Управлінська читанка

Гроші зараз дорожчі, ніж гроші потім. Я почув цей вислів під час навчання в бізнес-школі. Певний час приміряв його на себе, а потім просто почав ним користуватися. Якщо щось продається на виплат без відсотків — бери саме так. Навіть якщо воно коштує сміхотворно дешево і ти точно можеш собі це дозволити. А якщо це суттєва покупка, то розтермінування взагалі має бути єдиним способом придбання. І на це є кілька причин. По-перше, інфляція та курсові зміни з'їдають ваші гроші. Наприклад, щось рік тому коштувало 12 000 гривень (252 євро), і ви взяли це на виплат на 12 місяців. Курс падав протягом року, і фактично за цей товар ви заплатили 241 євро. Різниця у 11 євро — це 4,5%. Саме стільки ви зекономили. Зекономили, значить, заробили. По-друге, покупки на виплат не вилучають значних сум із вашого бюджету просто зараз. А значить, ви можете використовувати ці кошти для поточних витрат. По-третє, віддавати невеличкими частинами морально набагато легше, ніж одразу розпрощатися з великою сумою. Нарешті, такий спосіб дозволяє регулювати свій бюджет за рахунок майбутніх доходів. Не варто думати, що цей підхід є віддзеркаленням складної економічної ситуації в Україні. За дослідженням Федеральної резервної системи за 2025 рік, 82% дорослих американців мають кредитну картку, а 37% усіх дорослих хоча б раз протягом року переносили борг за нею на наступний місяць. Причому це не маргінальне явище серед бідних. Серед американців із сімейним доходом $50–100 тис. на рік 44% усіх дорослих мали такий баланс; навіть серед тих, хто заробляє понад $100 тис., — 36%. В моєму оточенні для більшості людей (а це середній клас) кредитка — звичний фінансовий інструмент, а покупки на виплат без удорожчання — чудовий спосіб балансувати свій бюджет і витрати. А ви користуєтеся безкоштовними грошима за рахунок майбутнього?

Чи мають всі співробітники бути залученими? Залученість — це фізичний, емоційний та інтелектуальний стан, який мотивує людей виконувати свою роботу якнайкраще. Це явище добре вивчене та описане — воно часто використовується в управлінні людським капіталом. Умовно всіх співробітників організації можна розділити на 3 типи: 1. Залучені. Вони віддані компанії, психологічно залучені до її процесів. На цих людей можна спиратися під час розповсюдження ідей, від них можна чекати інновацій та пропозицій щодо розвитку. Вважається, що вони більш продуктивні та можуть працювати в компанії доволі тривалий час. 2. Незалучені. Ці співробітники можуть бути продуктивними та добре виконувати свою основну роботу. При цьому вони психологічно відсторонені, часто не беруть участі у соціальному житті своєї команди та компанії загалом. Є ймовірність, що вони шукають нову роботу. При цьому, за правильної роботи, досить вірогідно залучити таких людей до життя та діяльності компанії. 3. Активно незалучені. Їх головна відмінність — психологічна відсутність. Виконують свою роботу, але роблять це з яскравою демонстрацією недосконалості свого оточення та робочих процесів. Вони нещасливі та наполегливо поширюють незадоволеність серед колег, шукають підтримки серед подібних собі. З такими людьми можна працювати, але їх має бути не більше 20% від загальної кількості залучених колег. Найбільш небезпечна частина команди — це незалучені, але лояльні до компанії співробітники. Вони нікуди не йдуть, публічно демонструють свою відданість і готовність до дій. При цьому нічого не роблять, але несвідомо намагаються активно руйнувати організацію зсередини, підбурюючи колег до негативних дій. Для вимірювання залученості співробітників існує декілька методологій — від Mercer, HAY, AON Hewitt, але найчастіше використовується простий опитувальник Gallup, який містить 12 запитань. До речі, найкращий спосіб погіршити залученість в компанії — це виконати її замір, а потім нічого не зробити з результатами. Тож, чи мають всі співробітники бути залученими? Бажано так, але цього майже неможливо досягти навіть в компаніях, які приділяють багато уваги цьому питанню. Чи можна працювати із залученістю співробітників? Безумовно. І головне в цьому — не ігнорувати слабкі сторони людини, а усвідомлювати, що максимальний потенціал лежить у розвитку її талантів.

