌تواند به محیط زیست کمک کند؟ ▪️ تعیین شاخص‌های زیست‌محیطی در ارزیابی عملکرد: سازمان‌ها می‌توانند معیارهایی مانند کاهش مصرف انرژی، کاهش ضایعات، استفاده از حمل‌ونقل پاک و مشارکت در برنامه‌های محیط زیستی را به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد کارکنان لحاظ کنند. ▪️ارائه پاداش‌های ویژه برای رفتارهای سبز: به کارکنانی که در کاهش مصرف منابع، بازیافت، یا ابتکارات سبز مشارکت فعال دارند، پاداش‌های مالی یا غیرمالی تعلق گیرد. ▪️تشویق به استفاده از حمل‌ونقل پایدار: از طریق مزایای مالی مثل کمک هزینه حمل‌ونقل عمومی یا تشویق به دوچرخه‌سواری، کارکنان به استفاده از روش‌های پاک‌تر برای رفت‌وآمد ترغیب می‌شوند. ▪️پاداش به کاهش مصرف منابع در محیط کار: کارکنانی که به طور موثر در صرفه‌جویی مصرف برق، آب و کاغذ مشارکت می‌کنند، مورد تقدیر قرار گیرند. ▪️ایجاد برنامه‌های توسعه فردی سبز: ارزیابی عملکرد می‌تواند به شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان در حوزه محیط زیست کمک کند و زمینه‌ساز برنامه‌های آموزشی برای ارتقای دانش و مهارت‌های سبز شود. ▪️ترغیب فرهنگ سازمانی سبز از طریق جوایز تیمی: پاداش‌های گروهی برای پروژه‌ها و ابتکاراتی که باعث بهبود محیط زیست سازمان می‌شوند، می‌تواند همکاری و تعهد جمعی را افزایش دهد. ▪️گنجاندن مسئولیت زیست‌محیطی در شرح شغل و قراردادها: به گونه‌ای که تعهد به رعایت اصول پایدار به بخشی از وظایف و انتظارات شغلی تبدیل شود. برخی از نمونه‌های ارزنده در بین شرکت‌ها که موفق به ایجاد پیوند بین سیستم جبران خدمت، پاداش و ارزیابی عملکرد کارکنان با رفتارهای سبز شده‌اند عبارت هستد از؛ ▪️شرکت گوگل: گوگل برنامه‌های متعددی برای کاهش ردپای کربنی و حفظ محیط زیست دارد. در ارزیابی عملکرد کارکنان، مشارکت در پروژه‌های محیط زیستی و رعایت استانداردهای سبز از جمله معیارهای مهم محسوب می‌شود. همچنین پاداش‌هایی به افرادی که نوآوری‌های سبز ارائه می‌دهند تعلق می‌گیرد. ▪️شرکت نستله: نستله در سیستم ارزیابی خود به میزان کاهش مصرف منابع و کاهش ضایعات محیط زیستی توجه ویژه دارد. کارکنانی که در پروژه‌های حفظ محیط زیست فعالیت می‌کنند، علاوه بر تقدیر، از مزایای ویژه‌ای برخوردار می‌شوند. ▪️شرکت اینترفیس: این شرکت پیشرو در صنعت تولید کفپوش، به شدت روی فرهنگ سازمانی سبز تمرکز دارد و سیستم پاداش آن طوری طراحی شده که مشارکت در فعالیت‌های پایداری محیط زیستی، به صورت مستقیم در ارزیابی و جبران خدمت تاثیرگذار است. سیستم جبران خدمت، پاداش و ارزیابی عملکرد اگر به درستی طراحی و اجرا شود، می‌تواند نیروی محرکه‌ای برای ترویج رفتارهای سبز در سازمان‌ها باشد. این سیستم‌ها نه تنها انگیزه‌های لازم برای حفظ محیط زیست را ایجاد می‌کنند، بلکه به ارتقای تصویر برند سازمان و جذب نیروی انسانی متعهد به پایداری کمک می‌کنند. با «اچ آر یار» همراه باشید. ‏

