Вдосконалення в дії | After Action Review & Lessons Learned

Викладаємо новий посібник «After Action Review: Застосування в умовах війни» від Вдосконалення в дії. В брошуру увійшли дві інструкції на основі оновленого торіч першоджерела: повна — для навчальних операцій і скорочена — для бойових. А також не менш важлива частина — історії з досвіду українських командирів. До березня посібник доступний виключно в цифровому форматі, оскільки ми готуємо додаткову частину, присвячену діалогу і циклам навчань. Далі будемо збирати замовлення і шукати партнерів для друку. https://www.facebook.com/groups/perfectinginaction

Чернетка третини посібника доступна до завтра за посиланням в групі. Формат А5, фідбек вітається. Велике прохання — продовжуйте ділитися вашими історіями. Вони допомагають інструкції «говорити» з читачем мовою досвіду, укорінюють її в нашій ментальності та реальності. Можна написати зміст, або надиктувати — ми доведемо до готовності. Далі буде. https://www.facebook.com/share/g/1bLywkFSGv/?mibextid=wwXIfr

«Найбільший виклик, з яким щодня доводиться стикатися у війську, — це невизначеність. Є невизначеність складна, але прийнятна. Це коли стоїть задача, якої до тебе ніхто не робив і не знає, як зробити правильно. Проконсультувалися з усіма кого знайшли — ніхто не знає. Придумуємо щось самі, експериментуємо, десять разів переробляємо. Випробування часто або довгі та дорогі, а ресурси завжди обмежені. Зрештою, рішення знаходимо. Інша невизначеність — коли для ухвалення рішення потрібні дані, які нам не дають. Тоді в хід йдуть горизонтальні зв’язки, попередній досвід та чуйка. Досвід може стати пасткою, бо буває що за тиждень обстановка змінюється, а враження що ти щось зрозумів лишається. Ухвалюємо рішення на застарілому досвіді — помиляємось. Аналізуємо, де помилилися, що не врахували. По деяким проблемам аналізу недостатньо, бо неможливо отримати всі дані та побачити всі взаємозв’язки. Знов брейнштормимо, працюємо з штучним інтелектом, шукаємо помилки в способі аналізу, розробляємо додаткові сценарії, обираємо рішення і знову пробуємо. Не вдалося — відкатуємось «до заводських налаштувань», і починаємо наново. Третю невизначеність прийняти важче. Очікування виїзду на операцію, очікування під дверима кабінету, очікування відповіді на простий запит. Час тягнеться, а зворотного зв’язку все немає і немає. Зробив прорахунки, звіт, інфографіку, аналітичний зріз, а у відповідь — тиша. Четверта невизначеність — повсякденна. Не знаєш, чи переживеш ніч, чи виживуть побратими, чи не постраждають рідні. Чи побачиш колись море, чи буде в тебе дім, чи зможеш мріяти. Ми живемо у всіх цих невизначеностях одночасно. І щоб вони не знищували нас, потрібно уважно ставитися до кожної відсутності фідбеку, до ігнорування обов’язків, до ставлення «свою частину я зробив», «почекаємо», «поживемо-побачимо». Потрібно прибирати такі історії, коли спочатку «роби як хочеш», а потім — «чому не так зробив». Це вбиває ініціативу та відкладає завдання до вияснення всіх можливих деталей, а це майже ніколи. Що допомагає впоратися з невизначеністю? Перш за все, це двостороння комунікація з командирами, та обмін досвідом на своєму рівні. В результаті регулярних After Action Review, починаєш розуміти, що це не з вами щось не так, а середовище є надзвичайно складним та мінливим. Коли командир говорить як є — це буває важко чути, але ще гірше — замовчування і додумування. Коли говориш з побратимами, з’являється відчуття що ти з невизначеністю не сам на сам, і що кожен робить внесок в спільну справу. AAR поступово стає ритуалом, як кава зранку та чистка зброї. Це допомагає тримати в порядку не тільки процеси, а й менталку». Сара, Командирка аналітичної групи РУБАК

