انديشكده منابع انسانى

در محل کار فرد ارزشمندی دیده شویم برخی از افراد همواره تلاش می‌کنند انرژی زیادی در محیط کار از خود نشان دهند. برای این منظور، ممکن است حتی در هر کاری داوطلب شوند. با این‌حال، به آن چیزی که انتظار دارند دست نمی‌یابند. شاید بارها در جلسات مختلف، ایده‌پردازی کنیم یا با همکارانمان ارتباط مناسبی برقرار کرده و تمام کارها را به موقع انجام دهیم؛ اما باز می‌بینیم آنطور که باید در شغلمان پیشرفت نمی‌کنیم و مدیران توجهی به ما ندارند. در این مواقع حتماً اشتباهی در کارمان وجود دارد که اجازه نمی‌دهد پیشرفت کنیم. ممکن است برخی موانع خارج از کنترل ما باشد اما با به کارگیری چند ترفند ساده می‌توانیم از بروز چنین مشکلاتی جلوگیری کرده و به ارزش خود در محیط کار بیفزاییم. 1⃣ با هیچ‌کسی کینه‌توزی نکنید کارشناسان می‌گویند داشتن احساس منفی به یک همکار بیش از اینکه به طرف مقابل آسیب بزند، به خود فرد صدمه می‌رساند. اگر بتوانید ارتباط‌هایتان را کنترل کنید، قادر خواهید بود مشکلات را حل کنید و یاد می‌گیرید همه‌چیز را شخصی برداشت نکنید. این مسئله توانایی مدیریتی ارزشمندی برایتان به حساب می‌آید و می‌تواند به شما در مذاکرات و گفتگوهای حساس کمک کند. 🔢 مسئولیت‌های کمتری به عهده بگیرید گاهی برای اینکه می‌خواهیم ارزش خود را در محیط کاری به مدیرانمان ثابت کنیم، بی هیچ دلیلی مسئولیت‌های زیادی برعهده می‌گیریم. این مساله سبب می‌شود نتوانیم تمام وظایف را به بهترین نحو ممکن انجام دهیم. در این مواقع باید ببینید کدام یک از مسئولیت‌ها ارزش بیشتری دارند و به سراغ انجام آنها بروید. در این صورت می‌توانید در زمان کافی آنها را به درستی انجام دهید. 🔢 تنها کارمند نباشید، بلکه عضو تیم شوید شاید توجه کمتری به اتفاقات پیرامون خود داشته باشید و در نهایت تبدیل به کارمندی شوید که تنها به دنبال انجام وظایف ناچیز خود است. در این مواقع باید تفکر تیمی را جایگزین تفکر کارمندی کنید و فعالیت خود را به عنوان عضوی از گروه به نحو احسن انجام داده و شرکت را در راستای رسیدن به اهدافش یاری کنید. 🔢 مدیریت در محیط کار را از یاد نبرید باید بدانید مدیریت هیچ ربطی به جایگاه افراد ندارد و ما هم می‌توانیم با درخواست‌های به‌موقع و حرف‌های منطقی، رابطه خود را با مدیرمان مدیریت کنیم. یکی از ترفندهای مدیریت ارتباط با مدیر این است که اهداف شغلی و حرفه‌ای خود را تعریف کرده و درباره نحوه‌ انجام وظایف بارها با او صحبت کنیم. منبع: fastcompany @andishkadehhr

