Адаптивные организации

Скоро в вашей компании появится AI-коуч Нет, это не шутка 🙃 Eсли раньше HR боролся за нового «менеджера по цифровой трансформации», то теперь в вакансиях всё чаще встречается формулировка «AI-коуч». Пока вы читаете этот пост, где-то HR уже придумывает, как обозвать человека, чья единственная задача — научить остальных не бояться чат-бота. Должности сейчас меняются быстрее, чем сами модели. Модель обновляется раз в полгода. Штатное расписание — каждый квартал. Один инструмент, а вокруг него уже целый зоопарк новых специальностей, которые два года назад звучали бы как бред сумасшедшего рекрутера. ❤️‍🔥Кстати, кластер «обучение и коучинг по AI» — один из самых быстрорастущих среди нетехнических профессий, а число категорий вакансий со словом «AI» в названии в США утроилось с 2022 года. Причём чаще AI теперь пишут в тайтл не разработчикам, а продажникам, HR-менеджерам, и даже юристам. Вот кто уже реально появился в штатных расписаниях (не выдумка, всё из вакансий 2026 года): 1️⃣ AI adoption & employee experience lead Официально — «отвечает за плавное внедрение AI-инструментов». Неофициально — единственный человек в компании, который объясняет бухгалтерии, что чат-бот не сломает Excel. 2️⃣ AI evals specialist Полный рабочий день человек проверяет, какая модель врёт меньше других. 3️⃣ AI governance lead Решает, что AI можно, а что нельзя, и кто будет отвечать, если модель написала что-то не то. По сути — завуч, только для нейросетей. 4️⃣AI platform leader / AI solutions manager По данным LinkedIn, только в США за один год появилось больше 1,3 млн подобных AI-ролей — штатное расписание растёт явно быстрее, чем сами компании. 5️⃣ Change-management coach (для AI, разумеется) Тот самый «AI-коуч» — учит людей не саботировать внедрение технологии, а воспринимать её как коллегу, а не как угрозу. Если через полгода в вашей компании появится вакансия «AI-коуч по эмоциональной устойчивости к чат-ботам» — не удивляйтесь, я вас предупреждала.

Адаптивные организации pinned «⭐️ Ближайшие тренинги Scrum.ru Обучение в сентябре — выбирайте курс под свои задачи 👉 Professional Systems Thinker PRO Чтобы находить рычаги изменений и принимать системные решения в сложных ситуациях 3–24 сентября scrum.ru/systems_thinking2 👉 Professional…»

⭐️ Ближайшие тренинги Scrum.ru Обучение в сентябре — выбирайте курс под свои задачи 👉 Professional Systems Thinker PRO Чтобы находить рычаги изменений и принимать системные решения в сложных ситуациях 3–24 сентября scrum.ru/systems_thinking2 👉 Professional Systems Thinker Чтобы научиться видеть систему и строить диаграммы причинно-следственных связей 8 сентября – 27 октября scrum.ru/systems_thinking 👉 Курс AI для Agile-практиков Чтобы AI стал усилителем твоей роли и работы команды 9 сентября – 28 октября scrum.ru/aiagilepractitioner 👉 Professional Scrum Product Owner Чтобы прокачаться в продуктовом управлении и научиться создавать успешные продукты с помощью Scrum 16–18 сентября scrum.ru/pspo_1 👉 Professional Scrum Master I Чтобы лучше разбираться в Скраме 17–18 сентября scrum.ru/psm 👉 Основы Управления изменениями Чтобы понимать, как влиять на изменения, происходящие в организациях 21–22 сентября scrum.ru/change 👉 Designing Agile Organizations Чтобы безболезненно трансформировать компанию в Аджайл-организацию 23–25 сентября | online scrum.ru/dao 👉 Professional Scrum Product Backlog Management Skills Чтобы научиться управлять Бэклогом Продукта 24–25 сентября | online scrum.ru/backlog_workshop 👉 Professional Scrum Product Owner - Advanced Чтобы опытные продакты нашли новые пути развития 30 сентября – 2 октября | online scrum.ru/pspo-a Полный список и регистрация — на scrum.ru/courses 🤝