Продовжуємо збирати історії для нового посібника з After Action Review від Вдосконалення в дії ДОСВІД РОТИ НРК «Мій позивний Борхес, я застосовую After Action Review в роті безпілотних систем Першого окремого медичного батальйону. Наразі у батальоні впроваджується система фіксації бойового досвіду у форматі Lessons Learned/ВВД, а формулюємо ці уроки завдяки AAR/АПД. Спочатку обговорення операцій тривали по кілька годин, інколи до трьох. З часом, ми оптимізували його до години, без втрати змісту та якості. Беруть участь усі причетні до виконання: оператори НРК, інженери, групи евакуації, водії медеваку. Такий склад дозволяє бачити повну картину, швидше виявляти вузькі місця й покращувати взаємодію. Особисто для мене After Action Review важливий не одними лише винесеними уроками. Найважливіше — це культура, в якій ми змінюємо дуальну логіку історичної системи: плюс або мінус, хвалити чи карати. Ми створюємо простір, у якому всі голоси звучать на рівних. Не лише командир висловлює думку, а будь-хто незалежно від посади, кваліфікації чи звання. Моє завдання, як фасилітатора AAR — допомогти сформулювати думки точно і екологічно. Тоді люди починають говорити про те, що їх реально турбує. Це принципово змінює атмосферу обговорення і якісно впливає на результати. Для мене важлива ще одна річ, на яку я не жалкую зусиль — це спілкування без мови ворожнечі. Можливо це прозвучить дивно для армійського контексту, проте це принциповий момент. Ми навіть жартома ввели «бали токсичності», щоб звертати увагу на цей момент під час розмови. З гумором у нас все добре, і він слугує конкретній меті: звертати увагу на те, як ми говоримо одне з одним. Моя головна функція — забезпечувати діалог та спілкування на рівних, навчити людей говорити і слухати, не замовчувати проблеми. Це працює краще, ніж мова стандартних армійських вигуків. Злагоджені підрозділи і високі результати є продуктом спільного розуміння». «Борхес», Фасилітатор AAR, Начальник служби авіації та ППО логістики. Якщо ви маєте власну історію і готові поділитися нею, запрошуємо до спілкування.

Будемо вдячні за фото минулих (фіолетових) посібників десь в польових умовах

Шукаємо історії про досвід медслужб і еваку з впровадженням AAR

Нагадуємо що канал перебирається сюди https://www.facebook.com/groups/perfectinginaction