💢خودکارآمدی (Self-efficacy) خودکارآمدی (Self-efficacy) در محیط کار به معنای اعتقاد فرد به توانایی خود برای انجام وظایف خاص و مواجهه با چالش‌ها است. این مفهوم به تفکر فرد در مورد توانایی شخصی او برای مواجهه با موقعیت‌ها، حل مسائل، و دستیابی به اهداف مرتبط با شغل اشاره دارد. خودکارآمدی به عنوان یک ارزیابی از قدرت شخصی در مواجهه با چالش‌ها و دستیابی به موفقیت در کارهایی که انجام می‌دهد، مورد توجه قرار گرفته است. عناصر اصلی خودکارآمدی در محیط کار عبارتند از: 1. اعتقاد به توانایی فردی: این اعتقاد به توانایی فرد برای انجام وظایف مشخص مرتبط با شغل او را شامل می‌شود. اگر فرد احساس کند که می‌تواند یک کار را انجام دهد، احتمالاً انگیزه و تلاش بیشتری برای انجام آن کار خواهد داشت. 2. اعتقاد به توانایی تأثیرگذاری:این اعتقاد به توانایی فرد برای تأثیرگذاری بر محیط کار و افراد اطرافش مرتبط است. اگر کسی احساس کند که می‌تواند باعث تغییرات مثبتی در محیط کار خود شود، این اعتقاد می‌تواند به افزایش خودکارآمدی او منجر شود. 3. اعتقاد به توانایی مدیریت استرس: خودکارآمدی همچنین با اعتقاد به توانایی مدیریت استرس و مواجهه با فشارهای کاری مرتبط است. افراد با خودکارآمدی بالا ممکن است بهترین راه‌حل‌ها را برای مدیریت استرس‌ها و فشارهای کاری پیدا کنند. 4. اعتقاد به توانایی در مواجهه با چالش‌ها:افراد با خودکارآمدی قوی، ممکن است چالش‌ها و مشکلات را به عنوان فرصت‌ها و موقعیت‌های یادگیری ببینند و اعتقاد داشته باشند که می‌توانند با مهارت‌ها و تلاش خود به حل این چالش‌ها بپردازند. 5. اعتقاد به توانایی تعیین و تنظیم اهداف:افراد با خودکارآمدی بالا معمولاً توانمندی در تعیین اهداف معقول و قابل دستیابی را دارند و اعتقاد دارند که می‌توانند با تلاش مداوم به این اهداف دست پیدا کنند. توسعه خودکارآمدی در محیط کار می‌تواند به بهبود عملکرد شغلی، افزایش انگیزه و افزایش حس رضایت شغلی افراد کمک کند. این اصول به عنوان یکی از مهمترین عوامل روانشناختی در توسعه شغلی و حرفه‌ای فرد در نظر گرفته می‌شوند. @andishkadehhr

@andishkadehhr

@andishkadehhr

رهبری کردن، هم مانند شنا کردن است ، فقط با خواندن یاد گرفته نمی شود. هنری #مینتزبرگ @andishkadehhr