Срібної кулі не існує Кілька місяців тому ми найняли CRO — Chief Revenue Officer. Її основна мета — управління потоком доходів компанії та ланцюжком продажів, скорочення шляху клієнта до нас, підбір каналів і інструментів для збільшення доходів, інтеграція маркетингу, продажів і сервісу тощо. Мої перші засновницькі очікування — потрібно просто знайти кнопку, яка приноситиме x2, x3, xX грошей. Але досвідчений управлінець в мені з самого початку усвідомлював, як це відбуватиметься. Бо наша CRO стала тією скалкою, яка щодня вивчає наші процеси, знаходить слабкі ланки, пропонує непопулярні рішення, примушує замислюватися та, врешті-решт, змінюватися заради скорочення клієнтського шляху. Якось я слухав аудіокнигу «Складні рішення. Як керувати бізнесом, коли немає простих відповідей», яку написав бізнесмен і інвестор Бен Хоровіц. В одній із глав він розповідає про те, як одного разу раптом усвідомив, що продукт, схожий на той, який створює його компанія, працює значно швидше та ще й поставляється в комплекті з іншими безкоштовно. І Бен намагався знайти рішення, яке миттєво й радикально вирішило б цю проблему. Він склав план дій, але в якийсь момент його колега промовив: — Бене, ці срібні кулі, які ти намагаєшся відшукати, звичайно, гарні, але наш сервер працює вп'ятеро повільніше. Не існує срібної кулі, яка могла б вирішити цю проблему. Ні. Нам доведеться використовувати безліч свинцевих куль. Не існує срібної кулі, яка вирішить всі проблеми зростання, доки не зміниться ледь не кожна дрібничка на клієнтському шляху. Доведеться використовувати безліч свинцевих куль, щоб крок за кроком зробити його кращим. І коли ви шукаєте рішення, яке все змінить без змін, то обманюєте, перш за все, себе. Отже, просто візьміть вашу зброю та вставте у неї перший патрон зі свинцем…

Обрана аудиторія нашого продукту — компанії малого та середнього бізнесу. Класичний ентерпрайз до нас майже не потрапляє, а от мікробізнеси іноді намагаються стати нашими користувачами. І яка ж це разюча різниця з тими, хто є ядром наших клієнтів і приносить нам левову частку виторгу! Рандомний клієнт на двох користувачів щотижня: Я заплатив вам 784 грн, проведіть мені двогодинну презентацію можливостей та навчіть моїх людей. Мені потрібне впровадження під мої процеси, але я не буду звертатися до інтеграторів, вони деруть гроші. А ось це мені незручно, треба все змінити, як я звик в іншій системі. Зробіть до наступного тижня інтеграцію з усім, що мені потрібно. Якщо не зробите, як мені треба, я напишу про це скрізь. Клієнт на 197 користувачів — приносить нам 1 390 032 грн на рік, пише раз на кілька місяців: До речі, дуже багато приємних відгуків від співробітників за новий і зручний мобільний застосунок. Він швидкий і зручно ходити по блоках у завданні. Навіть наші вимогливі дівчата з бухгалтерії задоволені. Дякую 🥰 Висновків не буде. Бо чітке позиціонування та фокус на обраному клієнтському сегменті — це частина бізнес-стратегії і базова річ, яку мають усвідомлювати підприємці.

Чому я не люблю агенції з абонентською оплатою? Це може бути новачок: ми тільки стартуємо, але маємо дуже професійних фахівців, тож, будь ласка, дайте нам шанс. І ми можемо повірити. Це може бути дуже відома компанія з топу: ми дуже круті, але нас ще треба собі колись дозволити. І в якийсь момент ти приходиш, бо за їхню ціну розраховуєш отримати результат. Але результат завжди один: ти стаєш однією з чарунок в їхньому стільнику, який дає мед пасічнику та годує бджіл. Тобі дають одного з їх фахівців (або єдиного найкращого, якщо мова про новачків), менеджера, потім змінюють і того, і іншого. Ти платиш і за основну послугу, і за її менеджмент, і за бренд, а натомість отримуєш у кращому випадку пояснення, чому все працює не так, як ти очікував. А у найгіршому — шкоду своєму бізнесу та прямі фінансові втрати. Так було і колись, і зараз. Так було зі PPC, і з SMM, і з SEO. І чим довше я спостерігаю це явище, тим більше переконуюся — вся експертиза, яка працює на розвиток бізнесу, має знаходитися та зрощуватися всередині твоєї компанії. Тільки так можна забезпечити розуміння контексту та максимальне залучення задля найкращого результату. Тому агенція для мене віднині — це проєктна робота за конкретним запитом, не більше того. Це єдиний спосіб зберегти зв'язок між потребами бізнесу та результатом.