نقش واحد جذب و استخدام در حفظ محیط زیست! امروزه محیط زیست در شرایط بسیار بحرانی قرار دارد. طبق گزارش‌های سازمان ملل، هر سال بیش از ۸ میلیون تن پلاستیک وارد اقیانوس‌ها می‌شود و سطح گازهای گلخانه‌ای در جو زمین به بالاترین حد تاریخ رسیده است. همچنین، بر اساس آمار سازمان جهانی محیط زیست، سالانه حدود ۱۳ میلیون هکتار جنگل‌های طبیعی در سراسر جهان نابود می‌شوند که تاثیر مستقیمی بر تغییرات اقلیمی و کاهش تنوع زیستی دارد. این بحران‌ها نیازمند تغییرات اساسی در رفتارها و رویکردهای تمامی بخش‌ها از جمله دنیای کسب‌وکار است. همین موضوع سبب شده است که در سال‌های اخیر مفهوم «مدیریت منابع انسانی سبز» و «کارکنان یقه‌سبز» مطرح شود. در مدیریت منابع انسانی سبز تمام تلاش شرکت‌ها بر آن است تا با عملکردی شایسته‌، نقش‌آفرینی ویژه‌ای در ایفای مسئولیت اجتماعی شرکتی و کنترل و حل مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی داشته باشند. در این بین، مدیران جذب و استخدام به عنوان دروازه‌بانان ورود نیروهای انسانی به سازمان‌ها، نقش کلیدی در فرهنگ‌سازی و توسعه مسئولیت‌های زیست‌محیطی و استقرار مدیریت منابع انسانی سبز در شرکت دارند. آن‌ها می‌توانند با اتخاذ رویکردهای سبز در فرایندهای جذب نیرو، سهم بزرگی در کاهش اثرات مخرب زیست‌محیطی ایفا کنند. برخی از راه‌کارهای عملی برای حمایت از محیط زیست در فرایند جذب و استخدام به شرح ذیل است: ۱- استفاده از فرایندهای دیجیتال و کاهش مصرف کاغذ: جایگزینی فرم‌ها و مدارک کاغذی با سیستم‌های برخط نه تنها سرعت جذب نیرو را افزایش می‌دهد بلکه به طور قابل‌توجهی مصرف کاغذ را کاهش می‌دهد. ۲- تشویق به دورکاری و مصاحبه‌های برخط: کاهش سفرهای غیرضروری برای مصاحبه و فرآیندهای استخدامی، باعث کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای می‌شود. ۳- وارد کردن معیارهای زیست‌محیطی در شرح شغل: درج تعهدات و مسئولیت‌های مرتبط با حفظ محیط زیست در شرح شغل‌ها، باعث جذب افرادی می‌شود که به این موضوع اهمیت می‌دهند و فرهنگ سازمان را در این راستا تقویت می‌کند. ۴- جذب نیرو با ارزش‌های سبز: مدیران جذب می‌توانند اولویت را به کارجویانی بدهند که در سوابق کاری یا زندگی شخصی خود نشان داده‌اند به حفظ محیط زیست اهمیت می‌دهند. ۵- برگزاری آموزش‌های محیط زیستی برای نیروهای جدید: آموزش درباره اهمیت محیط زیست و راه‌کارهای کاهش اثرات زیست‌محیطی در سازمان، می‌تواند به ایجاد فرهنگ پایدار کمک کند. ۶- ارزیابی و گزارش اثرات زیست‌محیطی فرایندهای استخدام: بررسی دوره‌ای میزان مصرف منابع و انتشار گازهای گلخانه‌ای مرتبط با فرایندهای جذب نیرو و بهبود مستمر آن‌ها. مدیران جذب و استخدام، با انتخاب نیروهای متعهد به پایداری و ایجاد فرایندهای سبز در استخدام، می‌توانند تاثیر مهمی در حفظ محیط زیست داشته باشند. این نقش نه تنها به حفظ کره زمین کمک می‌کند، بلکه به توسعه پایدار سازمان‌ها و ارتقای برند کارفرما نیز یاری می‌رساند. با «اچ آر یار» همراه باشید.