چرخه باطلِ ⬅️ آگهی ⬅️ مصاحبه استخدام استعفا در ماه اول! تا حالا شده با کلی ذوق و شوق بگید: «بالاخره نیروی مورد نظرمون رو پیدا کردیم!» اما هنوز جوهر قراردادش خشک نشده، بیاد بگه: «شرمنده، من فکر نمی‌کنم بتونم با شما همکاری کنم…» و بره؟ 🚶‍♂️🚪 این اتفاق یکی از بزرگ‌ترین و پرهزینه‌ترین دردهای مدیران و بخش منابع انسانیه. اما چرا این اتفاق می‌افته؟ پاسخ ساده‌ست: ما در مصاحبه، «تصویر» آدم‌ها رو استخدام می‌کنیم، نه «واقعیت» اون‌ها رو! اگر می‌خوای این چرخه خسته‌کننده رو متوقف کنی، این ۵ فرمول رو به مدیران شرکت یاد بده: ۵ فرمول برای نجات از استخدام‌های یک‌ماهه: ۱️⃣ از سوالات فضایی و کلیشه‌ای دست بکشید! سوالاتی مثل “بزرگ‌ترین نقطه ضعفت چیه؟” جواب‌های حفظ‌شده و شیک دارند. 👈 به‌جای اون بپرسید: “یک مورد رو تعریف کن که کارت خراب شد، چطور جمعش کردی؟” (داستان واقعی بشنوید). ۲️⃣ کارت‌ها رو روی میز بگذارید (صداقتِ بی‌رحمانه) برای اینکه نیرو نپره، سختی‌های کار رو پنهان نکنید! اگر کار توی شرکت شما پرفشاره یا نیاز به اضافه‌کاری داره، همون جلسه اول بگید. 👈 نیرویی که با دیدنِ تاریکی‌های کار بمونه، موندنیه. تستِ «ببین و باور کن» (Mini-Task) رزومه‌ها معمولاً زیباتر از واقعیت هستند. 👈 یک کار عملی کوچک و واقعی که حداکثر ۲ ساعت زمان می‌بره بهشون بدید. سرعت، دقت و نحوه برخوردشون با چالش در همین ۲ ساعت مشخص میشه. ۴️⃣ انگیزه‌سنجیِ مستقیم خیلی شفاف بپرسید: “چه چیزی در شغل قبلی باعث شد تصمیم به ترک کار بگیری؟” 👈 این سوال بهت میگه که آیا فرد با فرهنگ و سبک مدیریت شما سازگاره یا قرار تکرار همون اتفاق اینجا هم بیفته. ۵️⃣ با متر و خط‌کش مصاحبه کنید، نه با حسِ دلی! جمله “حس خوبی بهش دارم” بزرگ‌ترین تله در استخدامه. 👈 یک چک‌لیست ساده از معیارهای فنی و رفتاری داشته باشید و به هر متقاضی نمره بدید. تصمیم نهایی باید بر اساس «اعداد و شواهد» باشه، نه احساسات لحظه‌ای. @andishkadehhr

@andishkadehhr

۷ مهارت رهبری که مدیران اغلب ندارند: ۱. دیدگاه‌گیری چندجانبه توانایی دیدن مسائل از نگاه کارکنان، مشتریان و دیگر ذینفعان. ۲. مدیریت هیجانات کنترل احساسات در موقعیت‌های دشوار و تصمیم‌گیری منطقی. ۳. کنجکاوی مفهومی پذیرش ایده‌های جدید و پرسیدن سوال‌های عمیق به جای واکنش دفاعی. ۴. تفکر انتقادی ارزیابی منطقی اطلاعات و تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل. ۵. تفکر سیستمی درک ارتباط بین مسائل و حل یکپارچه آنها. ۶. فروتنی اعتماد به عقل جمعی و پذیرش اینکه پاسخ همه چیز را نمی‌دانند. ۷. مربی‌گری گوش‌دادن فعال و توانمندسازی دیگران به جای تکیه بر دستور. مدیران موفق با پرورش این مهارت‌ها، اثربخشی و نفوذ خود را افزایش می‌دهند. @andishkadehhr

💡 آنچه تصویر ماندگار یک رهبر را می‌سازد… هیچ‌کس روزهای شلوغ کاری شما را به خاطر نمی‌سپارد، نه اضافه‌کاری‌ها، نه عدد حقوق، نه نشانه‌های ظاهری موفقیت. آنچه می‌ماند، احساسی است که آدم‌ها کنار شما تجربه کرده‌اند؛ این‌که شنیده شدند یا نادیده، حمایت شدند یا تنها ماندند، و این‌که آیا می‌شد در لحظه‌های سخت بی‌دغدغه روی شما حساب کرد یا نه. 🔺 سمت‌ها عوض می‌شوند، شاخص‌ها دوباره تعریف می‌شوند، موفقیت‌ها تاریخ مصرف دارند؛ اما اعتماد تنها چیزی است که با زمان قوی‌تر می‌شود. رهبری واقعی در تصمیم‌های کوچک روزانه ساخته می‌شود: در نحوه‌ی گوش‌دادن، در مسئولیت‌پذیری هنگام اشتباه، در انصاف وقتی قدرت دست شماست. رهبری را نمی‌شود بازی کرد یا وانمود کرد؛ باید هر روز تمرینش کرد، حتی وقتی دیده نمی‌شوید، حتی وقتی سودی فوری در کار نیست. در پایان، آدم‌ها شما را نه با عنوانتان، بلکه با امنیتی که کنار شما احساس کرده‌اند به یاد می‌آورند. @andishkadehhr

