Андрей Малахов | от проектов к масштабу

Потери до 15% бюджета и 30% сроков — как ИСУП превращает хаос в прибыль? Знакомая ситуация: вы узнаёте об отклонениях в проекте, когда бюджет уже съеден. Ошибки на этапе НИОКР всплывают слишком поздно, а перерасход 10–15% и срыв сроков вывода новой продукции на рынок становятся нормой. Планы существуют сами по себе, а производство — само по себе. Отсутствие сквозного планирования создает недельные простои мощностей. До 30% проектов выходят за рамки утверждённых сроков. Аналитики тратят 50% времени на рутину, а не на поиск точек роста. Ручной сбор данных и бесконечные Excel-отчёты убивают главную ценность аналитического отдела. Как это изменить? Приглашаем вас на бесплатный вебинар наших партнеров — компании ADVANTA. Эксперты с 20-летним опытом и 500+ внедрениями в промышленности разберут, как управление проектами помогает бороться с потерями на всех этапах создания и выпуска продукции. Вы узнаете: 🔹 Где скрываются потери — детальный разрез по этапам жизненного цикла продукции: от идеи до серийного выпуска 🔹 Как ADVANTA устроена внутри, чтобы справляться со сложными производственными задачами 🔹 Конкретный функционал для синхронизации закупок, планирования мощностей и контроля НИОКР 🔹 Как сократить производственный цикл на 10–20% за счёт мгновенного выявления отклонений 🔹 Как автоматизация сокращает подготовку сводок с недели до 2–3 часов Кому будет полезно: ✅ Руководителям производственных отделов ✅ Руководителям НИОКР и исследовательских лабораторий ✅ Руководителям аналитических подразделений ✅ Руководителям проектных офисов (PMO) Спикер: Даниил Лукьянов, руководитель продуктового направления ADVANTA. Более 10 лет в управлении проектами. Запускал проектный офис в металлургическом предприятии на 3500 человек. 📅 20 августа | 15:00 МСК | Онлайн | 1 час 👉 Зарегистрироваться на вебинар

Проект, который меня чуть не угробил Однажды я вёл консалтинговый проект, после которого мне впервые понадобился психолог. И я всерьёз думал, что пора завязывать с консалтингом (о том, как я бросил корпоративный мир и начал свое дело, читайте здесь). Дело было много лет назад, в начале моей частной практики. К тому моменту за плечами уже было достаточно: большой опыт в управлении проектами и трансформациях, багаж знаний, рекомендации, кейсы… И ко мне пришёл проект мечты – разработка методологии управления для очень крупной компании с оборотом в сотни миллиардов. Я взялся с удовольствием. Чего тут думать, справлюсь! Но тогда у меня ещё не было моего метода сборки на базе Парацельс ПМ – отточенной технологии, по которой я сегодня пошагово веду клиента и заранее знаю, к какому результату мы придём. Был только опыт. И знания. Как выяснилось, этого было недостаточно. В то время я часто шёл на поводу у клиента и делал то, что он хочет. Проблема была в том, что клиент сам не знал, чего хочет: образа готового результата не существовало. Мы двигались на ощупь, я бесконечно дорабатывал методологию, не спал ночами и работал на износ. Классический героизм – просто тогда я называл это профессиональной ответственностью. Дальше – веселее. Прямой коммуникации с руководством, которое было заказчиком проекта, практически не было. Общение шло через менеджера проекта, который хоть и не нарочно, но добросовестно искажал информацию в обе стороны. Испорченный телефон в промышленных масштабах. А еще руководитель проекта со стороны клиента… который считал себя самым умным человеком в комнате. Опыта у него было в разы меньше моего, квалификация – соответствующая. Но каждое проверенное решение, которое я предлагал, требовалось обосновать научным способом. Фактически мне приходилось всерьёз доказывать, что вода мокрая… При этом все, кто принимал решения, тянули кота за хвост. Не из вредности – из страха. Вдруг что-то не учли, вдруг не взлетит, а по шее получат они. Поэтому решение о каждой запятой откладывалось до следующей встречи. И до следующей. А я с командой вновь и вновь дорабатывал презентацию готовой методологии. Проект был очень долгим и мучительным. Для заказчика все в итоге закончилось хорошо – все остались довольными. Правда, большую роль в этом сыграла смена «самого умного» руководителя проекта на адекватного профессионала, с которым делом пошло значительно быстрее, и мы сдали работу в срок. Но вот я… оказался в состоянии тотального выгорания, когда уже ничего не хочется и не можется. Именно тогда я впервые пошел к психологу и задумался, не пора ли менять профессию. Я довел себя до ручки, чтобы понять очевидную вещь – не получится вечно вытаскивать проекты только на силе воли и героизме. При этом уже тогда я был мощным экспертом и знал, что делать. Но без технологии… я поставил на кон свое ментальное здоровье и даже будущее в этой профессии. Именно после этого случая я вплотную занялся разработкой своего метода. Сегодня я по-прежнему учитываю пожелания клиента – но не отступаю от своей технологии. Именно она без исключений доводит до нужного результата: работающей системы управления проектами, которая скроена под конкретную организацию и делает результаты проектов предсказуемыми. Разница простая. Раньше результат зависел от того, сколько я вытерплю. Теперь – от того, насколько точно мы прошли по технологии. Это, знаете ли, сильно улучшает сон. ❗️Если вы узнали себя и тоже хотите завязать с подвигами – приходите 3 сентября на мой вебинар «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ». Покажу, как я реализовал свой метод в цифровой модели: без регламентов и лишней бюрократии. И без необходимости кому-то геройствовать.