ابزارهای معروف هوش مصنوعی در مدیریت منابع انسانی را می‌شناسید؟ در زمانه ما که دوران انقلاب صنعتی چهارم است و به تحول دیجیتال و استفاده از نوآوری‌ها و فناوی‌های دیجیتال تعلق دارد، ابزارهای هوش مصنوعی نقش مهمی در بهبود فرآیندهای مدیریت منابع انسانی ایفا می‌کنند. این نقش بارز هوش مصنوعی از جذب و آموزش تا ارزیابی عملکرد و مشارکت کارکنان را شامل می‌شود. ابزارهای هوش مصنوعی می‌توانند سرعت، دقت و اثربخشی تصمیم‌های مرتبط با کارکنان را افزایش دهند و از این محل سازمان را به سمت‌و‌سوی ارتقای بهره‌وری سوق دهند. آکادمی تُو اینووِیت اچ‌آر (AIHR) به معرفی برخی از برترین ابزارهای هوش مصنوعی در حوزه‌های مختلف مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل پرداخته است: ▪️جذب و استخدام هوشمند ابزار هوش مصنوعی HiredScore رزومه‌ها را تحلیل کرده و افراد مناسب را پیشنهاد می‌دهد. ابزار هوش مصنوعی Fetcher فرآیند جست‌وجو و ارتباط با استعدادهای برتر را خودکار می‌سازد. ▪️آموزش و توسعه از Lingio در طراحی دوره‌های آموزشی تعاملی برای کارکنان می‌توان استفاده کرد. ابزار SC Training سکویی برای طراحی و ارائه آموزش‌های سازمانی به‌صورت هوشمند است. برای ارتقاء مهارت‌های ارتباطی مدیران و تیم فروش می‌توان از Dextego بهره برد. ▪️مدیریت عملکرد با Effy AI می‌توان بازخورد ۳۶۰ درجه و ارزیابی عملکرد کارکنان را تسهیل کرد. ابزار هوش مصنوعی Peoplebox به تعیین اهداف و پایش پیشرفت تیم‌ها کمک می‌کند. ▪️مشارکت کارکنان برای تحلیل بازخورد کارکنان، سنجش میزان رضایت و تحلیل احتمال ترک سازمان می‌توان از inFeedo استفاده کرد. ابزار Witty سوگیری زبانی در ارتباطات را شناسایی و اصلاح می‌کند. ▪️تحلیل منابع انسانی الگوریتم Visier داده‌های منابع انسانی را تحلیل و در تصمیم‌گیری‌های راهبردی منابع انسانی کاربرد دارد. ابزار SeekOut بینش‌هایی در مورد مهارت‌ها، تنوع و نیازهای توسعه‌ای کارکنان ارائه می‌دهد. ▪️مدیریت مسیر شغلی برای تطبیق فرصت‌های شغلی داخلی و اجرای برنامه منتورینگ Eightfold ai کمک بسیاری می‌کند. ابزار هوش مصنوعی Gloat به کارکنان در کشف مسیر رشد شغلی و پروژه‌های مناسب کمک می‌کند. ▪️افزایش بهره‌وری عمومی از ChatGPT می‌توان در تولید محتوا، پاسخ‌گویی، تهیه گزارش و تحلیل اطلاعات استفاده کرد. برای تبدیل فایل‌های صوتی و ویدیویی به متن می‌توان از Maestra بهره برد. ابزارر ClickUp AI به ساده‌سازی ارتباطات و تحلیل داده‌ها کمک می‌نماید. آشنایی و استفاده از این ابزارهای هوش مصنوعی به متخصصان منابع انسانی کمک می‌کنند تا برای ارتقای مهارت‌ها، بهینه‌سازی فرآیندها و اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه‌تر در مدیریت کارکنان خود دقیق‌تر، سریع‌تر، بهره‌ورتر و با سوگیری کمتری عمل کنند. با «اچ آر یار» همراه باشید. پی‌نوشت: از دانشجوی محترم رشته مدیریت دانشگاه بوعلی سینا، سرکار خانم الهه قربانی، بابت ارسال این نوشتار سپاسگزاریم.