Эмпатия в управлении продуктом На недавней конференции по продакт-менеджменту меня спросили, каким суперспособностью должны обладать продакты. Я не раздумывал и ответил: «эмпатия». Что такое эмпатия и что ей не является? ❤️ Эмпатия — это наша способность понимать чувства и потребности других людей, принимать их точку зрения. Она предполагает открытое, доброе и тёплое отношение. Это не значит, что вы должны всех любить, всегда улыбаться или сглаживать острые углы. Напротив: вы можете по-эмпатичному указывать на неэффективное поведение. Пример: Вася — сейлз и ключевой стейкхолдер. Он почти не приходит на стратегические воркшопы, а изменения в roadmap приносит напрямую вам. 🔜 Эмпатичный путь: выяснить, что стоит за его поведением (он перегружен? конфликтует с кем-то?). И только потом — прямо попросить изменить поведение и приходить на сессии. Важно не путать проекцию с эмпатией. ✖️ Проекция — это предположения («он громко говорит, значит, хочет доминировать»). ✔️ Эмпатия — это стремление понять, что на самом деле происходит (человек может быть просто эмоционален или иметь привычку говорить громко). Почему эмпатия так важна в продакт-менеджменте? 🟡Эмпатия = лидерство. Она создаёт доверие, психологическую безопасность и позволяет влиять без формальной власти. Это ключ для продактов, ведь они не «начальники» ни стейкхолдеров, ни команды. 🟡Эмпатия к пользователям = лучшие решения. Данные и аналитика важны, но настоящая глубина приходит через живое взаимодействие: наблюдать, как пользователь решает задачу, говорить с ним напрямую. Это помогает создавать полезные и этичные продукты. 🟡Эмпатия к себе = устойчивость. Самосострадание защищает от выгорания. Продуктовые роли требуют многого, и легко забыть о себе. Переработки ведут к снижению продуктивности и проблемам со здоровьем. Забота о себе помогает быть эффективным и сохранять баланс. Как развить эмпатию? Мы все способны к эмпатии, но уровень сильно различается. С «приятными» людьми сопереживать легко, с «трудными» — сложнее. Вот техники: 🔘Активное слушание. Слушайте с намерением понять, а не ответить. Обращайте внимание не только на слова, но и на голос, мимику, жесты. Используйте открытые вопросы: «Почему это важно для вас?» 🔘Любопытство и открытость. Если вы заранее «навесили ярлык», вы не услышите человека. Отложите предубеждения, даже если в прошлом он давал неудачные идеи. Сохраняйте интерес, но и собственное мнение держите легко, готовые его пересмотреть. 🔘Поставьте себя на место другого. «Пройтись в его ботинках». Примеры: шэдоувинг пользователей; поход с сейлзом к клиентам; работа в паре с коллегой-продактом над KPI. Такой опыт открывает глаза и помогает лучше понимать потребности. 🔘Самосострадание. Не ждите от себя совершенства. Ошибки — часть обучения. Работайте в устойчивом ритме, делегируйте, не берите чужие роли. Регулярно рефлексируйте: что сделал? чему научился? как себя чувствую? Итог Эмпатия делает вас эффективнее как лидера, помогает лучше понимать пользователей и сохранять баланс в работе. Это не «мягкость» и не «слабость» — а ключевой навык, без которого продуктовый менеджмент не работает. Источник: romanpichler.com