۱۵ سوال کلیدی مصاحبه خروج 🔹 بخش اول: دلایل خروج ۱. دلیل اصلی تصمیم شما برای ترک سازمان چیست؟ ۲. از چه زمانی به فکر ترک افتادید؟ ۳. آیا موضوع خاصی باعث شد زودتر از موعد اقدام کنید؟ 🔹 بخش دوم: تجربه کاری ۴. بیشترین رضایت شما در این نقش از چه جنبه‌ای بود؟ ۵. کمترین رضایت یا بزرگترین چالش شما چه بود؟ ۶. آیا احساس می‌کردید مهارت‌هایتان به طور کامل استفاده می‌شد؟ 🔹 بخش سوم: مدیریت و فرهنگ ۷. رابطه شما با مدیر مستقیم‌تان چگونه بود؟ ۸. آیا احساس می‌کردید تلاش‌هایتان دیده و تقدیر می‌شد؟ ۹. فضای همکاری در تیم را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ 🔹 بخش چهاری: رشد و توسعه ۱۰. آیا فرصت آموزش و پیشرفت حرفه‌ای کافی در اختیار داشتید؟ ۱۱. چه مسیر شغلی را در این سازمان برای خود متصور بودید؟ 🔹 بخش پنجم: جبران خدمات و محیط ۱۲. آیا حقوق و مزایا با وظایف و بازار کار تناسب داشت؟ ۱۳. تعادل کار و زندگی در این سازمان چگونه بود؟ 🔹 بخش ششم: بازخورد سازنده ۱۴. اگر برای یک روز مدیر این سازمان بودید، چه تغییر فوری ایجاد می‌کردید؟ ۱۵. چه پیشنهادی برای بهبود تجربه کارکنان دارید؟ @andishkadehhr

مصاحبه خروج: سلاح مخفی سازمان‌های یادگیرنده وقتی کارمندی می‌رود، چه چیزی با خود می‌برد؟ تجربه، بینش، و حقیقتی که شاید هرگز نشنویم. مصاحبه خروج فقط یک فرم نیست، بلکه منبعی غنی از داده‌های بهبود است: چرا حیاتی است؟ ✅ شناسایی دلایل واقعی ترک نیروها ✅ کشف نقاط کور مدیریتی ✅ جلوگیری از خروج‌های مشابه ✅ بهبود تجربه کارکنان باقی‌مانده سوالات کلیدی: 🔸 "دلیل اصلی رفتنت چیست؟" 🔸 "چه چیزی می‌توانست تو را نگه دارد؟" 🔸 "اگر جای مدیر بودی، چه تغییر می‌دادی؟" نکته طلایی: بازخوردها را بدون دفاع‌جویی بشنوید و برای اقدام تحلیل کنید. سازمان‌های هوشمند از هر خروج، درس می‌گیرند، نه فقط یک پست خالی ثبت می‌کنند. @andishkadehhr

@andishkadehhr

سایمون سینک: اگر آدم ها را استخدام کنی فقط بخاطر اینکه می توانند کاری را انجام دهند؛ آن ها برای پول تو کار خواهند کرد. ولی اگر آدم هایی استخدام کنی که چیزی که تو باور داری را باور دارند، آنها با خون و عرق و اشک برایت کار خواهند کرد. @andishkadehhr