Бути зрозумілим Іноді я дивлюся презентації інноваційних проєктів — від стартап-пітчів до магістерських проєктів у бізнес-школі. І майже завжди після останнього слайду мені хочеться спитати словами Білла «М’ясника» Катчера з фільму «Банди Нью-Йорка» — What in heaven’s name are you talking about? Люди розповідають про ринок і контекст, описують ключового клієнта та цінність, складають бізнес-модель і стратегію виходу на ринок, але забувають про одну «маленьку» річ — доступною та зрозумілою людською мовою пояснити свій продукт. Це виникає тому, що зазвичай люди глибоко занурені у контекст і павутиння свого бачення теми, але не замислюються над тим, що інші можуть нічого не знати про це. А інша проблема полягає в тому, що людям не з першого разу вдається підібрати правильні слова та пояснити суть. Що можна зробити для того, щоб бути зрозумілим? По-перше, взагалі пояснити свій продукт. Багато хто вважає, що сама назва презентації та її контекст все пояснює. На жаль, це не так. Для магістерських робіт у бізнес-школі я рекомендую своїм менті додавати окремий слайд, який розтлумачить продукт зрозумілою мовою та продемонструє суть проєкту. Цього слайду немає у шаблоні презентації, але я наполягаю створити його, щоб члени комісії після презентації не спитали незручне «А про що взагалі йдеться?». Коли я захищав свій магістерський проєкт Executive MBA, то взагалі замовив півхвилинний анімаційний ролик, під який я пояснював як все працює. По-друге, підібрати унікальне формулювання, замість загальних фраз, які можна використати для опису будь-якого бізнесу. Як на мене, «The human-led, AI-enabled language learning platform building the future of learning» пояснює продукт набагато краще, ніж щось накшталт «The next-gen digital AI-ecosystem for learning and language skill development». По-третє, одразу після унікального формулювання додайте кілька фраз, що чітко роз’яснюють як це працює. На прикладі попереднього абзацу можна сказати «How it works: Find your tutor on our marketplace. Start learning on the innovation platform. Make real progress with modern AI-tools». Нарешті, протестуйте пояснення вашого продукту на різних аудиторіях. Тих, хто в контексті, і хто взагалі гадки немає про що це. На ваших потенційних користувачах і тих, з ким ви ніколи не перетнетеся. Розкажіть про вас пересіченим людям і керівникам бізнесів, які обиратимуть ваш продукт. Якщо більшість з них второпали про що мова — вітаю, ви на правильному шляху. Якщо вони гадки не мають про що ви і ставлять додаткові запитання — шукайте далі. До речі, їх уточнення стануть основою для ваших нових ідей. Будьте унікальними, але завжди будьте зрозумілими.

Кожного разу, коли я розповідаю про силу команди засновників, хтось обов’язково запитає: «А як вам вдається не сваритися?». І я завжди відповідаю — а нам і не вдається, бо періодично це таки відбувається 😂 Насправді, конфліктні чи напружені ситуації виникають постійно, але головне в них — дотримуватись певних, іноді навіть негласних правил, які дозволяють підтримувати цю систему. Готовий поділитися ними 😎 1. Потрібно розділяти ролі, в яких ми взаємодіємо. Одне й те саме запитання має по-різному звучати і мати різний вплив залежно від того, в якій ролі ми його ставимо. Питання C-level управлінця підпорядковуються формальній ієрархії (навіть якщо її немає), а партнерські обговорення мають завжди відбуватися на рівних. 2. Не дозволяти робочим чи партнерським питанням впливати на особисте. І навпаки. Ми можемо напружено обговорювати суто операційне питання, але в іншому чаті паралельно цікавитися, як минула ніч після обстрілу. Так роблять дорослі та зрілі люди. 3. Ставитися з повагою одне до одного, ніколи не переходити на особисте. Це наче удар нижче пояса, який не можна собі дозволяти, бо далі — тільки прірва спілкування та стосунків. 4. Не перебивати одне одного, дати висловитися кожному, з повагою ставитися до думок інших. Цьому й мені доводиться постійно вчитися у партнерів, бо можу бути і емоційним, і маніпулювати думками. Добре, що є кому мені про це сказати. 5. Завжди пам’ятати, навіщо ми зібралися та куди разом прямуємо. Думаю, стати єдинорогом та лідером ринку набагато важливіше, ніж у моменті голосно довести свою «правоту» та зробити так, щоб усі навколо погодилися з моєю думкою — «єдино правильною», звісно ж. ⸻ Учора ми втрьох з моїми хлопцями провели продуктову зустріч. Запланували на неї пів години, але ледве впоралися за півтори з гаком. І наприкінці зустрічі я помітив, що ми жодного разу не посварилися. Правила працюють 🥰

