Double Kate

We were born to fly Год спустя возвращаюсь в онлайн, возвращаюсь на конференции и сегодня выступаю на Team Lead Conf. Привет, всем, кто только присоединился к каналу! Спасибо всем кто оставался тут ❤️ Где, что, как, когда и почему — расскажу позже, а сейчас пора к микрофону. Начнем!

Live stream finished (1 hour)

О, даже ссылка есть: https://t.me/The_Gulina?livestream=b2e57c87b2bce878b0 Комментарии можно тут под постом👇🏼

Live stream started

Всем привет! Эфир будет проходить на канале, сказали zoom — это прошлый век (я поверила)😁 Так что подключайтесь через пару минут по опознающим знакам тут в канале😉

Как поднять LTV в аутстаффе? Совместить для клиента продажу стресса и антистресса в одном КП: 1. Продаете половину самолета с ИТшниками в Дубай; 2. Вторую половину самолета аутстаффом 18+; 3. За счет вторых получаете кэш-бэк за оплату труда первым; 4. Клиент получает не только умных, но и счастливых сотрудников с онбордингом и адаптацией еще во время полета. Если для вас это жестко — приходите завтра на наш вебинар про клиентский сервис 😁 Поговорим с Сашей как сделать магию легально 😉 Оставить заявку можно 👉🏼 тут

Коэффициент человека и при чем тут сервис? Слышали про коэффициент людей у Гительмана (есть 3 типа — люди 0.8, 1.0 и 1.2)? Если не слышали — почитайте его пост в скринах выше 👆🏼 Этот подход очень наглядно объясняет почему малый и средний бизнес может расти долго и слабо, с трудом преодолевает новые рубежи. Теперь по порядку, но для начала пояснения из поста Гительмана: 0.8 — это люди, которые делают на сдачу, забывают, факапят и им ок. 1.0 — это люди, которые делают ни больше, ни меньше, чем спросили. 1.2 — это которые привносят новое и делают охеренно, даже если об этом не просили. Мне повезло работать с командами, где 0,8 было нормой и была в командах, где 1.2 — это точно начало. Самое главную зависимость, которую я видела в этих командах — это сервис. Внешний и внутренний клиентский сервис в командах, где много 1 и 1.2 был просто пушка. 2 недели назад мы с Сашей Захаровой (CEO эйчар-консалтингового агентства полного цикла) обсуждали как можно развить культуру сервиса и решили сделать эфир, потому что тема — реально боль. Приходите в этот четверг (17 окт.) в 18:00 на эфир, обсудим, познакомимся, поделимся пользой. Оставить заявку можно 👉🏼 тут У Саши 16-лет опыта в управлении персоналом, работала с клиентами МТС, УАЗ, КАМА3 и свежий взгляд на процессы, сервис, его настройку и развитие. У меня за спиной отдел аудита в Адидас, управление HR-департаментом в телеком компании 3000 чел, развитие партнерской сети в ИТ, автоматизация HR-процессов и бесконечная работа с сервисом. Будет интересно, полезно, весело, слегка душно, но точно уйдете с новым видением 😉 Оставить заявку можно 👉🏼 тут