⭕️  هفت مهارت رهبری که اغلب مدیران فاقد آن هستند نشریه فوربس  به هفت مهارت و ويژگي رهبری اشاره نموده که اغلب مدیران، فاقد آن می‎باشند. این مهارت‎ها و ويژگي ها عبارتند از: 👈 دریافت دیدگاه‎ها و نقطه‎نظرات دیگران: بسیاری از مدیران نمی‎توانند دنیا را از نگاه ذینفعان مختلف سازمان همچون مشتریان، هیات مدیره، کارکنان و نهادهای قانون‎گذار ببینند. 👈  کنترل هیجانات و احساسات: مدیران موفق، زمانی که در موقعیت ناراحت‎کننده یا خوشحال‎کننده‎ای قرار می‎گیرند، نفسی عمیق کشیده و هیجانات خویش را کنترل می‎نما‎یند. 👈  کنجکاوی مفهومی: مدیران موفق زمانی که در برابر ایده‎ای جدید قرار می‎گیرند، دوست دارند بیشتر در مورد آن بدانند، اما مدیران ضعیف معمولا" با گفتن جمله‎هایی همچون "سیاست‎ شرکت، اجازه چنین کاری را نمی‎دهد" و یا این‎که "این تصمیم به شما ربطی ندارد"، کنجکاوی خاصی در برابر ایده‌‎های جدید از خود نشان نمی‎دهند. 👈 تفکر انتقادی: تفکر انتقادی برای همه مهم است، اما اهمیت آن قطعا" برای افرادی که گروهی از مردم را مدیریت می‎کنند، بیشتر است. 👈  تفکر سیستمی: مدیران ضعیف، توانایی دیدن رابطه و وابستگی میان مسائل مختلف و حل یکپارچه آن‎ها را ندارند، در نتیجه، بیشتر به دنبال حل یک مساله در فضای ایزوله هستند. چنین راه‎حل‎هایی، معمولا" پایدار نخواهند ماند. 👈 فروتنی: مدیران قوی اغلب باور دارند که پاسخ همه مسائل را نمی‎دانند و به عقل‎جمعی و مشورت، محتاج هستند. آن‎ها خود را خردمندتر و باهوش‎تر از سایرین نمی‎دانند. 👈  مربی‎گری: مربیگری، هنر گوش‎دادن و هم‎د‎لی است. مدیران ضعیف، اغلب بر دستورات مدیریتی و قوه قهریه تکیه دارند تا انجام فرایند مربی‎گری @andishkadehhr

🔹توصیه های جک ولش در خصوص سیستم ارزشیابی عملکرد 🔸امروزه دیگه ارزشیابی های عملکرد کارکنان، سالی یکبار یا دوبار، کارایی خودشان را از دست داده اند. 🔸سیستم های ارزشیابی عملکرد، حتماً می بایست به تفکیک کارکنان اقدام نمایند، به نحویکه افراد رتبه خودشان را در کل سازمان بدانند. 🔸سیستم ارزشیابی عملکرد و نتایج آن دیگر موضوعی محرمانه جهت بخش بخش کردن کارکنان و تسویه حساب نیست! 🔸نسل هزاره، دوست دارند تا رتبه و جایگاه خود را در سطح سازمان بدانند. 🔸سیستم ارزشیابی عملکرد می بایست بطور شفاف و رک، رتبه و جایگاه افراد را در همراستایی با مأموریت و ارزش های سازمان، مشخص نماید. 🔸اگرچه سیستم ارزشیابی عملکرد می بایست بر نتایج کمی متمرکز باشد، اما در کنار این کار می بایست بر رفتارها و فاکتورهای کیفی نیز تمرکز داشته و کیفی گرا نیز باشد. 🔸بعضی ها این نقد را به سیستم ارزشیابی عملکرد وارد می کنند که این سیستم با بخش بندی و رتبه بندی کارکنان، روحیه کار تیمی را از بین می برد اما باید به این دسته از افراد گفت که اگر می خواهید کار تیمی را در سطح سازمان گسترش دهید، آن را بعنوان یک ارزش در سطح شرکت اعلام کنید و سپس، بر اساس آن افراد را ارزیابی کرده و پاداش دهی کنید؛ من تضمین می دهم که این کار باعث توسعه و تقویت کار تیمی می شود. 🔸و عده ای هم اینطور به سیستم را ارزشیابی عملکرد نقد می کنند که پس از اجرای ارزشیابی عملکرد، مدیران می بایست کار کنان را بخش بندی کرده و مثلاً ۲۰ درصد افراد را بعنوان ستاره ها، ۷۰ درصد افراد را بعنوان متوسط ها و ۱۰ درصد افراد را بعنوان ضعیف ها معرفی کنند که این کار برای مدیران سخت است؛ به این دسته از افراد باید گفت که سیستم های ارزشیابی عملکرد و مدیران در خصوص بخش بندی افراد می بایست رک و صریح باشند و جایگاه افراد را اعلام کنند و از قضا اینکه کارکنان نسل هزاره نیز بدنبال فهم جایگاه و رتبه خود در سطح شرکت یا سازمان می باشند.    🔸ونهایتاً اینکه کوچینگ و بازخورد دهی در سیستم ارزشیابی عملکرد، بسیار مهم می باشند؛ افراد ستاره، یا همان ۲۰ درصد، خواهند فهمید که سازمان آنها را دوست داشته، آنها را شناسایی کرده و به آنها بها داده ؛ افراد متوسط یا همان ۷۰ درصد متوجه خواهند شد که نیازمند بهبود در عملکردند و می بایست بدنبال راهنمایی جهت ارتقاء سطح عملکردشان باشند؛ و آن بخش از افراد با عملکرد ضعیف، یعنی آن ۱۰ درصد ، حساب کار خود را می کنند و می دانند که سازمان آنها را شناسایی کرده و چاره ای جز بهبود عملکرد و یا ترک سازمان ندارند و اگر روال به همین صورت باشد قطعاً سازمان عذر آنها را خواهد خواست و باید بدنبال شغل دیگر در سازمان یا جای دیگر باشند! @andishkadehhr