BCG: сотрудники осваивают ИИ быстрее, чем компании успевают перестроиться BCG выпустили уже четвёртый ежегодный опрос "AI at Work" — почти 12 тысяч рядовых сотрудников, менеджеров и руководителей в десятке с лишним стран. Главная мысль: люди уже вовсю используют ИИ на работе, а вот компании со своими процессами и управлением за этим не поспевают. 🔜 ИИ реально экономит время — но толком не понятно, куда его девать. Среди рядовых сотрудников, которые регулярно пользуются ИИ, 42% говорят, что экономят по 8 часов в неделю — считай, целый рабочий день. В маркетинге, ИТ и HR экономия ещё больше. Проблема в другом: две трети таких людей получают мало или вообще никаких указаний, что делать с освободившимся временем, и больше половины не перекладывают его на более важные задачи. 🔜 «Стеклянный потолок» для ИИ на передовой — рухнул. Ещё год-два назад ИИ регулярно пользовалась примерно половина рядовых сотрудников. Сейчас — 74%. Рост особенно заметен среди старших по возрасту сотрудников, людей в операционных ролях и в странах, которые раньше отставали (Индия, Ближний Восток, Австралия — сейчас впереди). 🔜 Теперь главная проблема — не технологии, а управление. 72% говорят, что ИИ изменил требования к их навыкам, 67% — что рутина ушла к ИИ, а им осталась более сложная работа. При этом планка «достаточно хорошего результата» выросла, люди тратят больше времени на проверку и правку того, что выдал ИИ, и на принятие решений. А системы управления, оценки и структуры компаний под это ещё не перестроены. 🔜 ИИ делает работу и приятнее, и тяжелее одновременно. Больше двух третей активных пользователей ИИ говорят, что стали больше довольны работой — особенно руководители. Но 41% всех опрошенных (и почти половина руководителей) отмечают возросшую ментальную нагрузку. Хорошая новость: бизнес-результат и удовлетворённость сотрудников не противоречат друг другу — их двигают одни и те же вещи: честная коммуникация про ИИ, измерение его эффекта и вовлечение людей в то, как его внедрять. 🔜 Стратегическая ясность важнее самих инструментов. Это, пожалуй, ключевой вывод отчёта: сотрудники с чётким пониманием, зачем и как компания использует ИИ, показывают лучшие результаты, даже если у них меньше доступа к самим ИИ-инструментам, чем у тех, кто имеет кучу тулов, но не понимает стратегии. Первое время людей увлекает сама новизна работы с ИИ, но дальше «медовый месяц» держится только на ясной стратегии и понятной коммуникации от руководства. 🔜 ИИ-агенты — уже не гипотеза. 84% слышали про автономных ИИ-агентов, а доля компаний, где их реально встроили в рабочие процессы, выросла более чем вдвое (с 13% до 30%). Больше 60% людей верят, что через 3 года агенты смогут делать минимум половину их работы. Но управление этим процессом сильно отстаёт: половина респондентов говорит, что в их компании нет чёткого регламента совместной работы людей и ИИ. Что в итоге советуют авторы руководителям: 1️⃣ Сделать стратегию работы с ИИ личным приоритетом CEO, а не просто темой для пиар-коммуникации 2️⃣Мерить не «сколько людей пользуется ИИ», а реальную пользу и ценность 3️⃣ Вкладываться в перестройку рабочих процессов целиком, а не в закупку новых инструментов 4️⃣ Ставить людей в центр этой перестройки — обучать и вовлекать, а не просто ставить перед фактом 5️⃣ Относиться к ИИ как к постоянно двигающейся цели, а не разовому проекту с финишной чертой Источник: BCG, "AI at Work: Strategy Matters More Than Tools", июнь 2026

⚡️ Решите свою самую сложную проблему Недавно мы завершили пилотный поток Professional Systems Thinker PRO (AI-Native). Мы запускали его с одной гипотезой: научиться строить системные диаграммы недостаточно. Чтобы решить сложную организационную проблему, нужен отдельный формат, в котором участник несколько недель работает только над своим кейсом, постепенно уточняя модель, проверяя гипотезы и находя настоящие точки приложения усилий. Пилот подтвердил, что эта идея работает. «PST PRO стал для меня отличной песочницей… удалось несколько раз переделать свою CLD, чтобы лучше понять взаимодействие переменных. Один из топовых курсов по соотношению польза / усилия.» Павел, директор по персоналу «Я прошёл путь от формулирования проблемы до конкретной точки приложения усилий. CLD теперь надолго останется в моём рабочем наборе инструментов.» Вячеслав, Scrum-мастер Именно поэтому мы открываем первый поток Professional Systems Thinker PRO (AI-Native). Это практикум, где каждый участник приходит со своей организационной, командной или личной проблемой. За четыре недели мы вместе проводим её через полный алгоритм системного анализа и доводим до конкретного результата. Наше обещание — довести до конца кейс каждого участника. Главное отличие PRO — AI становится полноценным участником процесса. На базовом Professional Systems Thinker мы сознательно ограничиваем использование AI. Сначала важно самостоятельно освоить логику системного мышления и научиться строить CLD. В Professional Systems Thinker PRO (AI-Native) всё наоборот. Вместе с AI мы собираем историю проблемы, анализируем данные, выделяем переменные, строим BOT-графики, проверяем гипотезы, исследуем альтернативные объяснения и ищем наиболее эффективные точки приложения усилий. CLD вы сначала строите самостоятельно, а затем сравниваете её с моделью AI, чтобы увидеть слепые зоны и сделать решение сильнее. Каждый участник также получит наш специализированный Skill по системному мышлению для Claude и Codex. Он останется с вами и после окончания практикума, чтобы вы могли использовать собственного AI-ассистента для разбора новых сложных задач. Следующий поток стартует 3 сентября. Если вы уже проходили Professional Systems Thinker, можно сразу присоединиться к PRO. Если ещё нет — это тоже не проблема. Мы подготовили специальный пакет Professional Systems Thinker + Professional Systems Thinker PRO, который позволяет последовательно пройти обе программы практически по цене одного курса PRO. Сначала вы освоите системное мышление и научитесь самостоятельно строить CLD, а затем сразу примените эти навыки вместе с AI на собственной сложной задаче. Подробная программа и регистрация: https://scrum.ru/systems_thinking2 Какую проблему вы давно хотите решить?