هوش مصنوعی؛ شریک فکری ۲۴ ساعته شما در توسعه مسیر پیشرفت شغلی! امروزه با نسل جدید هوش مصنوعی برای پیش‌رفتن در مسیر پیشرفت شغلی و برای حرکت بعدی خود نیازمند یک مربی شغلیِ گران‌قیمت نیستید. اکنون، ابزارهای هوش مصنوعی مولد می‌توانند راهنمایی سریع و شخصی‌سازی‌شده‌ای را در هر مرحله از سفر شغلی و حرفه‌ای شما ارائه دهند. البته اگر بدانید چگونه از آن‌ها استفاده کنید. در اینجا نحوه تبدیل هوش مصنوعی به مربی سفارشیِ شما ارائه شده است. ▫️مسیر خود را روشن کنید. از هوش مصنوعی برای تأمل در مورد نقاط قوت، ارزش‌ها و اهداف خود استفاده کنید. از آن بخواهید سؤال‌هایی به سبک مربی‌گری بپرسد یا مشاغلی را پیشنهاد دهد که با مهارت‌ها و علایق شما همسو باشند. هرچه جزئیات بیشتری ارائه دهید (برای مثال، با بارگذاری رزومه خود) بازخورد هوش مصنوعی به شما شخصی‌تر خواهد بود. در این مورد پرامپت (دستوری که به هوش مصنوعی می‌دهید) احتمالی می‌تواند چنین ساختاری داشته باشد؛ من در مورد مسیر شغلی‌ام مطمئن نیستم. می‌توانی از من چند سوال تأمل‌برانگیز بپرسی تا به من در شناسایی نقاط قوت و علایقم کمک کند؟ آیا می‌توانید گزینه‌های شغلی را پیشنهاد دهید که با مهارت‌های من در [مهارت‌های خود را فهرست کنید] و علاقه من به [صنایع یا زمینه‌های ذکر شده] همسو باشد؟ من از حل مسئله، خلاقیت و کار با افراد لذت می‌برم. چه مسیرهای شغلی ممکن است با این علایق مطابقت داشته باشند؟ ▫️خوراک شغلی مناسبی به هوش مصنوعی دهید. اجازه دهید هوش مصنوعی رزومه و پروفایل لینکدین شما را برای تطابق بهتر با نقش‌های هدف اصلاح کند. می‌توانید شرح شغل‌ها را به آن بدهید، ترجیحات لحن خود را شرح دهید و برای تعیین کمیّت دستاوردهای خود درخواست کمک کنید. در این مورد از پرامپت ذیل می‌توانید استفاده کنید؛ آیا می‌توانی به من کمک کنی تا بر اساس تجربیاتم در [صنعت/نقش]، یک خلاصه حرفه‌ای برای رزومه‌ام بنویسم؟ لطفاً خلاصه پروفایل لینکدین من را [می‌توانید لینک/آدرس اینترنتی را وارد کنید] بررسی کن و برای تعامل بهتر، بهبودهایی را پیشنهاد بده. چگونه می‌توانم دستاوردهایم را در رزومه‌ام کمّی کنم تا تأثیرگذارتر باشند؟ ▫️جستجوی شغل خود را به صورت استراتژیک انجام دهید. ایده‌های متناسبی برای مکان و نحوه جستجوی شغل مورد نظرتان توسعه دهید. برای مثال درباره فنون جستجوی نقش‌ها و مشاغل مورد نظرتان از هوش مصنوعی سوال کنید. همچنین از هوش مصنوعی درباره استراتژی‌های ارتباطی بر اساس شرکت‌ها، نقش‌ها و یا حتی مکان‌ها سؤال کنید. ▫️مصاحبه‌ها و مذاکرات شغلی را تمرین کنید. مصاحبه‌های آزمایشی را شبیه‌سازی کنید، در مورد پاسخ‌های خود بازخورد بگیرید و مکالمات مربوط به حقوق و دستمزد را تمرین کنید. پیشنهاد می‌شود برای آمادگی بیشتر برای مصاحبه‌های شخصی، شرح وظایف را بارگذاری کنید. ▫️برند شخصی خود را توسعه دهید. از هوش مصنوعی بخواهید ایده‌های مناسبی را پیشنهاد کند که می‌تواند در راستای توسعه برند شخصی شما و برای ایجاد رهبری فکری مناسب باشد. هوش مصنوعی می‎‌تواند پیش‌نویسی از محتوایِ مطالبی که می‌خواهید از برند شخصی مطلوب خود در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک بگذارید را ارئه کند و یا در تبدیل تجربه‌های شما به مقاله کمک کند. فقط به خاطر داشته باشید که لازم است محتواها حاوی واقعیت‌های مرتبط با شما و دربرگیرنده نظر شما باشد. برای این مورد، پرامپت احتمالی می‌تواند چنین ساختاری داشته باشد؛ آیا می‌توانی پیشنهاد دهی که چه مطالبی را می‌توانم در رسانه‌های اجتماعی به اشتراک بگذارم تا خودم را به عنوان یک متخصص معتبر در حوزه X معرفی کنم؟ چگونه می‌توانم یک پست وبلاگ/خبرنامه/زیرمجموعه حرفه‌ای در مورد [موضوع X] بسازم؟ بهترین راه‌ها برای افزایش دیده شدن و اعتبار من در صنعتم چیست؟ به من کمک کن تا یک مقاله [تعداد X کلمه] در مورد [موضوع X] بنویسم و ​​منابع و مراجع لازم را برای پیگیری و بررسی متقابل ارائه دهم. در پایان باید بگوییم نسل جدید هوش مصنوعی می‌تواند ابزاری قدرتمند برای مربیگری شغلی باشد و مشاوره شخصی‌سازی‌شده و استراتژی‌های عملی ارائه دهد. چه در نوشتن رزومه و چه در تمرین مصاحبه و یا مربیگری شغلی، نسل جدید هوش مصنوعی می‌تواند همراه و شریک فکری ۲۴ ساعته شما در حرفه‌تان باشد. همین امروز این نکات را امتحان کنید و گام‌های پیشگیرانه‌ای به سمت اهداف شغلی خود بردارید. با «اچ آر یار» همراه باشید.