@andishkadehhr

سرشت انسان و معماری همکاری در سازمان‌ها: بازخوانی یک دوگانه مدیریتی یکی از ریشه‌ای‌ترین پرسش‌هایی که مدیریت سازمانی را شکل می‌دهد، این است: ما انسان را چگونه می‌بینیم؟ بازخوانی دیدگاه‌های هابز و روسو یادآور می‌شود که این پاسخ، فقط یک بحث فلسفی نیست؛ بلکه پایه‌گذار نحوه طراحی ساختارها، نظام‌های انگیزشی، و مدل رهبری در سازمان‌ها است. اگر با عینک رویکرد هابزی نگاه کنیم: انسان موجودی است که در غیاب کنترل، منافع فردی خود را حتی به قیمت آسیب جمعی دنبال می‌کند. در چنین نگاهی: • همکاری با اتکا بر ترس از پیامدها شکل می‌گیرد • قراردادها باید دقیق و بدون ابهام باشند • نظارت، لازم و غیرقابل حذف است • ثبات همکاری، وابسته به سازوکارهای قهری و کنترل‌گرانه است این همان مدل مدیریتی است که گاهی در سازمان‌ها خود را در قالب KPIمحوری افراطی، مکانیزم‌های سنگین ارزیابی عملکرد، و ساختارهای بیش‌ازحد بوروکراتیک نشان می‌دهد. اگر با رویکرد روسویی به انسان نگاه کنیم: انسان اساساً متمایل به همکاری، هم‌دلی و تعهد درونی است، به شرط آنکه محیط سازمانی او را تخریب نکند. در چنین نگاهی: • همکاری بر پایه اعتماد و مسئولیت‌پذیری داوطلبانه شکل می‌گیرد • افراد فراتر از تکالیف رسمی عمل می‌کنند • مدیریت، نقش تسهیل‌کننده دارد نه کنترل‌گر • ساختارها مشارکتی‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌شوند • خودتنظیمی و خودحاکمیتی اهمیت می‌یابد این رویکرد را امروز در فرهنگ‌هایی مثل منبع‌باز (open-source)، شبکه‌های داوطلبانه، و تیم‌های خودگردان شاهدیم. مسئله کلیدی برای مدیریت امروز: بسیاری از سازمان‌ها در سطح نگرش، انسان را بالقوه نیک می‌بینند، ولی در عمل، مدل مدیریتی مبتنی بر بی‌اعتمادی اجرا می‌کنند. این شکاف، هزینه‌های پنهان بزرگی ایجاد می‌کند: از فرسایش انگیزه تا کاهش نوآوری. یک دعوت مدیریتی: برای ایجاد همکاری‌های پایدارتر، لازم است: • فرض پایه‌ای‌مان درباره انسان را بازنگری کنیم • سیستم‌های مدیریتی را با آن فرض‌ها هم‌راستا بسازیم • در کنار سازوکارهای کنترل، فضا برای رشد اعتماد و اختیار ایجاد کنیم • رفتارهای خوب را تقویت کنیم نه فقط خطاها را رصد کنیم • مسئولیت‌پذیری را فضیلت سازمانی بدانیم، نه نتیجه اجبار در نهایت، هیچ مدل همکاری بالاتر از مدلی نیست که انسان را در بهترین حالتش ببیند و برای آن ظرفیت بسازد. پرسش برای مدیران و طراحان سازمانی: اگر قرار باشد در سازمان خودتان تنها یک تغییر کوچک اما بنیادین در نگرش نسبت به انسان ایجاد کنید، آن تغییر چه خواهد بود؟ برگرفته از ارائه دکتر مسعود شادنام در رویداد از کار تا کارستان @andishkadehhr