ВвД: Який формат аналізу обрали спочатку та як він змінювався згодом? Бішон: Спочатку це була просто розмова між членами екіпажу — вдома, за кавою, по дорозі з виїзду. Коли AAR стали системними вони набули форми діалогу, в якому ми розглядаємо проблемні питання і, навпаки, позитивні ситуації, разом із командуванням. Після кожного виїзду, по свіжих слідах, у конкретний час і в спеціальному місці. Коли питання стосується роботи FPV-дронів по ворогу — переглядаємо конкретні відео із запису FPV-камери. ВвД: Чи поширюєте винесені з After Action Review уроки, якщо так то з ким? Бішон: Так, між трьома ротами. За межі роти теж ділимося. ВвД: Які моменти з After Action Review особливо запам’яталися? Бішон: Багато такого. Приходить екіпаж, у якого погана картинка — проблема з FPV-обладнанням. Ми розбираємося, чому вона така. Викликаємо головного техніка, щоб допоміг розібратися. За результатами, сержант взводу їздить з екіпажами, щоб подивитися на їхню роботу на позиціях. Запрошуємо командирів екіпажів на ОКП, щоб вони зсередини побачили — як працює черговий, чому він дає ті чи інші команди, що є його пріоритетами. Чергові, у свою чергу, їздять з екіпажами, щоб подивитися на роботу з їхньої точки зору. Завдяки цьому вирішили багато проблемних питань. ВвД: Чи відчуваєте ви зміни в довірі, відвертості, відповідальності? Бішон: Так. Психологічно буває важко. Але головне — ми готові про це говорити й обговорювати. Іноді потрібна емоційна розрядка у вигляді суперечки. ВвД: Чи впливає наявність AAR на стосунки з новобранцями? Бішон: Позитивно, бо новачки одразу розуміють, що потрапили в професійний колектив. Це стало не те щоб модним, а майже як «отче наш». ВвД: Чи допомагав вам After Action Review у вирішенні конфліктів? Бішон: Командиру роти постійно допомагає. Вплив на планування, підготовку та виконання бойових завдань — тільки позитивний. 45–60 хвилин AAR, а іноді навіть 30, — закривають багато питань. Для екіпажів важливо, що їх чують. Командири взводів, сержанти й командир роти завжди в курсі проблем. ВвД: Що було найважчим на початку впровадження AAR? Бішон: Задати темп і принципи організації, зробити це обов’язковим. Ті ж виклики, як вчиш дітей чистити зуби — спочатку в принципі це робити, а потім чітко двічі на день. ВвД: Чи бувають умови, за яких AAR не працює або шкодить? Бішон: Поки, слава Богу, не було такого. Іноді бувало хтось намагався перекласти відповідальність на інших під час обговорення. Над цим потрібно працювати окремо. ВвД: Кого ви запрошуєте ще на AAR, крім особового складу? Бішон: Часто це командир взводу, як офіцер, спеціалісти по зв’язку і технік. ВвД: Чого бракує, щоб AAR був ще ефективнішим? Бішон: Мені потрібен лише час і особовий склад. AAR — це невеликий, проте дуже важливий інструмент управління, бойової підготовки і самовдосконалення підрозділу. Для нас його системне застосування — це вже перемога, сто відсотків!

«У кожної людини є історія, погляд, досвід, і ми знаємо як перетворити їх на сенси, знання та результати», – такими словами ми починаємо четверту брошуру від «Вдосконалення в дії». After Action Review – ключовий інструмент навчання, злагодження і посилення боєздатності підрозділу. З початку повномасштабного вторгнення ми докладаємо неабияких зусиль, щоби ця практика стала серцем безперервного вдосконалення у війську. Її регулярний пульс здатен перетворити щойно сформований колектив на потужну бойову одиницю у найкоротші строки. Оскільки ніщо так не розвиває, як відвертий