В этом году опять будет… третье сентября. Есть в году день, когда весь интернет делает одно и то же. Третьего сентября вся страна дружно вспоминает Шуфутинского, шутит про перевернутый календарь и расходится до следующего года – чтобы ровно через двенадцать месяцев повторить все слово в слово. По-моему, в этом и есть суть мема: каждый год одно и то же, и ничего не меняется. Возможно, переворачивание календаря – это самый надежный процесс в нашей стране, который работает без сбоев уже второе десятилетие! Смешно! А теперь посмотрите на костры рябин свою проектную деятельность. Тот же руководитель, который в прошлом году тащил проект чисто на своей силе воли. Те же слова на защите бюджета: «Вытянем, не в первый раз». Те же две недели сдвига, которые к концу проекта превращаются в два месяца. То же совещание, на котором выясняется, что проблему заметили ещё в мае, но наверх она дошла только в августе. И тот же вывод в декабре: в следующем году надо лучше планировать. Проходит год. Всё повторяется. Снова перевернули календарь. Разница только в том, что мем длится один день, а у вас это происходит круглый год.  Почему всё повторяется вновь и вновь? Потому что в основе не система, а обещание. Обещание конкретного человека, что он справится. И он справляется, потому что крутой руководитель проекта держит «слово пацана». Он знает, к кому идти, чтобы вопрос решился, а к кому бесполезно; помнит, почему в прошлый раз не сложилось с этим подрядчиком; понимает, что на самом деле имеет в виду коммерческий директор, когда говорит «в целом согласовано». Такой опыт не купишь. Именно поэтому ему поручают все сложное и срочное. И именно поэтому разгрузить его не получается: новичок будет вникать месяцами, доверить ему важное страшно, проще сделать самому. Круг замыкается, и следующий важный проект снова уходит к нему. А обещания, в отличие от календаря, не бесконечны. Человек либо выгорает и работает вполсилы, либо уходит – и уносит с собой большую часть того, что держал в голове и что нигде не записано. Если вы устали переворачивать календарь и надеяться на новый результат, вам нужны не обещания, а система. Система, которая сохраняет ключевых людей в здравом рассудке, потому что она помогает не тратить их опыт впустую: на принятие однотипных решений, на латание дыр в управлении вручную… На вспоминания, кто за что отвечает, объяснения новичкам одного и того же по третьему кругу, собирание картины по кусочкам… 🔥 Коллеги, 3 сентября предлагаю не просто перевернуть день календаря, когда горят обещания, а перейти от обещаний к надежной системе. Приходите на мой вебинар «Успешные проекты без героизма: живая цифровая модель Парацельс ПМ». Покажу и расскажу, как обеспечить нужные результаты проектов без обещаний, силы воли и подвигов.