«هفت گام برای ایجاد و تقویت تعهد سازمانی» ست گادین (Seth Godin)، کارآفرین امریکایی و مدیر اجرایی شرکت دات-کام (Dot-com) در بیان اهمیت تعهد سازمانی نقل قولی دارد با این مضمون که «اگر سازمان شما پیش از تعهد سازمانی در جستجوی موفقیت باشد، هرگز موفق نخواهد شد!» تعهد سازمانی به عنوان یکی از مهم‌ترین متغیرهای ادراکی و نگرشی سازمان، زیربنای مشارکت اثربخش کارکنان و در نهایت موفقیت سازمانی است. آکادمی تُو اینووِیت اچ‌آر (AIHR) بر این باور است که در دنیای امروز، سازمان‌ها برای حفظ و ارتقاء سرمایه انسانی خود، نیازمند فراتر رفتن از مشوق‌های مالی هستند و لازم است با ایجاد ساختار هدفمند و بهبود ارتباطات اثربخش این مهم را تحقق بخشند. این آکادمی معتبر برای ایجاد سطح عمیقی از تعهد سازمانی، اجرای این هفت گام اساسی را ضروری می‌داند: ۱. تعریف روشن و الهام‌بخشِ هدف و مأموریت سازمان ۲. ارزیابی مستمر اثربخشی برنامه‌ها و ابتکارات منابع انسانی ۳. پیمایش میزان تعهد کارکنان و تحلیل داده‌های به‌دست‌آمده ۴. شناسایی دقیق حوزه‌های نیازمند تغییر ۵. بهره‌گیری از جلسات طوفان فکری برای یافتن راه‌حل‌های خلاقانهِ تقویت‌کننده تعهد سازمانی ۶. اقدام عملی بر اساس یافته‌ها و تعیین مسئولیت‌های مشخص برای ارتقای تعهد ۷. سرمایه‌گذاری بر عنصر کلیدی تعامل با تقویت ارتباطات اثربخش سازمان‌هایی که این مسیر را به‌صورت هوشمندانه طی می‌کنند، نه‌تنها کارکنانی متعهدتر خواهند داشت، بلکه به فرهنگ سازمانی قوی‌تر و نتایج پایدارتری نیز دست می‌یابند. با «اچ آر یار» همراه باشید. پی‌نوشت: از دانشجوی محترم رشته مدیریت دانشگاه بوعلی سینا، سرکار خانم الهه قربانی، بایت ارسال این نوشتار سپاسگزاریم.

با ۲۰ اتلاف‌کننده متداول زمان آشنا شوید! پیتر دارکر، پدر مدیریت نوین بر این باور است که «تا زمان را مدیریت نکنیم، نمی‌توانیم چیز دیگری را مدیریت کنیم.» برای مدیریت بهینه زمان، یکی از مهم‌ترین کارها شناسایی و حذف اتلاف‌کننده‌ها، تلیه‌ها و یا حفره‌های زمانی است. در اینجا به ۲۰ اتلاف‌کننده متداولِ زمان که در بسیاری از مشاغل و محیط‌های کاری مصداق دارد اشاره می‌کنیم؛ ۱. بحران‌ها وقتی شما به جای پیشگیری از بروز مسائل، همواره در حال حل مشکلات فوری باشید (برای مثل آتش‌سوزی در خط تولید) زمان زیادی را صرف واکنش به بحران‌ها می‌کنید. ۲. تماس‌های تلفنی پاسخ دادن به تماس‌های غیرضروری در حین انجام کارِ مهم، منجر به قطع شدن تمرکز و اتلاف وقت می‌شود. ۳. نارسایی برنامه‌ریزی شروع روز کاری بدون فهرستی از اولویت‌ها که منجر به انجام کارهای کم‌اهمیت و اتلاف زمان می‌شود. ۴. مسئولیت بیش از حد پذیرفتن هم‌زمان چند پروژه بزرگ که منجر به کاهش کیفیت کار و افزایش استرس و ناتوانی در کنترل زمان می‌شود. ۵. ملاقات‌های برنامه‌ریزی نشده همکارانی که بدون هماهنگی وارد دفتر شما می‌شوند و ساعت‌ها وقت شما را می‌گیرند. ۶. عدم تفویض اثربخش مدیرانی که همه کارها را خودشان انجام می‌دهند و به تیم اعتماد ندارند، در مدیریت بهینه زمان خود