зворотний зв’язок, щирий діалог з побратимами і посестрами, взаємна вимогливість та підтримка, чутлива увага лідерів – наставників і старійшин організму. Все це є водночас і вхідними умовами і результатами регулярних After Action Review. Наша підтримка допомагає опанувати AAR, провести підрозділ по змінам чи вивести практику на новий рівень. Ще до методичних рекомендацій ми ділимося історіями тих, хто йде по цьому шляху і готовий поділитися досвідом. Нижче наша дистанційна розмова Вдосконалення в дії з Другом Бішоном, головним сержантом роти ударних FPV-дронів Батальйону Безпілотних Систем 3-го Армійського Корпусу. Якщо ви готові поділитися своєю історією – позитивною, чи не дуже, та що вже розгорнулася чи щойно започаткована, – будь ласка, напишіть. Ваш досвід може надихнути інших. *** ВвД: Вітаю! Будь ласка, поділіться – хто ви, звідки, та як вас стосується AAR? Бішон: Ми — третя рота ударних FPV-дронів батальйону безпілотних систем 3-го Армійського Корпусу. Мій позивний Бішон, я головний сержант роти. Ми з хлопцями часто називаємо це After Combat Review. ВвД: Які функції виконує ваш підрозділ – бойові, навчальні? Бішон: Ми бойовий підрозділ, але навчання теж продимо. Приходять новобранці, тож з ними потрібно працювати. FPV-напрямок знищення ворога з’явився тільки в ході цієї війни. Тому, крім бойової роботи, нам доводиться навчати особовий склад — часто з нуля. Звичайно, ми беремо людей з певними здібностями чи навіть сертифікатами. Але далі їх потрібно підтягнути до загального стандарту, навчити працювати в розрахунку, згуртувати для роботи в колективі. ВвД: Коли та за яких обставин ви почали застосовувати AAR? Бішон: Перший раз я про це почув, коли Kirt Berkson проводив навчання для сержантів. Це був десь жовтень 2024 року, нам давали 3-B, TLP і After Action Review. Буквально за пару тижнів ми вже почали їх застосовувати в себе. Насправді, подібні дебрифінги ми проводили і раніше, проте несистемно. Після лекції Кірта побачили ваші методички, і виявилось що є ясні настанови як саме їх проводити. Відтоді, коли розрахунок повертається з завдання, ми проводимо цю процедуру. Аналіз робиться для того, щоби зрозуміти — що ми запланували, і що вийшло. Не для того, щоб когось принизити. Ми домовились, що в нас немає дурних питань, бо погано, коли їх взагалі немає. Розрахунки не бояться обговорювати виїзд. Розповідають командирам та сержантам взводу, роти проблемні моменти — від підготовки авто та обладнання до комунікації з черговим і виконання завдань. ВвД: Виходить, важливо було показати колективу, що AAR не для покарання? Бішон: Звісно, як і написано у методичці. Там класно описано, звідки це пішло, для чого потрібно, є посилання на доктрину, як цим користується американська армія і яким має бути кінцевий результат. Це дуже цікаво, і кожному командиру екіпажу потрібно це розуміти. After Combat Review — не тільки для бойових дій, а взагалі для всієї роботи, що нас стосується. ВвД: Впровадження AAR було ініціативою зверху чи всередині підрозділу? Бішон: Можна сказати, що спочатку зсередини, а от більш системно — вже від Кірта і командира роти. Я б сказав так, нам це зверху підсвітили і показали, який це дасть результат і як ним користуватися. ВвД: Якою була ваша власна мета і чи був серед вас хтось із досвідом AAR? Бішон: Досвід був у Кірта, а метою була систематизація роботи. Ми пройшли шлях від взводу до повноцінної роти, і з масштабуванням колективу гостро постало питання організаційної ефективності.