❗️Почему проектный офис часто считают бесполезным и что с этим делать? Чаще всего проектный офис появляется как ответ на призыв «давайте наведем порядок». И его наводят: берут популярный стандарт, внедряют «лучшие» инструменты, пишут регламент. Формально порядок навели, но чаще всего этот порядок… только ради порядка.  Потому что непонятным остается самое главное – зачем все это нужно? К чему вся эта дополнительная нагрузка для руководителей? Какие конкретные проблемы решает проектный офис и решает ли?.. 🔥 Сегодня делимся нашим свежим кейсом по разработке концепции проектного управления. Это еще не методология и не регламент, но точные ответы на главные вопросы – зачем нам нужна методология проектного управления и проектный офис в частности? 👉 Необходимость внедрения изменений, чтобы они были запущены, всегда обосновывается конкретными проблемами. Поэтому сначала мы определили, что болит в проектах: диагностика в два этапа, десять участников из разных подразделений. Оценивали результативность проектов: срывы сроков, бюджета, приживаемость результатов, достижение целей, удовлетворенность заинтересованных сторон – средний балл 3,2 из 5. Также проверяли саму систему управления: хуже всего обстояли дела с управлением знаниями (2,3) и организацией работы команды (2,4). Результаты диагностики, определение ключевых проблем, – это фундамент для формирования целей проектного офиса. Цель – это состояние, при котором проблема решена и не возникает повторно. Например: проблема срыва сроков преобразовалась в цель «увеличить долю проектов, выполняемых в срок» и конкретный показатель – процент проектов и контрольных точек, завершенных в срок. Проблема долгого запуска проектов превратилась в цель «сократить сроки запуска проекта». Итого 17 целей по семи аспектам, у каждой свой показатель. И только потом, определив цели проектного офиса, мы перешли к его задачам и функциям: через матрицу «цель → задача → функция». Например, под цель «увеличить долю проектов, завершенных в срок» сформирована задача «создание системы правил», которая включает функции: внедрение методологии планирования проектов, процедур запуска, внесения изменений и т.д. В нашем кейсе проблема запуска была одной из ключевых, влияющих на сроки – из-за того, что все решения по запуску инициатив проходили через собственника, большинство из них буксовали на старте месяцами.   💡Каждая задача и функция теперь не просто «для порядка», а для решения конкретных проблем и достижения нужных целей. И разговор с высшим руководством идет не о том, «нужен ли нам проектный офис», а о показателях, за которые он отвечает с первого дня. Подробный кейс разработки концепции проектного управления читайте здесь.

🔥 Делюсь нашим свежим кейсом – разработка концепции проектного управления. Коллеги, рекомендую подписаться на наш канал @Pmlogix – все экспертные материалы и кейсы публикуем там👇