82% компаний не достигают своих целей полностью Главная проблема по версии статьи Beyond Goal-Setting: Continuous Performance Management for Teams – классический подход к целеполаганию с его оторванностью от реальности. Например, если сотрудник упорно идет к метрике, которая была определена в начале года, но потеряла актуальность еще во втором квартале, то компания просто сжигает деньги. Вот 4 базовых принципа современного целеполагания, которые предлагают авторы статьи, если отделить суть от инструментов и конкретных практик: Динамика вместо статики Цели не должны высекаться в камне в январе. Их необходимо регулярно пересматривать и адаптировать. Если меняется внешняя среда или смещаются приоритеты бизнеса, цели команд должны синхронно перестраиваться под новые реалии. Регулярные проверки вместо годового стресса Регулярная сверка часов помогает вовремя заметить проблему и принять корректирующие действия. Обратная связь в режиме реального времени Обратная связь работает только тогда, когда она своевременена. Хвалить за успехи и разбирать ошибки нужно сразу, по факту события, а не копить их длинным списком к концу года. Фокус на развитие Фокус смещается с поиска виноватых и оценки резульата на вопрос: «Как я могу помочь тебе преодолеть барьеры и достичь результата?» Компании, использующие подходы неперерывного управления эффективностью, достигают своих стратегических целей на 70% чаще и отмечают снижение текучки кадров на 20%. – Harvard Business Review. Главный вывод: Целеполагание без регулярной обратной свзяи превращается в микроменеджмент и иллюзию контроля. Интеграция постановки целей с непрерывной обратной связью делает систему «живой» — она поддерживает фокус на том, что актуально бизнесу, сохраняет мотивацию и позволяет бизнесу оставаться гибким.

Single-Threaded Owner: организационное решение, которое позволило Amazon остаться быстрым Обычно узкое место в компании ищут в идеях или в людях. Amazon в какой-то момент понял, что искал не там. Хороших бизнес-идей было в избытке — больше, чем компания могла переварить. Проблема была в другом: постоянно растущей стоимости координации между командами. Отсюда выросла модель Single-Threaded Owner: один человек, не обременённый конкурирующими обязанностями, владеет одной крупной инициативой, отвечает за ее PnL и возглавляет отделяемую, автономную команду, которая доводит её до цели. Что это даёт? 1. Убирает координацию вместо её улучшения Стандартная реакция на межкомандные трения — наладить коммуникацию: синки, комитеты, матрица RACI. Вывод Amazon был противоположным: решение не в том, чтобы улучшать коммуникацию между командами, а в том, чтобы её устранить. Зависимость — это то, что команде нужно, но она не может обеспечить это сама. Каждая такая связь требует согласований, а согласования требуют времени. STO делает границы владения такими, что согласовывать почти нечего. 2. Даёт мандат, а не поручение Многие важные инициативы буксуют именно из-за отсутствия ясного мандата: никто не наделён правом принимать решения по инициативе от начала до конца. У STO ответственность не распределена — она заканчивается на конкретном человеке. Отсюда и обратная формулировка: самый надёжный способ провалить инициативу — сделать её чьей-то работой по совместительству. 3. Возвращает фокус Джефф Уилки описывал это так: модель работает лучше всего, когда единственный владелец, просыпаясь утром, не думает ни о чём, кроме того, за что он отвечает. Не «ещё одно направление в портфеле», а единственный предмет внимания. 4. Разгружает топ-менеджмент от арбитража Побочный, но важный эффект: отделяемые команды означали, что топ-менеджмент может быть уверен — команда укомплектована для доставки результата, и ему не придётся тратить время на разрешение конфликтов за ресурсы. 5. Увеличивает количество проверяемых гипотез Освобождённые от лишних зависимостей команды могут экспериментировать быстрее — продукты получаются более чётко определёнными, а вовлечённость работающих над ними выше. Инновации здесь — функция от числа экспериментов в единицу времени. 6. Масштабируется вместе с компанией Именно эта модель, по оценке её авторов, оказалась настолько устойчивой, что сохранилась в Amazon до сих пор и обеспечивает высокую скорость инноваций, делая компанию гибкой даже при её нынешних масштабах. Kindle, FBA, AWS появились не вопреки размеру компании, а благодаря структуре, которая нейтрализует эффект масштаба. Условие применимости Ключевое слово — «отделяемая»: Без этого модель не собирается: пока системы и процессы связаны намертво, автономию команде выдать физически невозможно. И ещё одно: не каждой команде нужна single-threaded структура — юридическая функция, продажи или финансы по своей природе могут быть организованы функционально. STO — инструмент для инициатив с чётким владением, а не универсальная схема для всей компании.