Вітаємо! Для верстки брошури «Вдосконалення в дії» потребуємо кілька фото процесу After Action Review, будь-якої художньої якості. Важлива згода вашого підрозділу на публікацію. За потреби можемо заретушувати обличчя. В приміщенні чи просто неба — не важливо. Будемо вдячні!

https://militarnyi.com/uk/articles/shtuchnyj-intelekt-forumy-ta-ofitsery-vvd-yak-ukrayinska-armiya-zbyraye-bojovyj-dosvid/?fbclid=IwY2xjawMMDk5leHRuA2FlbQIxMQBicmlkETFPRkFHYkdYMXFZcVdvd05TAR6HKbcmlkgJDXxFbF0OFDVRNWoXcsrR_leuFTXP00RYgdn7tSSIcnq7BEvBVA_aem_R9W7mQNnMF-JpV0O-XgMjA

КОЛИ AAR, РЕТРОСПЕКТИВИ І НАРАДИ НЕ ПРАЦЮЮТЬ — ПИТАЙ Зранку написала на професійному, зараз спробую переказати на військовому. Існує принаймні три причини ставити питання навіть тоді, коли все ясно, коли нема чого додати, коли немає поваги, бажання чи сил почути відповідь. 1. Отриманий досвід є спільним і особистим одночасно. Щоб винести з нього уроки потрібна розмова, в якій спливе що кожен бачив ситуацію по-своєму і діяв відповідно. Багато ярликів, що ми навішуємо спадають, коли враховуємо обставини людини. Довіра вибудовується не на основі безпомилковості, а на основі розуміння. Розуміння не виникає без розмови. Розмова не відбувається без слухання. Існує багато методів, що допомагають слухати, проте опанувати їх важко коли ти втомлений, упереджений, перевантажений, а також коли тебе самого не слухають. Що робити? Став запитання, шукай такі, відповідь на які цікаво почути самому. 2. Люди багато чого приховують, аж допоки слабкі симптоми не породять важкі наслідки. Ми боїмося образити, засмутити, зашкодити іншим, зашкодити собі, взяти додаткову відповідальність. Особовий склад буде уникати важких тем — свідомо чи підсвідомо. Новачки, інтроверти, диваки — будуть мати нестандартні погляди і ефективні рішення, що ніколи не перетнуть межі їхньої голови, особливо коли з сусідніх голів лунають менш корисні, проте гучні та впевнені повідомлення. Бернард Шоу якось сказав: «Найбільша проблема в спілкуванні — це ілюзія, що воно відбулося». Теж саме можна сказати про більшість нарад, включно з рестроспективами та AAR/АПД. Запевнись, що розмова відбувається. Як? — Питай. Не читай зі шпаргалки — дивися в очі, шукай питання, що змушують шукати відповідь, що запрошують складати пазл, що запалюють на винахідливість. 3. Досвід і гуртує і роз’єднує. Поляризацію не можна вирішити назавжди. Ніхто не захоче бути монолітним підрозділом, організмом, суспільством. Різноманітність — є ключем до виживання на своїх умовах. Отже ти завжди будеш визначати себе через «ми-вони», постійно шукатимеш спільне та відмінне. Нещодавно два корпуси мали неабияку зарубу у медійному просторі. Друг, що не належить жодному з них, проте розташований між їхніми підрозділами, сказав: «Знаєш, таке враження, що ми вже більш воюємо між собою, ніж з ворогом». Між цивільними та військовими, в тилу, між собою — теж саме. Полярностей не можна уникнути, проте ними потрібно керувати. Уяви собі «ту сторону», хто чи що би це не було в межах українського суспільства. По шкалі від «Вони вороги», «Вони огидні», «Їх обдурили», «Вони на дещо здатні» і до «В них є чому повчитися» — де твоє ставлення? Чи часом не заклякає твій «поляризатор» зліва, аж до зневаги внеском іншої сторони? Що, як ці сторони — у власному підрозділі, організмі, силах? Що, як ці сторони — всередині тебе самого? Що, як в сторін є важлива інформація, проте спілкуватися з ними нудить? Питай. Відкриті запитання — обопільний ключ, що відчиняє двері розмови. Цікавість допомагає знайти влучне запитання, питання — пробуджує щиру цікавість. На цікавості ґрунтуються слухання, розуміння, розмова, довіра, повага, винахід, відновлення. Додаткові джерела нижче, вибачайте що англійською. Більше такого буде на Вдосконалення в дії.

Нагадуємо про поступовий переїзд в групу https://www.facebook.com/share/p/1AspXmwyQD/

--- Ваші контексти та історії можуть бути зовсім іншими. Якщо ви практикуєте AAR від півроку, будемо вдячні за внесок в осмислення і поширення вашого досвіду AAR/АПД. Досвід може бути різним, в тому числі і негативним. Наша мета - врахувати адаптацію цієї практики та її вплив під час війни.