Два моих главных актива У меня есть ноу-хау, методики, продукты. Но если честно, основных активов всего два: отношения и репутация. То, что многие часто недооценивают. Актив № 1 – отношения. Банальный пример. Вы пишете человеку – он не отвечает. Прочитал, не прочитал – гадайте сами. А ведь несложно ответить: «отвечу позже», «сейчас неактуально»… Тот, кто так отвечает, – сохраняет отношения. И никто не знает, когда придется к ним прибегнуть. Профессиональный мир тесен. Недавно я случайно встретил на улице знакомую, которую не видел два года, – хотя она живет в другом районе. А уж встретить человека второй раз в профессиональной среде – более чем реально. Свежая история: программист, с которым я работал, в какой-то момент выразил мне свое недовольство и просто отказался помогать с задачами, которые тогда были для меня насущными. Перестал отвечать, не реагировал на звонки. Прошло время, ситуация изменилась – и он пришел. Извинился. Долго просил прощения и говорил, что всё осознал. Не плюй в колодец – пригодится воды напиться. Актив № 2 — репутация. Сохранять репутацию – не значит, что нельзя ни с кем конфликтовать. Конфликты неизбежны. Но то, КАК ты конфликтуешь, – это уже вопрос репутации. Достойно, дипломатично, с сохранением лица – или сжигая мосты. Там, где тебе это ничего не стоит, – сохраняй лицо. Начиная с банального ответа на сообщение в телеграме. Это уже часть репутации. У меня были клиенты, которые вели себя со мной некрасиво. Самое поразительное, что вежливость не стоила бы им ни денег, ни времени. Но свою репутацию в моих глазах они разрушили совершенно бесплатно. Итог для них прост: я больше никогда не хочу иметь с ними дело. Отношения открывают двери. Репутация решает, откроют ли их во второй раз. Как говорила моя бабушка: береги честь смолоду, а платье – снову. Подписываюсь под каждым словом.

Когда не прогибаться, а когда уступить?.. Есть два качества, на которых держится успех в любом контексте – в работе, в бизнесе, в семье: принципы и адаптивность. И вся беда в том, что люди их часто путают. Принципы – это фундамент. То, что для меня приемлемо и неприемлемо. Например, свобода: никто не может заставить меня делать то, чего я не хочу. Никто не может меня оскорблять или вести со мной неуважительно. Когда нарушаются принципы – и ты живёшь в режиме «терпеть» – это рано или поздно разрушит любые отношения. С работой, с заказчиком, с профессией, с близким человеком. Честному человеку в среде, где все всем врут, обещают и не делают, – не выжить. Несоответствие на уровне ценностей фундаментально. Его не «перетерпишь». Адаптивность – это умение приспосабливаться к контексту, куда бы ты ни пришел. Вспомните любое совместное проживание: у каждого свои привычки, и конфликты могут возникать из-за того, что кто-то не положил зубную щетку в стаканчик. Такие вещи совершенно не принципиальны. Если отношения для тебя важны, ты просто адаптируешься к ним. Достаточно внимания и желания сохранить эти отношения. Проблемы начинаются в двух симметричных случаях👇 — Первый – мы не адаптируемся там, где надо. Приходим со своим уставом в чужой монастырь и создаём конфликты на ровном месте. Знаете этих людей, которые приносят практику из прошлой компании и настаивают на ней как на принципе? «А мы договорённости не записывали – и все всё делали». Это не принципы. Это зубная щётка. — Второй – мы терпим там, где терпеть нельзя. Проявляем супергибкость не в мелочах, а в том, что бьёт по нашим ценностям. Итог простой. Принципы – соблюдать, доносить и выбирать под них партнера, друзей, начальника или организацию. Во всём остальном – адаптироваться. Вопрос, который стоит задать себе перед каждым конфликтом: это ценность или просто зубная щётка?