Когда фабрика фич — это нормально Вчера разбирали, как распознать фабрику фич и что с этим делать. Сегодня — важная оговорка: иногда работать «конвейерно» действительно нормально. Разница не в том, случается ли такое поведение (оно случается у всех), а в том, временное это состояние или постоянное и умеет ли команда из него выходить. 1️⃣ Стабилизация после инцидента. Падения, критические баги — чинить быстро, без долгого дискавери, это выживание, а не стратегия. Здоровый признак: у режима есть название и примерная дата окончания. 2️⃣Обязательные требования комплаенса. Новый закон или требование регулятора не оставляют места для «продуктового исследования» — здесь просто нужно сделать быстро и правильно. 3️⃣Краткосрочные коммерческие обязательства. Доработка под конкретного крупного клиента — нормально, если решение принято открыто, цена понятна и все знают, что это разовое исключение, а не новая логика роадмапа. 4️⃣ Циклы работы с техдолгом. Похоже на фабричную работу по форме — узкий фокус, механическое исполнение, — но ценность здесь отложенная, а не мгновенная: в скорости и стабильности будущих релизов. 5️⃣ Ранняя стадия стартапа. Пока обратная связь идёт неформально и постоянно, формальные ритуалы приоритизации и ретро могут быть избыточны — это естественный темп поиска product-market fit, а не деградация. Общее во всех пяти случаях: это исключение с понятными границами, а не режим по умолчанию. Настоящая фабрика фич начинается не там, где команда иногда работает в исполнительском режиме, а там, где этот режим стал единственным — и вопрос «а сработало ли то, что мы сделали» перестал вообще звучать. По мотивам John Cutler, "12 Signs You're Working in a Feature Factory", и Ben Bahrenburg, "When Product Management Turns Into a Feature Factory".