Позитивна групова динаміка завжди надихала мене. Буває, працюєш у команді і розумієш, що прогресу немає. Чи то занадто багато лідерів, чи то генератори ідей пропонують нерелевантне, чи то кожен стає критиком, а підтримувати моральний стан немає кому. Тиск групи може змусити людину змінити думку, а соціальна лінь — демотивувати частину команди. Така взаємодія є контрпродуктивною, не призводить до появи проривних рішень і вже точно не дає позитивного результату. Інша справа — тонко налаштована команда, в якій кожен розуміє та виконує свою роль. Спочатку виникає соціальне зараження — «вірусна» передача емоцій, бо коли хтось включається з енергією, інші теж «запалюються». Тоді зі спостерігачів люди стають вже частиною, а потім джерелом цієї енергії. Потім спрацьовує дофамінова реакція на прогрес. Бо коли ти бачиш, що команда рухається, то це стимулює викид у мозку дофаміну, гормону мотивації. У такі моменти колективного потоку, коли всі на одній хвилі, виникає почуття приналежності, спільного руху, злагодженості. Це наче бути диригентом оркестру, який нарешті заграв музичний твір так, що уявні слухачи аплодували б стоячи. А ще позитивна групова динаміка задовольняє внутрішню потребу у впливі, значущості, створенні сенсів. Ти кажеш собі «Моя ідея працює» або «Я зміг створити середовище, де люди горять» і це приносить тобі задоволення. Це така собі форма самовинагороди коли ти усвідомлюєш, що є автором цієї системи. Створення ефективної групової динаміки — це не магія, а сукупність усвідомлених дій, які ведуть до довіри, залученості та продуктивного ритму. Зберіть правильних людей, що об'єднані сенсами та поділяють ваші цінності, визначте ролі та зони відповідальності, сформуйте чітке власне бачення, будьте фасилітатором, а не диктатором, встановіть правила зворотнього зв'язку та емоційної винагороди, підтримуйте ритуали згуртованості та внутрішні меми, не бійтесь емоцій, будьте прикладом.

Стартапери часто починають палкі дискусії — а чи потрібні бізнес-партнери та чи не краще бути засновником-одинаком, щоб подолати всі труднощі підприємництва? Моя відповідь однозначна — бізнеси, засновані на складних продуктах, що потребують команди та знань у багатьох галузях, краще започатковувати не самостійно. Навіщо потрібні партнери по бізнесу? По-перше, це обмін і збагачення експертизами та професійними навичками одне одного. Хтось розуміється на технологіях, хтось на стратегічному та операційному менеджменті, хтось гарний маркетолог і комунікатор, хтось може з усіх боків поглянути на майбутнє продукту тощо. Одна людина не в змозі витягти це все, тому або дорогий найм або пробіли по цих напрямках. По-друге, це взаємодоповнення по м'яких навичках та рисах характеру. Хтось примушує всіх діяти та нестися вперед одночасно у всіх напрямках, але повинен бути хтось, хто трохи пригальмує та впорядкує броунівський рух стартапа. Хтось готовий працювати до ідеальної готовності продукту перед запуском, але мають бути ті, хто поверне всіх на землю, щоб світ якомога швидше побачив першу версію. Хтось не підбирає слів у висловлюваннях, але потрібен і той, що нагадає про репутацію та підбере найкращі слова для комунікації. По-третє, фінансова підтримка. Якщо продукт чи застосунок прості, то й стартові витрати може подужати одна людина. Але при створенні чогось масштабного потрібно залучати кошти. І перше джерело — власні заощадження. Вже потім підключаються родина та друзі, за ними — ті, хто вірить в стартап. Потім інвестори. Але починається все з власних грошей, тому кілька засновників краще, ніж засновник-одинак. В-четверте, кілька думок і поглядів дозволяють мати більш широку картину світу чи погляд на питання. Звісно ж, іноді доводиться приймати рішення самостійно або відстоювати свою точку зору всупереч команді, але в цілому кілька думок забезпечують масштаб і цілісність світогляду. А ще моральна підтримка. В різні моменти часу кожен з засновників думає «Навіщо ж я в це поліз...», але щоразу мають знаходитися аргументи залишитися та слова бізнес-партнерів, щоб продовжувати вірити в себе, в свою ідею та продукт. А якої думки ви про партнерство в бізнесі?