✅ رویداد WorkWise 2 ✅ «از کار تا کارستان» روایتی تازه از همکاری، هم‌سازی و هم‌یاری در جهان پیچیده امروز در این رویداد به ریشه‌ها، موانع و ظرفیت‌های همکاری از سطح فردی تا سازمانی پرداخته می‌شود؛ از بازخوانی الگوهای روابط انسانی تا تحلیل رفتارهای مشارکتی موفق در صنعت و جامعه. 🗓 چهارشنبه، ۱۲ آذرماه ۱۴۰۴،‌ ساعت ۸-۱۸ ☀️ محورهای اصلی رویداد ⭐️ الگوهای موثر همکاری و هم‌سازی ⭐️ سازوکارهای خلق ظرفیت‌های جدید کار جمعی ⭐️ شناسایی موانع همکاری و گذر مؤثر از تعارض ☀️ بخش اول برنامه: همکاری در میان انسان و جامعه موانع و رانه‌های فردی و گروهی همکاری، الگوهای فرهنگی‌-اجتماعی، پدیده‌های نوظهور (مانند هوش مصنوعی و رسانه) و چشم‌انداز آیندهٔ همکاری. ☀️ بخش دوم برنامه: همکاری در میان سازمان و صنعت بررسی نقش رهبری، ساختار و فرهنگ سازمانی در همکاری؛ مدیریت تعارض؛ تجربه بحران و رشد؛ و ارائه داده‌های نظرسنجی و گزارش‌های جهانی. ☀️ مخاطبان 🔵 متخصصان منابع انسانی 🔵 مدیران و رهبران سازمان‌ها 🔵 مدیران عامل و صاحبان بنگاه‌ها 🔵 دانشجویان و پژوهشگران مدیریت و روان‌شناسی 🔸 به همراه نمایشگاه خدمات و راهکارهای منابع انسانی 🚫 معرفی سخنرانان و ثبت‌نام: https://evnd.co/WqMC2 ⏲ مهلت ثبت‌نام عادی: تا پایان جمعه ۱۰ آذر ☀️ برای توضیحات بیشتر دربارهٔ برنامه و ثبت‌نام رسمی/سازمانی یا گرفتن تخفیف ثبت‌نام جمعی به سایت ورک‌وایز رجوع کنید یا به یکی از این دو اکانت پیام دهید. @Sanjeman_support ☀️ برگزارکنندگان: سنجمان 🟩 و هم‌آتیه @SanjemanHR

@andishkadehhr