Что общего у разработчика, бухгалтера, рекрутера и сейлза? Все сотрудники в компании работают над сервисом для внешнего или внутреннего клиента и самое главное, что многие недооценивают — эти два сервиса влияют друг на друга. Сравните сами👇🏼 Недоволен внутренний клиент = постоянная текучка сотрудников Что влияет: 🪝Скорость и качество ответа смежных подразделений; 🪝Корп.культура, ценности, атмосфера, забота о сотрудниках 👉🏼 то, что почувствует сотрудник; 🪝Доступность инструкций и информации; 🪝Открытость и доступность процессов; 🪝Понятные правила работы в команде / компании; 🪝Fair Play, как говорили в адидасе, когда прежде всего задача, а не политические игры и эмоции. Недовольный внешний клиент = потеря прибыли Что влияет: 🪝Скорость и качество услуг; 🪝Заинтересованность продавца помочь клиенту, а не втюхать или «спросить чем помочь?» и уйти. Это про ощущение вовлеченности и желание помочь, забота 👉🏼 то, что почувствует клиент; 🪝Слова производственного отдела не расходятся со словами отдела продаж; 🪝Стабильная цена и доступность товара / услуги во время заключения сделки; 🪝Предложение соответствует запросу клиента (умение слушать); 🪝Сопровождение клиента (документооборот, юристы, бухгалтера, тех.поддержка) — такие же кайфовые и с ними легко, как с отделом продаж. Сервис для внешнего и внутреннего клиента строится на том, как: 1. Чувствует себя клиент от взаимодействия с вами; 2. Понятны ли правила взаимодействия; 3. Решает ли проблему клиента взаимодействие с вами; 4. Соблюдаются договоренности (сказали — сделали, не меняя условия). Для контроля сервиса есть масса метрик: NPS, eNPS, CSAT, CES, коэффициент оттока, итд. Если интересно, какие метрики для чего используются — ставь ❤️

Возможно, вы тоже думаете где бы в сб позавтракать в красивом месте 😉 1,5 часа моих поисков таки увенчались успехом и не могу не поделиться с вами. Пользуйтесь на здоровье 😌

Смотрите фильмы про маньяков и расчлененку? На конференции по аутстаффу мы стояли за столиком с кофе и разговорились о кино. И Оля сказала крутую фразу «А я люблю фильмы про маньяков! Там все понятно — кто плохой, кто хороший, кого убьют, кто выкрутится, не то что с кандидатами, 20 направил и по всем отказ». Мы поржали, но у всех откликнулось. Вчера, включая новый сезон «Настоящего детектива» я вспомнила про боль подбора и про сервис, который так и не попробовала на реальных данных — Ксению. А ведь он потенциально может сократить до нуля созваны рекрутера с кандидатом. Who is Ксения: Весной я тестила прикольное AI-решение по автоматизации собеседований — Ксения. Программа вместо рекрутера проводит предварительный собес, задает вопросы, по ходу ответом генерирует дополнительные и оценивает уровень компетенций. Недавно ребята из команды Ксении написали мне, что они сделали коллабу с hh.ru, а мне и затестить негде. Поэтому меня уже несколько недель не отпускает мысль «а как оно может ужиться с аутстаффом». Может вместе с вами проверим? Если есть владельцы аутстаффа, желающие затестить «что может Ксюша» — напишите в личку, познакомлю с создателями 👋😉

Баланс мотивации между старательными и наблюдательными Трудно убедить в чем-то человека, если его зарплата зависит от того, чтобы он этого не понимал. Часто задачи и KPI ставятся и привязываются к мотивации на основе гипотез, за которыми нет подтвержденной пользы. И если для сотрудника финансовая мотивация является первостепенной, то он вряд ли будет задумываться об улучшении процесса и спорить с показателями, за которые регулярно получает деньги. Ломать шаблоны, выходить из зоны комфорта, подвергать сомнению устоявшийся порядок — это, как правило задачи менеджеров и предпринимателей. Тогда как инициировать непрерывное улучшение, разрушать нерабочие схемы и создавать новые? В международных компаниях есть практика работы с талантами и инновациями. Поощрение сотрудников, которые приносят новые рабочие идеи. Компании создают гранды, бонусные программы за улучшения, а в Японии на этом построена целая философия непрерывного улучшения качества (уже без фин.стимулирования, это просто база). Если создать мотивацию не только для поддержания процессов (бонус за надои и сверхпроизводительность), но и за трансформацию и создание инноваций, то наверняка найдется хотя бы один человек, который принесет их и внедрит в жизнь. Everything is simple 🙃 ——— P.S. Читаю книгу Фила Бардена «Взлом маркетинга» и удивляет на сколько открытия в одних сферах влияют на развитие других и все потому что все процессы — это прежде всего люди и их модели принятия решений.