Одна з навичок, яку мені довелося засвоїти на курсі Executive MBA у Києво-Могилянській бізнес школі, це здатність навчатися. На першому ж модулі курсу ми мали заняття, на яких домовлялися самі з собою як будемо навчатися впродовж наступних 18 місяців. Ми обіцяли собі виконувати домашні завдання вже за два тижні після їх отримання, завжди здавати їх своєчасно, багато працювати поза аудиторією. Але не так сталося, як гадалося… Потрібно розуміти, що навчання у бізнес-школі — це не той процес, в якому тобі дають знання у класичному розумінні. Правильніше сказати, що тобі створюють умови, в яких ти можеш робити це ефективно. А ще точніше — тобі дають можливість зануритися у середовище, яке максимально сприяє твоїй власній трансформації. У тебе є чудові викладачі (ну, майже завжди), ти маєш збалансовану програму навчання, ти можеш розглядати цікаві кейси, створено всі умови для дискусії та рефрексії. Далі все залежить від тебе. Скажу відверто, мені ніколи не вдавалося здати домашки в ті два тижні, в які я планував це робити. Але й жодного разу не прострочив кінцевий термін здачі. Ніколи не списував: взагалі це суворо заборонено академічною політикою, але мій договір із собою повністю виключав таку принизливу дію. Ну і, звісно ж, навчання у бізнес-школі потребує великої позааудиторної роботи, яка дисциплінує, дає додаткові знання та взагалі привчає до «омніканальності» інформації. Це й книжки, й фільми, й пошук інформації на спеціалізованих майданчиках. На це потрібен час, натхнення для сприйняття, самоорганізованість, здатність рефлексувати та робити висновки. І це я ще не згадую час і ресурси, який я витратив на написання магістерського проєкту, бо це окрема глава навчального процеси. Ось і виходить, що коли ти потрапляєш у сприятливе академічне середовище, то скільки б освіт у тебе не було, ти знову починаєш вчитися навчатися.

Робота футбольного тренера закінчується, коли команда виходить на поле Ви скажете «але ж насправді тренер активно приймає участь у матчі — спостерігає, підказує, спілкується з іншими тренерами»? Так, але таким чином він майже не впливає на результат (хіба що оперативно реагує або виправляє помилки), бо головна робота була проведена до виходу гравців з роздягальні. Ще задовго до гри була сформована команда (були придбані чи продані ти чи інші гравці), стали зрозумілими їх професійні якості та навички спільної взаємодії, були проведені експерименти з розстановки гравців у різних конфігураціях і, звісно ж, проводилися безкінечні тренування. Після визначення суперника було проведено аналіз його слабких та сильних сторін, визначено стратегію та тактику гри, зкомпоновано найкращу конфігурацію гравців на полі — і знову тривали безкінечні тренування. До моменту виходу команди вся робота з її підготовки до матчу була повністю виконана. Ключове завдання CEO — створення та підтримка найкращої конфігурації та культури, які призводять до реалізації стратегічної ідеї. Формулювання візії, пошук місії організації, створення засад корпоративної культури, підбір топ-менеджерів, які розділяють цінності організації та зможуть транслювати їх у всіх напрямках. Саме це є має робити CEO, бо компонування та взаєморозташування частин системи мають ключове значення для зростання, розвитку та масштабування організації. Справжній керівник розуміє, що складові системи пов’язані та працюють разом. Їх поведінки залежить від структури: змінюється структура — змінюється і поведінка. Справжній керівник працює не з сьогодні, а з завтра. І не просто працює з ним, а створює його.