Что бы я сказал себе 25-летнему Недавно я всерьез задумался об этом. Вспомнил себя в начале карьеры: глаза горят, энергии через край, уверенности хоть отбавляй. И при этом полное непонимание того, как на самом деле устроен профессиональный мир: кто и почему растет, кто буксует годами, что реально делает карьеру, а что только кажется важным. Забавно, что хочется рассказать вовсе не об управлении проектами. Все самое ценное, что я понял за эти годы, – про другое. И уместилось оно всего в четыре пункта👇 1️⃣ Разберись, что тебя драйвит. Можно работать в крутой компании и делать скучные вещи за зарплату. Проблема в том, что на неинтересной работе ты не развиваешься – ты развиваешься ровно в рамках требований должности. А настоящий профессионализм начинается там, где ты сам выходишь за рамки компании, регламента, своего опыта. Потому что любопытно. Про людей, которые 20 лет «работают работу» можно сказать, что у них нет 20-летнего опыта. У них один год опыта, повторенный 20 раз. Формально человек работает давно, но все это время решает одни и те же задачи на одном и том же уровне – просто потому, что ему неинтересно копать глубже. Поставьте рядом двух людей, которые 10–15 лет занимаются одним и тем же. Один горит делом: исследует, изучает, следит за тем, что происходит в профессии. Второй выполняет требования должности – ровно настолько, насколько это необходимо. Через 15 лет это будут два специалиста совершенно разного уровня. 2️⃣ Не пересиживай. Если перестало быть интересным и перспективным – уходи. Скажу честно – с одной работы меня уволили. При том, что я был в кадровом резерве лучших сотрудников. Почему? Мне была интересна только проектная работа – она закончилась, стало скучно, и я решил досидеть год до бонуса. Не досидел. Потому что потухшие глаза чувствуются, даже если у тебя в подразделении всё работает. Выбирая между «переждать» и рискнуть – уволиться, открыть новое направление, уйти в предпринимательство – выбирай действие. Разочарование чаще всего приходит не от того, что попробовал и не получилось. А от того, что хотел, мог – и не сделал. 3️⃣ Иди не в компанию, а к человеку. Мы выбираем громкие имена: бренд, профессию, зарплату, институт. Но на самом деле нас двигают конкретные люди – команда, эксперт, начальник. Ищи человека-локомотива, который тебя вытянет. Компания может быть большой или маленькой, сфера – любой. Простой тест: посмотри на топ-руководителей компании. Хочешь ли ты быть таким, как они – по графику, по состоянию, по доходам, по тому, как к ним относится первое лицо? Если нет – зачем ты карабкаешься по этим ступенькам? 4️⃣ Собирай кейсы, а не строчки в резюме. Карьера – это не «работал в Газпроме, потом в Сбере». Это цепочка кейсов: что сделал, какой результат, кто заказчик, кто может тебя порекомендовать. И на каждый проект бери отзыв. «Делай добро и бросай его в воду» – красиво, но единственная бесплатная благодарность, которая работает на тебя годами, – это готовность человека тебя рекомендовать. До четвёртого пункта я, кстати, дошёл когда было уже за 30. Лучше бы в 25. А что бы вы сказали себе в начале карьеры?

Все вокруг говорят про Claude Code и Codex. Решил разобраться, так ли они хороши на самом деле, и действительно ли упрощают жизнь :) Иду на курс Александра Горного, обещает за следующую неделю научить всему самому главному. Посмотрим. https://claude.aiacademy.me/

Как стать крутым экспертом в любой области В профессиональном развитии есть противоречие, которое мало кто проговаривает. С одной стороны – рост невозможен без любопытства. Часть задач всегда должна быть новой, интересной, требующей исследования. Это тот самый детский азарт, который подпитывает желание вкладываться в развитие. С другой стороны – истинный профессионализм это всегда повторение. Смотрите. Можно кататься на скейте, на лыжах и на велике. Но если занимаешься всем сразу – ты нигде не будешь по-настоящему крут. Ты вечно в фазе обучения. Настоящая крутизна – когда делаешь одно и то же достаточно долго. Одно и то же – не в смысле технологии. В смысле задачи, которую решаешь. Лучшие мастера – лепят ли они горшки или делают суши – не прыгают с одного на другое. Чем больше прыгаешь, тем более любительским будет уровень. На первый взгляд это тупик: для роста нужна новизна, для мастерства – повторение. Как совместить? Ответ – в интересе к делу. Если тема тебя по-настоящему цепляет, повторение перестает быть рутиной. Ты решаешь одну и ту же задачу в десятый, в сотый раз – но каждый раз замечаешь нюансы, задаешь себе вопросы, пробуешь по-другому. Новизна – внутри одного и того же дела, а не в метаниях между делами. Так и накапливается мастерство. А если тема не цепляет, повторение превращается в каторгу. Долго на ней не протянешь: либо выгоришь, либо сбежишь в «что-нибудь новенькое». И снова окажешься в фазе обучения. Поэтому разобраться в том, что вас мотивирует, – это не вопрос комфорта. Это вопрос того, хватит ли вас на те годы повторения, без которых мастером не стать. Новизна даёт энергию. Повторение даёт мастерство. Убери любое – и эксперта не получится. Согласны?