با مسئله مواجه خواهند شد. ۷. عدم سازمان‌دهی شخصی میز کار شلوغ و بی‌نظم و یا بی‌نظمی در دسته‌بندی فایل‌ها در رایانه که یافتن اسناد را زمان‌بر می‌کند. ۸. بی‌انضباطی شخصی نداشتن انضباط شخصی که رشته کار را از دست فرد خارج کرده و او را مجبور به انجام کارها با صرف زمان بیشتر می‌کند. ۹. ضعف در گفتن «نه» پذیرفتن درخواست‌های غیرضروری دیگران به قیمت عقب افتادن کارهای خودتان. ۱۰. به‌تعویق‌انداختن کارها به تأخیر انداختن تکمیل کارها تا دقیقه‌ نود که باعث ایجاد استرس و کاهش کیفیت می‌شود. ۱۱. جلسه‌های بی‌حاصل جلسات طولانی بدون دستورکار مشخص که به نتیجه مشخصی نمی‌رسد. ۱۲. کاغذبازی‌های بی‌حاصل پر کردن فرم‌های تکراری و غیرضروری که ارزش افزوده ندارد. ۱۳. ناتمام‌گذاشتن کارها شروع چند پروژه و تکمیل نکردن هیچکدام به دلیل بی‌برنامه‌گی. ۱۴. کارکنان فاقد صلاحیت استخدام افراد ناکارآمد که نیاز به نظارت دائمی دارند. ۱۵. معاشرت‌های دوستانه در محیط کار و یا فضای مجازی گپ‌های طولانی با همکاران و دوستان درباره مسائل غیرکاری در ساعت کاری و یا پرسه‌زنی‌های در شبکه‌های اجتماعی و مجازی. ۱۶. ابهام در مسئولیت‌ها وقتی مشخص نیست چه کسی مسئول انجام چه کاری است و کار بین چند نفر سرگردان می‌ماند. ۱۷. ضعف ارتباطات ناتوانی در انتقال و دریافت درست اطلاعات و یا انتخاب کانال‌های ارتباطی نادرست. برای مثال، ارسال ایمیل‌های نامفهوم که نیاز به توضیح اضافه دارد. ۱۸. بی‌دقتی در کنترل عدم پیگیری پروژه‌ها که منجر به تکرار اشتباهات می‌شود. ۱۹. اطلاعات ناقص تصمیم‌گیری بر اساس داده‌های ناکامل که بازگشت و اصلاح کار را ضروری می‌سازد. ۲۰. سفرهای غیرضروری سفرهای کاری که می‌توانست با یک تماس ویدیویی حل شود. راه‌حل کلی: برای مدیریت بهتر زمان، اولویت‌بندی کنید، نه گفتن را یاد بگیرید، کارها را تفویض کنید و از ابزارهای برنامه‌ریزی مناسب استفاده نمایید. تلاش کنید که تله‌های زمانی خود را پیدا کرده و در حذف و یا کاهش آن‌ها اقدام کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید. پی‌نوشت: از دانشجوی محترم رشته مدیریت دانشگاه بوعلی سینا، جناب آقای مهرشاد قربانی، بایت ارسال این نوشتار سپاسگزاریم.

ارزش پیشنهادی کارفرما (Employer Value Proposition (EVP))، شامل مزایای اصلی شرکت است که برند کارفرمای شرکت را تشکیل داده و آن را تقویت می‌کند. در واقع این مفهوم، وعده‌ای است بین کارفرمای یک شرکت و یک کارجوی بالقوه. این بدان معناست که شرکت و فرهنگ شرکت شما، در ازای استعداد، مهارت و تجربه کارکنان، چه چیزی می‌تواند به آن‌ها ارائه دهد. ارزش‌های ارائه شده توسط کارفرما، نه‌تنها بر کیفیت زندگی کاری کارکنان و جذابیت برند کارفرمایی اثرگذار بوده، بلکه موجبات نگهداشت کارکنان شایسته شرکت را نیز فرآهم می‌آورد. بخشی از مهم‌ترین مولفه‌های ارزش پیشنهادی کارفرما در آگهی‌های استخدامی شرکت‌ها نمایش داده می‌شود. پی‌نوشت: یک نمونه آگهی استخدامی در شرکت مینو منتسب به قبل از سال ۱۳۵۷ با «اچ آر یار» همراه باشید.