На минулому місці роботи ми використовували B2B2B-модель, в центрі якої був партнер-інтегратор, що впроваджував продукт у компанії кінцевого користувача. Вона чудово працювала через декілька причин. По-перше, з клієнтами працювали компанії партнерської мережі, які добре розуміються на впровадженнях і здатні створювати додаткову цінність для них. В свою чергу, це дозволяло нам сфокусуватися на розробці, маркетингу та побудові партнерської мережі. По-друге, щільна робота з партнерами була частиною стратегії глибокої локалізації, коли продукт не просто перекладений та підтримується місцевою командою, але й «заземлюється» на ринку. Перш за все, завдяки роботі інтеграторів, а ще за допомогою інтеграцій з локальними продуктами та сервісами, а також спільними проєктами зі значущими гравцями ринку. Минулого тижня під час запису подкасту мене спитали — а чи не використовуємо ми в новому бізнесі ту саму модель тільки тому, що знаємо та вміємо відтворювати цю систему? І це було чудове запитання! Я відповів співрозмовнику, що така модель достовірно ефективна, тому є сенс використовувати та розвивати її. Але після інтерв’ю замислився. Справа в тому, що існує кілька когнітивних викривлень, які можуть спотворити наше сприйняття та об’єктивність. Наприклад, Закон інструмента, також відомий як Закон Маслоу. Він полягає в тому, що люди схильні використовувати лише ті методи та підходи, які їм знайомі, навіть якщо ситуація вимагає іншого підходу. А ще є упередження підтвердження, як схильність шукати та помічати лише ту інформацію, яка підтверджує наші переконання, та ігнорувати протилежні дані. Разом вони можуть створити міцний коктейль впертості та негнучкості, в жодному ковтку якого немає ані руху вперед, ані навчання на помилках. Тому зараз я б відповів інтерв’юєру, що завжди варто використовувати найкращі практики та свої знання та навички, але при цьому бути готовим до експериментів і змін. Тільки так можна відкривати нові сенси та знаходити невторовані стежки. І я працюю над цим в собі )

Якось я був у жюрі одного конкурсу, який роздавав гранти на розробку корисного застосунку. Ми розглянули всі пропозиції та обрали три компанії, які отримають інвестиції. За декілька днів до мене підійшов керівник однієї з обраних компаній та попросив замість другого місця дати їм перше. На моє запитання «Чого це раптом?» він відповів приголомшливим «Щоб ми відчували себе трохи менш нещасними»… За декілька років мій знайомий потрапив на співбесіду до цієї компанії та жахнувся: абсолютно похмурі, невмотивовані люди в офісі, негативний настрій, біль та страждання у кожному слові співбесіди, наочна демонстрація повної безперспективності майбутнього. Хлопець біг звідти світ за очі! Бачите у своїй компаній похмурих людей, які знецінюють будь-які ідеї? Ваші люди ліниві та безініціативні? Співробітники обманюють одне одного та вас? Немає атмосфери співробітництва? Просто подивіться у дзеркало! Люди в компаніях як дітлахи: ви можете говорити їм що завгодно, але чинять вони як ви, бо саме ви є єдиним прикладом для них. Хочете змінити свою організацію? Зрозумійте хто ви, прийміть себе, зрозумійте, якою людиною ви хочете стати — і тоді ви побачите майбутнє своєї компанії!

Ми в компанії щільно працюємо з відтоком клієнтів. Запитуємо чому не стали подовжувати передплату, що не влаштовує в продукті, як нам покращити його та наш сервіс. І зазвичай отримуємо два типа відповідей: «чогось не вистачає в продукті» та «справи кепсько, наш бізнес на паузі». І з двох цих причин мене найбільше засмучує друга. Відтік клієнтів буде завжди, наскільки б чудовим не був ваш продукт, а сервіс — неймовірним. Ми розвиваємося, перетворюємося на професійний інструмент, а значить нас будуть обирати все більше користувачів. Але якщо бізнес клієнтів занепадає, доходи скорочуються, а команда зменшується, то ми просто не будемо потрібні їм. Не дарма ми обрали своєю візією сталий розвиток культури підприємництва через використання сучасних інструментів підвищення ефективності роботи бізнесу. Бо якщо наш продукт дозволяє клієнтам бути більш сфокусованими на результатах, то цінність його очевидна. Саме тому відповіді «з вами все добре, нам подобається, повернемося трохи згодом» так гріють нас 💜