🔥 Делимся отзывом о недавно завершенном консалтинговом проекте по созданию концепции проектного управления от Московского ювелирного завода (MIUZ Diamonds) 💎 АО «МЮЗ» – компания с более чем вековой историей и сложившимися традициями управления. В определённый момент руководство столкнулось с ситуацией, когда в организации реализуются проекты развития – внедрение инноваций и изменений в действующие процессы, – но проектного управления как общих правил, общего понимания того, что такое проект и что с ним делать, нет. Каждый руководитель формировал проекты и успешно управлял ими исходя из собственного опыта, но проблемы возникали на кросс-функциональных проектах. Разные подходы и привычный для руководителей дефицит времени приводили к долгим согласованиям решений, и в итоге проекты выходили за рамки плановых сроков и бюджетов. Количество задач при этом росло, и делать их нужно было быстро – а это возможно только за счёт более эффективной организации процесса: использования более эффективных инструментов, выстроенных процессов и правильного распределения ресурсов. Почему концепция, а не сразу методология? Прежде чем писать регламенты и нанимать людей в проектный офис, нужно ответить на три вопроса: что должен включать единый подход к проектам, что он даст организации и поддержит ли его руководство. Именно эту задачу решает концепция — необходимый шаг, который должен предшествовать внедрению проектного управления. Разработка концепции защищает от типичного сценария, когда методология остаётся на бумаге, а необходимость проектного офиса вызывает сомнения у руководства. Что мы сделали вместе с командой «МЮЗ»: 🔹 связали стратегию с проектами: впервые собрали воедино стратегические цели, задачи и обеспечивающие их проекты; 🔹 разработали матрицу типизации инициатив — чтобы отличать проект от задачи; 🔹 спроектировали модель принятия решений с портфельными комитетами — часть решений теперь принимается без выхода на высшее руководство; 🔹 определили функции и структуру проектного офиса — и сомнения в его нужности сняло само обоснование; 🔹 сопроводили пилотные проекты в режиме менторинга. Как разработанная концепция изменила привычный подход к управлению в компании – читайте в отзыве! Благодарим руководство компании за доверие🤝 🚀 PMLogix - лидер по количеству успешных кейсов и отзывов в сфере консалтинга по управлению проектами и изменениями в России. Больше кейсов и отзывов здесь.

В продолжении сегодняшнего поста про инвестиции в управление – ниже делюсь отзывом о недавно завершенном консалтинговом проекте по созданию концепции проектного управления от Московского ювелирного завода (MIUZ Diamonds). 🔥 Компания подошла к трансформации управления проектами очень ответственно и с нашей помощью начала с разработки концепции. Что это такое и зачем нужно – читайте в отзыве ниже👇