КУЛЬТУРА ПІДРОЗДІЛУ Поступово в підрозділі формувалась нова культура комунікації — люди стали частіше говорити про помилки, бо розуміють, що це не загрожує покаранням, а сприяє розвитку. Зросла відвертість, зʼявилась довіра і внутрішня мотивація — відчуття дотичності до змін і відповідальності за них. Багато рішень ми ухвалюємо колективно. AAR створили умови, за яких командир не є єдиним джерелом розумних ідей — замість одноосібних рішень, в нас працює мозковий центр. Іноді за один аналіз ми приходимо до рішення, яке не зміг би придумати жоден з нас окремо. Це дозволяє командирові кращим чином оцінювати людей та делегувати повноваження, а також розбудовувати горизонтальні зв’язки між групами. ТРУДНОЩІ ТА МЕЖІ На початку було багато скепсису. Часто лунала думка: «Навіщо ми витрачаємо стільки часу на ці розмови?». Проте з часом всі помітили, що воно працює. З міркувань безпеки ми не робимо AAR одразу — лише після виїзду з місця виконання бойового завдання. На початку, бувало, проходило декілька днів між виконанням завдання та проведенням AAR, тож за цей час багато деталей забувалося. Тому, ми стали проводити огляди майже одразу після вибуття з місця виконання і по мірі руху до безпечного місця. На превеликий жаль, в нас немає даних, чи проводиться AAR на рівень командування вище. Не так давно нам були були доведені матеріали та наказ започаткувати практику AAR. Проте, своїми засвоєними уроками ми практично ні з ким не обмінюємось, і не тому, що не бажаємо. Останнім часом, завдяки горизонтальним звʼязкам, стали ділитися інформацією з підрозділами, що ведуть схожу діяльність до нашої. Це було власною ініціативою і допомагає зростати разом. Проводити AAR особливо важливо в умовах, коли релевантний досвід просто відсутній — це дозволяє сформувати та структурувати його самостійно. ОСОБИСТІ ВІДКРИТТЯ Для нас AAR став не лише інструментом командної роботи, а й засобом розвитку нас як командирів. Підрозділ — це динамічна система, і командир має не керувати нею «згори», а створювати умови, в яких система самонавчається та самовдосконалюється. AAR — це не про ідеальні рішення, а про щоденну кропітку роботу, завдяки якій ми можемо бути на крок попереду. Це гра в довгу, в якій виграє не найсильніший, а той хто краще адаптується. Сара Коннор, заступник командира підрозділу БПЛА з аналітичного забезпечення Мольфар, командир підрозділу БПЛА

ЕВОЛЮЦІЯ Перші AAR були дуже тривалими — до шести годин, іноді розбитих на кілька етапів. Ми детально розбирали підготовку та операцію по днях, багато сперечалися, періодично конфліктували. Щоб мати спільне розуміння — для чого нам AAR і як його проводити, вирішили звернулися до команди «Вдосконалення в дії». Спочатку отримали брошури, а згодом звернулися з конкретними питаннями та пройшли навчання. Ми адаптували структуру AAR під потреби підрозділу: додали пункти, які відповідають специфіці наших задач і зробили фіксацію результатів кожної аарки обов’язковою. Ми зберігаємо те, що обговорюється, окремо виділяючи сильні сторони та недоліки процесу. В процесі обговорення ми відразу формулюємо задачі: що зберігати, що покращувати, що змінювати, коли це робити і чиїми зусиллями. На основі зроблених висновків, оновлюємо стандартні операційні процедури. Таким чином, AAR став двигуном безперервного вдосконалення. Також, час від часу, аналізуємо попередні записи AAR, щоб зрозуміти, де є позитивна динаміка, а де помилки повторюються або несуть системний характер. ВПЛИВ AAR Завдяки регулярним оглядам ми змогли створити з нуля свої власні протоколи дій для кожної групи. За весь час роботи підрозділу у нас не було втрат пораненими чи загиблими. Чи є в цьому заслуга AAR? — Без сумніву. Ми постійно змінюємо свою тактику відповідно до змін на фронті та дій ворога, і це стало можливим завдяки наявності структурованого аналізу після кожного циклу роботи. Регулярність AAR дозволяє не просто коригувати плани, а й враховувати «неочевидне» — ті нюанси, які не прописані в документах, але виявляються в реальній бойовій роботі. Вплив AAR відчутний і в навчанні: підрозділ працює як самонавчальна система, яка вчиться на кожному своєму досвіді — власному або суміжному.