У дорослому житті я пам'ятаю себе лише на боці представника розробника програмного забезпечення. Тобто ми створюємо продукт, маркетуємо його, підтримуємо, будуємо партнерську мережу. А от його впровадженням займаються партнери-інтегратори. Саме вони взаємодіють з клієнтами, коли використання продукту виходить за рамки «зареєструвався і почав використовувати». Саме вони презентують продукт, проводять перемовини, навчають, впроваджують, беруть на себе первинну підтримку. Ну й зіштовхуються з усіма нюансами агентського бізнесу. А тут до нас нещодавно звернулася одна відома компанія, якій був потрібен продукт, який ми створюємо. Причому, вони прагнули пропозиції саме від нас, а не від наших партнерів. Звісно ж, ми відповіли на запит та запропонували презентацію, але вони відмовилися від зустрічі, а кілька днів тому відмовили. Мовляв, знайшли продукт, який підходить їм більше. Як так, якщо вони навіть не бачили нас?? Я поділився цією історією з тими, хто щодня стикається з клієнтськими запитами та знає всі нюанси таких відносин. Люди лише посміхнулися, бо для них було очевидно, що інше рішення було обрано ще до того, як вони звернулися до нас, а запит був потрібен лише для умовного тендеру, результати якого можна показати інвестору. Тобто нас використали. Висновків не буде. Хіба що я отримав ще одне підтвердження тому, що кожен має займатися своєю справою. Розробники — створювати продукт, партнери — доносити його до клієнтів. Бо цінність, яка створюється ними, має перекривати всі нюанси, шорсткості та особливости, що несе спілкування з тими, хто обирає наш продукт. Або не обирає.

Як харизма та дар переконання лідера можуть зруйнувати організацію Харизма — наділення особистості властивостями, що викликають високу повагу до неї та безумовну віру в її можливості, особлива привабливість. Це також особиста чарівність та ораторська майстерність, завдяки яким людина може захоплювати собою інших людей. На перший погляд, харизма допомагає керівнику, підприємцю або взагалі лідеру впливати на людину, спільноту чи суспільство. Завдяки їй він досягає своєї мети, розповсюджує власні думки, переконує у своїх ідеях. Здавалося б, чим це може стати на заваді розвитку організації, на чолі якої стоїть харизматик? Проблема в тому, що ідеї, які виходять від харизматичної людини, менше піддаються сумніву або взагалі не переосмислюються раціонально. Такій людині вірять, бо її аргументи наче логічні, а мова яскрава та приваблива. Вона переконлива та впливова, тому до неї прислухаються. Але як бути, коли лідер-хризматик помиляється? Єдиний спосіб вберегти його організацію від катастрофи — завжди тримати біля нього людей з іншою думкою, які можуть піддавати сумніву його «божественні» ідеї. Мова не про те, щоб знецінювати кожне слово харизматика. Йдеться лише про критичний погляд, здатність піддавати сумніву та переосмислювати те, що виходить від такої людини. Будь-хто не зможе виконувати цю роль в організації, бо таким «опозиціонерам» харизматик має довіряти та поважати їх думку.

Ми звикли, що термін «фріміум» (freemium) має відношення виключно до хмарних продуктів. Це коли ви можете користуватися онлайн-сервісом безкоштовно, але за доступ до розширених та преміальних функцій вам потрібно платити. Але насправді той же принцип давно та успішно використовується в класичних, «земних» продуктах. Зараз перебуваю у короткому відрядженні в Лондоні. І у вільний час намагаюся культурно збагачуватися. Майже всі музеї в цьому місці безкоштовні. Але всі вони працюють за моделлю фріміум. По-перше, в особливо популярних і людних місцях вам запропонують купити квиток, щоб не стояти в черзі. Альтернатива — 10-20 хвилин змійкою, але в Музеї природознавства я спостерігав дуже багато людей, які роблять пожертви, щоб швидко пройти прямим шляхом. По-друге, більшість експозицій доступні вільно, але за доступ до особливих виставок потрібно заплатити. Так було в Музеї Вікторії й Альберта, де просто зараз триває фотовиставка «Крихка краса» з особистої колекції Елтона Джона (Fragile Beauty: Photographs from the Sir Elton John and David Furnish Collection). І за £22 я півгодини захоплювався немовірними та глибокими світлинами, які хочеться прискіпливо роздивлятися. Дуже рекомендую, до речі. Те ж саме у Національній галереї, де є вільний вхід і доступ до витворів мистецтва. Але при цьому окрема виставка Ван Гога (Van Gogh: Poets and Lovers) нині доступна за £24 та ще і з чергою у пару місяців. Іноді варто подивитися на те, як класичні бізнеси будуть продажі та роботу з клієнтами, щоб надихнутися ідеями просування онлайн-бізнесу.