Мышление бедного и богатого… проекта. Однажды на рынке в Пекине я покупал карту памяти. Все были какие-то дорогие – и я нашёл дешёвую. Купил, но… вместо обещанного 1 гигабайта, я получил карту памяти максимум на 50 мб. Попытался записать файл побольше – всё сломалось. Пошёл разбираться, но продавец меня просто «не узнал». Зато другой торговец объяснил гениально: спрос рождает предложение. Если есть тот, кто готов купить в пять раз дешевле – мы ему продадим. Покупатель сам должен понимать, сколько должна стоить вещь. Платишь заведомо ниже цены – принимаешь риск. В проектах у нас то же самое. Если экономишь на управлении, нужно понимать, к каким потерям это может привести.  На продукт, технологию, поставки, разработку компании тратят миллионы и миллиарды. Не жалко! А вот нормально поставить цель? Спланировать? Взять сильного менеджера, дать ему пару человек? Это воспринимается как избыточные затраты. «Давайте сэкономим». Почему так? Потому что управление – это страховка. А в страховку никто не верит, пока не случилась беда. Один директор компании по личной безопасности рассказывал мне: пока на бизнесмена не совершено покушение – инвестировать в охрану никого не парит. С проектами хуже. Мы опираемся на прошлый опыт. Но у самых больших и сложных проектов прошлого опыта нет. Вчера не было провала такого масштаба – значит, и завтра пронесёт. Авось. Это и есть бедное мышление: попытка слишком простыми способами решить слишком сложную задачу. Самое парадоксальное, что экономить предпочитают всегда на самом дешёвом (по отношению к масштабу проекта). Экономия на спичках, когда: — вместо ресурсов на управление – назначают ответственного. «Назначаем Иванова. Ну ничего, хоть будет с кого спросить». Как будто от назначения у человека появляется фантастическая способность решать любую задачу; — вместо качественного плана – дорожные карты. Не детальные, не связанные между собой, не проходившие стресс-тест на адекватность задаче. «Разберёмся же, выясним, что что-то не так». Умные менеджеры, видя, что на языке адекватных ресурсов с ними говорить не готовы, делают хитрый ход: «Да, я отвечаю. Но не за результат – за действие. Буду раз в месяц собирать совещание». Тотальную ответственность за результат не берёт никто. Итог? Без качественного управления вы даже не поймёте, что летите в пропасть. Обратная связь придёт через три-четыре месяца вакуума, где все обещают, что «всё будет зашибись». А когда придёт – скажут: «Поздно менять управление. Навалимся! Героизм!» Меньше кормить, больше доить. Знаю программу, которая съехала на полтора года. Причина? Назначили слабого руководителя проекта. Сэкономили сто тысяч рублей и понесли миллионные потери. Выводы 👉 тот пекинский продавец был прав: вещь должна стоить столько, сколько она должна стоить. Если вам предлагают дешевле – это не то же качество за меньшие деньги. И управление проектом – не исключение. «Богатый» проект инвестирует плюс 3-5% в качественное управление, чтобы потом не проверять цену страховки на собственной шкуре. «Бедный» проект экономит на спичках – и удивляется, почему всё уехало.

Коллеги, согласны?

🔥 Коллеги, делимся записью вебинара «Управляйте проектами без регламентов», во время которого состоялось закрытое демо цифровой модели управления! 👉 Смотрите на Youtube и в ВК Видео. 👉 А если вы хотите познакомиться с моделью поближе и узнать, как её адаптировать к вашей организации, приходите на подробное бесплатное демо. Запись по ссылке.