Когда продакт-менеджмент превращается в фабрику фич В жизни почти любой продуктовой команды есть момент, когда что-то незаметно меняется. Роадмап становится длиннее. Бэклог превращается в свалку «на всякий случай». Стратегическая повестка пропадает, а команда всё больше одержима не результатом, а объёмом сделанного. В какой-то точке продакт-менеджмент перестаёт быть стратегической функцией и становится фабрикой фич. Это не просто дурная привычка — это структурный сбой. Он возникает там, где продакт-менеджеров хвалят за «да» вместо «нет», ценят скорость больше пользы, а их профессиональная идентичность держится на факте отгрузки, а не на решении проблем. Результат предсказуем: команда строит больше, клиенты получают меньше пользы, компания теряет позиции и не может объяснить почему. Как распознать фабрику фич 1️⃣ Роадмап читается как список покупок. Здоровый роадмап — это история: он задаёт направление и объясняет контекст решений. Когда начинается деградация, роадмап теряет этот стержень и превращается в тактический перечень задач без стратегической логики. 2️⃣ Успех измеряется выпуском, а не результатом. Если все разговоры крутятся вокруг объёма отгруженных функций, а не вокруг того, выросло ли удержание пользователей или улучшился ли их опыт, — фабрика уже работает. Выпуск становится суррогатом пользы, и никто не замечает, что реальный эффект стоит на месте. 3️⃣ Продакт-менеджеры разучились говорить «нет». Сильный продуктовый лидер защищает продукт от шума. Слабый — относится к любому запросу как к обоснованному, а к любому заинтересованному лицу — как к клиенту. Как только продакт-менеджмент превращается в службу поддержки заявок, включается логика фабрики. 4️⃣ Исследование стало необязательным. Фабрика не задаёт вопросов — она исполняет. Если этап исследования пропускают, сжимают или считают роскошью, команда уже не строит продукт, а производит предметы, которые никто не проверил на пользователях. 5️⃣ Бэклог полон запросов, а не проблем. Как только формулировки в бэклоге сводятся к «сделать X» вместо «решить Y», перед вами конвейер, а не продуктовая команда. Что с этим делать 🔜 Выстроить стратегический нарратив. Большая часть поведения фабрики фич — следствие отсутствия ясной точки зрения на будущее продукта. Без стратегии исполнение становится случайным. 🔜 Сделать описание проблемы обязательным. Каждая заявка на фичу должна содержать чёткую формулировку проблемы и измеримого эффекта — иначе команда захлебнётся в решениях без цели. 🔜 Относиться к исследованию как к обязательной дисциплине, а не роскоши, — и защищать его тем же ритуалом строгости, что и разработку. 🔜 Открыто проговаривать компромиссы. Фабрика фич живёт в тишине. Если руководители публично показывают, от чего они сознательно отказались, команда перестаёт гнаться за объёмом ради объёма. 🔜 Строить мотивацию вокруг влияния на клиента. Если культура компании чествует скорость поставки — вы получите именно скорость поставки. Если чествует движение к результату — получите стратегический прогресс. Организация, которая позволяет себе скатиться в фабрику фич, совершает не просто тактическую ошибку — она отказывается от самой сути продуктового управления. Как только команду начинают определять через объём, а не через ценность, стратегическая ясность испаряется, таланты уходят, а продукт перестаёт отличаться от любого товарного решения на рынке. По мотивам Бена Баренбурга "When Product Management Turns Into a Feature Factory"

AI для Agile-практиков Недавно мы провели пилотный поток PSM + AI Essentials. Нам хотелось проверить не только программу, но и сам формат обучения: три модуля по три часа с практикой между занятиями. Один из участников написал после курса: «Получил направление, куда смотреть и куда двигаться дальше. Домашние задания оказались очень полезными для самостоятельного изучения. И, в отличие от курсов Scrum.org, здесь было много практики». Именно на это мы и рассчитывали. Когда обучение растянуто на несколько недель, появляется время попробовать инструменты в работе, вернуться с вопросами и обсудить реальные кейсы. Но пилот показал и еще одну вещь. Трех модулей оказалось недостаточно. За это время можно освоить базовые подходы и начать применять AI в ежедневной работе. А вот на автоматизацию, работу с агентами, Claude, Codex и проработку всех ключевых рабочих сценариев скрам-мастеров, продактов, project-менеджеров и agile-коучей времени уже не хватает. Поэтому нашим новым курсом становится «AI для Agile-практиков». Мы построили его вокруг jobs to be done этих ролей. За восемь модулей участники не просто знакомятся с инструментами, а собирают собственную библиотеку AI-ассистентов, осваивают автоматизацию без программирования и глубоко прорабатывают реальные рабочие задачи, с которыми сталкиваются каждый день. Подробнее о программе: https://scrum.ru/aiagilepractitioner Какую задачи вам важно закрывать с помощью AI?