Якось у книзі Адама Гранта «Подумайте ще раз. Сила знання про незнання» я зустрів цікавий термін — впевнена скромність. Іноді люди розуміють скромність як брак впевненості, але це не так. Здається, варто було б сприймати її як «заземлення», усвідомлення того, що ми маємо недоліки ти можемо помилятися. Впевненість — це мірило віри в себе. І це не те ж саме, що переконаність у своїх діях. Можна не сумніватися в своїй здатності дійти до мети в майбутньому, а в теперішньому скромно міркувати, чи є у вас відповідні для цього інструменти. Це і є золота середина впевненості. Зарозумілість засліплює, коли людина абсолютно впевнена у своїх силах і стратегіях. И навпаки, відсутність впевненості в них сковує. Навіть якщо є гарний план, можна впасти до самоприниження, піддаючи сумніву власну здатність його втілити. Тож, треба прагнути впевненої скромності: вірити у свої здібності та розуміти, що можна помилятися у конкретних кроках на шляху до мети. Це дає достатньо сумнівів для переоцінки наявних знань та навичок, а також впевненості та далекоглядності для придбання нових. Гарна новина — впевненій скромності можна навчитися.

Раптом згадав, що років 15 тому я вже був стартапером. Придумав агрегатор служб таксі Донецька, який розраховував і порівнював вартість замовлення в різних автопарках. У газеті «Салон Дона и Баса» навіть вийшла стаття про це з заголовком «Донецкий программист запустил сайт поиска такси». Був лаконічний такий сайт, розраховувалося все більш менш правильно, але я забув тоді подумати про одну «невеличку» деталь — як ця штука має заробляти для мене гроші? На жаль, ця помилка спіткає більшість стартапів, бо майже всі думають, що достатньо лише створити продукт, а аудиторія сама понесе гроші. В реальному ж світі продукт хоч і важлива частина бізнесу, але не головна. Бо ключове — це маркетинг і продажі. І коли ці компоненти зустрічаються, а клієнти починають злітатися як бджоли на мед, значить, ви знайшли відповідність продукта ринку (product marketing fit).

Запропонувати свої послуги безкоштовно або дуже дешево — один зі способів напрацювати портфоліо. Логіка така: ви знаходите потенційного клієнта, пропонуєте йому щось зробити на дуже привабливих умовах, а далі використовуєте цей кейс для демонстрації іншим клієнтам. І звучить це логічно, але працює зазвичай так собі. Ми з командою вже двічі потрапляли в такі історії і тепер одразу відмовляємо, коли нам пропонують зробити щось безкоштовно. Бо ті ресурси та енергія, які ми витрачаємо, коштують дорожче, ніж потенційна вигода від такої пропозиції. У перший раз до нас прийшла молода дівчина з пропозицією розкрутити наш TikTok-акаунт за місяць (чи два) з нуля до 100 000 підписників. Воно одразу звучало нереалістично, але сприймалося як сміливий виклик. В результаті ми витратили купу часу на зйомки відео, яке так і не було використано, і за 3 місяці отримали трохи більше 300 (не тисяч) послідовників. А коли я повідомив, що ми більше не працюємо разом, нас ще й звинуватити в тому, що це ми у всьому винні, а насправді цей проєкт привів нам купу платних клієнтів (це неправда). Іншого разу нам запропонували послуги супроводу нашої ppc-реклами вдвічі дешевше, ніж це зазвичай коштує. Мовляв, наш продукт дуже цікавий, тому ми отримаємо таку знижку. І от цей вже вибір приніс нам набагато більше проблем, витрат і неотриманої вигоди, ніж зйомки відео для TikTok. Наше волосся досі рухається по лисих головах від жаху, коли знаходимо артефакти, що залишилися після цього підрядника. А наш технічний акаунт для сторінок Facebook намертво заблокований через «шахрайські дії ваших підрядників з рекламою» (цитата зі спілування з підтримкою) без можливості подати апеляцію. І от просто зараз мені пропонують безкоштовне створення стратегії маркетингу. Але я тепер навчений. Тепер я одразу відмовляюсь від таких пропозиції та збираю гроші, щоб звертатися одразу до дорослих агенцій, які комфортні в процесі та відповідальні за результат. А ще краще — пробую виростити відповідних фахівців всередині компанії.