Как понять, что вы занимаетесь «бесконечным» проектом? Процесс формирования требований редко бывает быстрым и легким, и это нормально. В начале проекта у разных участников почти всегда разное представление о будущем результате. Бизнес говорит на языке задач и ограничений. Технические специалисты – на языке систем и возможностей. Руководители смотрят на сроки, деньги и риски. Пользователи вспоминают десятки частных ситуаций, которые тоже нужно учесть… Пока всё это не проговоришь, противоречия могут быть просто незаметны. Поэтому требования приходится уточнять, перепроверять и иногда переписывать. После новых вопросов могут появляться новые детали. Решение, которое сначала казалось очевидным, после обсуждения может оказаться нерабочим. Однако сам по себе долгий процесс ещё не говорит о проблеме. Здесь вопрос в другом: с каждым новым обсуждением мы приближаемся к результату или просто ходим по кругу? У меня был проект, в котором мы несколько месяцев готовили техническое задание. Работа шла активно. Проходили встречи. Появлялись новые версии документа. Мы фиксировали замечания, вносили правки и снова отправляли всё на согласование. Со стороны это выглядело как обычная тщательная проработка требований. Но в какой-то момент я поймал себя на простой мысли: мы много работаем, но никуда не приближаемся. После каждой встречи вопросов становилось не меньше, а больше. Один представитель заказчика просил добавить новый раздел. Другой на следующей встрече говорил, что этот раздел вообще не нужен. То, что вчера считалось согласованным, сегодня снова открывали для обсуждения. Для выравнивания общего понимания нам приходилось объяснять базовые вещи по второму, третьему, четвёртому кругу. Самое сложное в такой ситуации – вовремя признать, что проблема уже не в качестве документа и не в скорости команды. Очень легко сказать себе: «Нужно провести ещё одну встречу» или «Давайте сделаем ещё одну версию». Это создаёт ощущение движения. Все заняты, календарь заполнен, документы обновляются. Но проект может оставаться на том же месте. С тех пор я смотрю не только на количество выполненной работы. Я задаю вопросы: 👉 после этой недели в проекте стало больше ясности или нет? 👉 стало ли меньше открытых вопросов? 👉 были ли принятые нужные решения? 👉 сузилось ли количество возможных вариантов? В нормальном процессе формирования требований неопределённость постепенно уменьшается. Да, могут появляться новые детали. Иногда приходится возвращаться назад и пересматривать прежние решения. Но общая картина становится яснее, а результат – конкретнее. Если же проходят недели и месяцы, а команда продолжает обсуждать одни и те же вопросы, проект начинает напоминать автомобиль, который громко работает, расходует бензин, но стоит на месте. Поэтому в такие моменты нужно остановиться и спросить себя не «Нужно ли нам назначить еще одну встречу», а «Что именно нам мешает принять решение?» Пока не будет ясности и принятых решений, ваш проект будет бесконечным. Согласны? 🔥 Коллеги, уже завтра, 14 июля, жду вас всех на моем новом вебинаре «Управляйте проектами без регламентов». Покажу, как работает живая цифровая модель управления на примере разных ролей – от исполнителя до бизнеса. Регистрируйтесь, ссылки на трансляцию в открытом доступе не будет.

💥 14 июля: закрытая демонстрация цифровой модели управления! Коллеги, уже через неделю я впервые вживую покажу нашу разработку – живую цифровую модель управления – на вебинаре «Управляйте проектами без регламентов». В большинстве компаний, которые я знаю, картина одна и та же: куплена дорогая система управления проектами, написаны толстые регламенты – а проекты все равно живут своей жизнью. Инициативы буксуют. Статусы зеленые ровно до того дня, когда становится поздно. И дело не в том, что систему выбрали плохую или людей набрали не тех. Дело в том, что между ИСУП и регламентом нет связи – того уровня, на котором методология превращается в реальные действия, а не в 200 страниц, которые никто не читает. Вот этот уровень я и покажу в действии, а также как управление выглядит глазами разных участников: 👉 собственник – видит, кто за что отвечает, где узкое место и что реально происходит с проектами – буквально за пару минут; 👉 директор по стратегии – обеспечены ли цели проектами и есть ли разрывы; 👉 директор по трансформациям / руководитель проектного офиса – как с помощью встроенного аудита проверить, какие из изменений уже прижились, соблюдаются ли правила управления – на каждом проекте; 👉 руководитель проекта – что делать на конкретной фазе и за что он отвечает – за секунды, а не через поиск в регламентах или «пойду спрошу у коллеги»; 👉 руководитель проектного офиса –  принцип, при котором меняешь одно правило, и вся система обновляется сразу, а не через полгода. 🔥 Успевайте зарегистрироваться, ссылки на трансляцию в открытом доступе публиковать не будем.