لطفاً منفعل نباشیم! @HRyar فرض کن همراه دو کوهنورد دیگر روی یک سطح یخی ایستاده‌اید، نفر اول سُر می‌خورد و در یک شکاف عمیق می‌افتد. اگر تو درخواست کمک کنی، ممکن است او زنده بماند، اما این کار را نمی‌کنی و او می‌میرد! نفر دوم را خودت از عمد هُل می‌دهی و کمی بعد او نیز می‌میرد. کدام بیشتر روی وجدان شما سنگینی می‌کند؟ با بررسی منطقی گزینه‌ها، هر دو به یک میزان قابل سرزنش هستند و هر دو منجر به مرگ همراهانتان شده است. اما یک چیز باعث می‌شود مورد اول، یعنی انفعال، کمتر از دیگری وحشتناک جلوه کند. این موضوع زمانی اتفاق می‌افتد که منجر به عواقب بی‌رحمانه‌ای شود. در چنین مواردی ما انفعال را ترجیح می‌دهیم و نتایج آن برای ما آرام‌بخش‌تر است. فرض کنید رئیس دایره تایید داروهای جدید هستید. باید درباره صدور مجوز دارویی برای بیماران صعب‌العلاج تصمیم بگیری. این قرص‌ها ممکن است عوارض جانبی کشنده‌ای داشته باشند و در ۲۰ درصد موارد، بیمار درجا می‌میرد، اما در ۸۰ درصد موارد این داروها در مدت کوتاهی جان بیمار را نجات می‌دهد. چه تصمیمی می‌گیری؟ بیشتر افراد استفاده از دارو را تایید نمی‌کنند. برای آنها تایید استفاده از دارویی که باعث مرگ یک پنجم افراد شود، نسبت به کمک نکردن به ۸۰ درصد باقی‌مانده عمل ناشایست‌تری به نظر می‌رسد. حالا به عنوان مدیر در محیط کار، افرادی را در مجموعه خود دارید که بی‌کیفیت هستند و عملکرد خوبی ندارند. ولی از اینکه با آن‌ها برخورد نمی‌کنید، یا پاداش کمتری به آن‌ها نمی‌دهید و یا اخراجشان نمی‌کنید و یا به قول معروف «نون آن‌ها را نمی‌بُرید» احساس بهتری دارید. یعنی با «انفعال» راحت‌ترید. هرچند که این انفعال به وضوح منجر به ضربه‌زدن به شرکت شما و حتی نابودی‌تان شود. پس لطفاً منفعل نباشیم! پی‌نوشت: قسمت نخست نوشتار از کتاب «هنر شفاف اندیشیدن» تلخیص شده است. با «اچ آر یار» همراه باشید.

تاکسونومی مهارت‌های جهانی (Global Skills Taxonomy) مجمع جهانی اقتصاد (The World Economic Forum)، رویکردی جدیدی برای مدیریت استعداد است که در آن بر مهارت‌ها و شایستگی‌های یک فرد به جای مدرک، سوابق شغلی یا عناوین شغلی تأکید می‌شود. هدف این طبقه‌بندی، ایجاد نوعی زبان مشترک برای مهارت‌ها در محل کار است. در واقع، این طبقه‌بندی جهانی چارچوبی برای همسویی با زبان جهانی برای مهارت‌ها فراهم می‌کند. در این رویکرد با ادغام تعاریف و دسته‌بندی مهارت‌های موجود در بازار کار، چهارچوبی برای تعاریف و همچنین توصیه‌هایی برای انطباق و استفاده از این مهارت‌ها پیشنهاد می‌شود. گزارش کامل مبانی این تاکسونومی را می‌توانید از اینجا بخوانید و در این لینک آخرین نسخه آن را مشاهده کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید.

بیست درس آموزنده و جذاب در مدیریت منابع انسانی که اطلاع از آن‌ها برای هر متخصص حرفه‌ای و هر مدیر منابع انسانی واجب است. مأخذ؛ AIHR با «اچ آر یار» همراه باشید.