Ми потроху відновлюємо рівновагу і працюємо над наступним циклом «Вдосконалення в дії». Попереду багато роботи з усвідомлення впливу й оновлення напрямків. Почнемо з перших есеїв та інтерв'ю і продовжимо наративним дослідженням. Сьогодні — міркування від Сари Коннор і Мольфара, спецпідрозділ БПЛА: НАШ ДОСВІД AFTER-ACTION REVIEW Наш підрозділ почав практикувати After-Action Review (AAR) від самого формування у 2022 році. В силу специфіки діяльності, ми не мали готових інструкцій чи стандартних операційних процедур, які можна було би перевикористати. Тому, були змушені створювати власні підходи через практику — шляхом проб і помилок, рефлексії та вдосконалення. У цьому процесі AAR став для нас не просто інструментом, а спільною мовою, базою для самонавчання, розвитку і прийняття рішень. ПОЧАТОК Ініціатива впровадження AAR виникла зсередини підрозділу. Наш командир на війні з 2014 — служив в АТО, продовжив службу на контракті, проходив міжнародні навчання, має добру теоретичну підготовку, постійно вивчає військові стандарти та літературу різних країн. В певний момент він натрапив на інформацію про AAR. Коли після початку повномасштабного вторгнення він створював підрозділ БПЛА, було зрозуміло, що без системного аналізу дій ми не зможемо розвиватися так швидко, як того потребують вимоги технологічної війни. Спершу ми проводили загальні огляди всією командою, використовуючи протокол із п’яти пунктів: задум, очікування, фактичні дії, результат та відмінності. Коли підрозділ виріс і з’явилися окремі відділення за напрямками, ми перейшли до формату малих груп. Спочатку AAR проводиться в межах кожної групи, де легше говорити відверто і зосередитись на деталях, а далі командири збираються разом, щоб з’єднати фрагменти в єдину картину. Такий підхід дозволяє враховувати специфіку кожної задачі та водночас бачити загальну взаємодію.

Розуміння того, як ваші дії впливають на ситуацію, а також які думки та емоції супроводжують ці дії, дозволяє бути більш самосвідомим і діяти краще. Окрім виявлення сильних і слабких сторін, аналіз ситуації може виявити власні інтереси та ситуації, яких ви хочете уникати в майбутньому. Якщо один і той самий чинник повторюється в ряді ситуацій, це буде ознакою вищого пріоритету для роботи над ним. ВПРАВА: ОЦІНЮВАННЯ СИЛЬНИХ СТОРІН Опишіть на папері відповіді на наведені питання. Огляньте різні сфери свого життя, не тільки службу. Будь максимально конкретними. Використовуй стільки пунктів, скільки вважаєте за потрібне, щоб виявити свої сильні сторони. 1. У яких вміннях або навичках я вправний? 2. На яку рису характеру я найчастіше покладаюся? 3. В чому я розбираюся найкраще? Що дається легко? 4. Якої діяльність я прагну, на яку я найбільше чекаю? 5. Що мені цікаво і я хотів би дізнаватися про це більше? 6. Якими результатами та досягненнями я пишаюся? 7. По яку допомогу до мене звертаються інші люди? 8. Яку роботу особисто мені довіряють та радять? ВПРАВА: ОЦІНЮВАННЯ СЛАБКИХ СТОРІН Виконайте таку ж саму вправу щодо слабких сторін. 1. Які вміння або навички мені завжди даються важко? 2. Про що я найчастіше звертаються по допомогу до інших? 3. Що я знаю менше, ніж маю знати по роду обов’язків? 4. Які ситуації викликають найбільше роздратування? 5. В яких своїх рішеннях та діях я найбільше вагаюся? 6. Що відносно себе самого мене найбільш непокоїть? 7. Що інші вважають що мені не дуже то вдається? 8. Як я можу приносити більшу користь підрозділу? На основі аналізу ситуацій, а також оцінювання сильних та слабких сторін, ви можете визначити напрям саморозвитку. Якщо цей матеріал був вам корисним, або ви потребуєте більше інформації – дайте знати. За потреби, можемо підготувати наступну частину – про роботу зі зворотним зв’язком, або формування плану саморозвитку. Цей матеріал розроблено нашим проєктом «Вдосконалення в дії» з використанням «CAPL – Army Handbook for Self-Development». Просимо вказувати джерело Вдосконалення в дії https://www.facebook.com/share/g/16Thi3jfCD/?mibextid=wwXIfr

САМОРОЗВИТОК В АРМІЇ Допомагаючи підрозділам навчатися з власного досвіду, проводити After-Action Review та отримувати фахові знання з управління, ми бачимо що великого сенсу в сучасних умовах набуває саморозвиток. Армія потребує постійного оновлення – технологічного, професійного, організаційного, і це під час активних бойових дій та за вимоги досягати результатів поточними ресурсами. Баланс між створенням знань і досягненням результатів вкрай важко утримати, тож навчання часто відбувається, буквально, у бою. Під час ротацій, після відновлення, а також за будь-якої можливості, військовослужбовці можуть займатися саморозвитком – на додаток, або в очікуванні більш організованого навчання. Саморозвиток – це цілеспрямоване самостійне навчання, що поповнює знання, поглиблює навички, розширює світогляд та підвищує ситуаційну обізнаність. Він доповнює навчання в аудиторії та на полігоні, і допомагає досягати конкретних цілей. ТИПИ САМОРОЗВИТКУ У війську існують три основні типи саморозвитку: 1. Структурований саморозвиток – це обов'язкове самостійне навчання, що є частиною навчального процесу в підрозділах та навчальних центрах. 2. Скерований саморозвиток – рекомендоване, проте не обов'язкове навчання, що допомагає бути готовим до виконання бойових, технічних, функціональних та лідерських завдань. 3. Особистий саморозвиток – самостійно започатковане навчання, в якому людина самостійно визначає мету, процес і темп. ЕТАПИ САМОРОЗВИТКУ В процесі саморозвитку можна виділити чотири ключових етапи: 1. Виявити сильні та слабкі сторони. 2. Визначити напрям і зони вдосконалення. 3. Задіяти доступні ресурси та форми навчання. 4. Вимірювати прогрес та продовжувати рух. Аналіз свого способу мислення та дій у важливих ситуаціях допомагає виявити речі, що потребують удосконалення. Наступні вправи покликані оглянути свій досвід та підготуватися до саморозвитку. ВПРАВА: АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ Згадайте декілька ситуацій, які трапилися з вами протягом останніх трьох місяців і дали змогу побачити свої сильні сторони та зони розвитку. Це може бути складне рішення, важливе завдання, гострий конфлікт, робочий інцидент, в яких ви брали участь або керували ними. Використовуйте наведені запитання для аналізу кожної такої ситуації: 1. Що це була за ситуація? Що відбувалося, хто був задіяний? 2. Якою була ваша мета і чи досягли ви її? Чого ви прагнули? Які ресурси та навички мали або яких не мали на той момент? 3. Що ви говорили і про що думали? Чи вдалося підібрати правильні слова, щоб донести свою думку? Як ви міркували у той момент? Що викликало впевненість, натхнення? Що викликало розгубленість, тривогу, роздратування? 4. Що ви робили? Як ви діяли, включно з мовою тіла? На якій основі ви вирішували це? Як реагували інші? Чи вдалося допомогти, чи нашкодити ситуації? Чи коригували ви свої дії на основі реакції інших? 5. Які причини спонукали вас діяти саме так? Наявність чи відсутність яких знань та навичок обумовила ваші дії? 6. Що могло би допомогти впоратися з ситуацією кращим чином? Як можна було використати свої сильні сторони, щоб досягти кращого результату? Чи є слабкі сторони, які варто зробити пріоритетними в особистому розвитку? Використовуйте ці запитання щоб поміркувати і записати важливу інформацію для навчання з отриманого досвіду. Зверніть увагу на ключові чинники, що вплинули те, як розвивалася ситуація та на те, яким був її результат. Ці чинники можуть вказати вам над чим варто працювати. Наприклад, якщо ви розгубилися під час доповіді старшому командиру або іншому лідеру – можливо, вам варто вам розвинути навички брифування, або впевненість в собі під час комунікації з лідерами вищого рівня, або вміння структурувати інформацію. Якщо вам бракувало особистих навичок та знань – їхній розвиток є вашою власною відповідальністю. Якщо ви відчували впевненість та впоралися успішно – варто відмітити сильні сторони, подумати як їх задіяти кращим чином, і чи варто посилювати далі.