HR Monitor 2026: свеженький отчет McKinsey & Company об HR-трендах McKinsey опросили полторы тысячи HR-специалистов и пять с половиной тысяч сотрудников в десяти странах и написали большой отчёт про то, что сейчас происходит с HR. Главный вывод: экономическая неопределённость, распространение ИИ и меняющиеся ожидания сотрудников заставляют HR-функцию меняться быстрее, чем она успевает адаптироваться. Разрывы копятся между операционным планированием и стратегическим взглядом вперёд, между обучением и реальным ростом навыков, между ожиданиями людей и ответом компаний, между экспериментами с ИИ и их масштабированием. Ожидаемо! Основное: ⭕️ Планируют штат, а не навыки. Компании до сих пор в основном думают «сколько людей нам нужно на следующий квартал», а не «какие навыки понадобятся через пару лет». Стратегически на перспективу смотрят всего 11% компаний. А ведь ИИ уже меняет то, какие навыки вообще нужны. ⭕️ Нанимать стало проще, но не быстрее. Рынок труда сейчас на стороне работодателей: офферы принимают охотнее, найм в целом идёт успешнее. Но отклики так и валятся пачками, а сами процессы найма всё ещё долгие — и лучшие кандидаты успевают уйти в другое место, пока компания раскачивается. ⭕️ Про обучение все говорят, но толком не делают. Каждый четвёртый сотрудник вообще не проходит никакого обучения. Больше половины получают обратную связь от силы раз в год (или вообще никогда). А HR-специалисты искренне думают, что с этим всё в порядке — сильно переоценивают и вовлечённость людей в обучение, и то, насколько это для них важно. ⭕️ Люди сидят на местах — но не потому, что всё супер. Текучка снижается, увольняются реже. Но держит людей на месте не столько любовь к компании, сколько зарплата, баланс работы/жизни и банальная стабильность. То есть люди скорее пережидают, чем довольны. ⭕️ С ИИ в HR — пока больше разговоров, чем дела. Все обсуждают agile-модели и «умный» HR, но по факту большинство компаний застряли на стадии пилотов, и ИИ используют в основном для рутинных административных задач. Мешают разрозненные системы и то, что людей толком не учат с этим работать. 🎧Итог, к которому приходят авторы: у HR сейчас развилка. Либо функция не успевает за темпом изменений — и часть задач просто заберут себе ИТ-отделы. Либо HR берёт инициативу в свои руки и начинает по-настоящему определять, как в компании будут вместе работать люди и ИИ. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor

⚡️ Как делать презентации с Gamma 21 июля в закрытом клубе Scrum.ru состоится внеплановый практический воркшоп. Илья Павличенко покажет свой рабочий процесс создания презентаций с помощью LLM и Gamma. Вместе с участниками с нуля соберем презентацию на выбранную тему: от идеи и структуры до готового результата. Заодно разберет несколько возможностей Gamma, о которых многие даже не знают: 🟡 один промпт запускает сразу более 20 AI-моделей для текста, дизайна и изображений; 🟡Word, PDF или ссылка на статью превращаются в полноценную презентацию; 🟡 после отправки можно увидеть, кто смотрел презентацию, сколько времени провел на каждом слайде и где потерял интерес. Мы вместе соберем презентацию в реальном времени и разберем весь процесс по шагам. 🔜 Воркшоп пройдет 21 июля в 19:00 и доступен участникам закрытого клуба Scrum.ru. Если давно думали присоединиться к клубу — это хороший повод.

Публикуем перевод оригинального поста популяризатора современной теории мотивации Дэниела Пинка Хотите сохранять мотивацию каждый день? Позаимствуйте стратегию у Гарварда. А затем еще одну — из стендапа. Вместе они создают мощный движок для сохранения темпа, мотивации и достижения мастерства. Вот как это работает: Начнем с Гарварда. Исследовательница Тереза Амабайл изучила 12 000 ежедневных рабочих дневников в 8 компаниях. Она хотела узнать: что на самом деле мотивирует людей изо дня в день? Ее открытие изменило наше понимание драйва. Главным стимулом ежедневной мотивации оказались не: - Деньги - Похвала - Бонусы Это был прогресс. Дни, когда люди добивались прогресса в значимой работе, были днями, когда они чувствовали себя лучше всего. Прогресс — это не роскошь. Это психологическая необходимость. Так как же сделать прогресс видимым, особенно в те дни, когда кажется, что его нет? Используйте «Ритуал прогресса». → В конце дня сделайте паузу. → Запишите 3 небольших шага, которые позволили вам продвинуться вперед. → Вот и все. Никаких фанфар. Просто ритуал. Это работает, потому что мы редко замечаем свой прогресс в реальном времени. Он теряется под завалами дел, встреч и ментального шума. Оглядываясь назад, вы даете своему мозгу ту награду, которая необходима ему, чтобы двигаться дальше. Движение вперед рождается из осмысленности. А теперь давайте добавим немного комедии. У молодого Джерри Сайнфелда была одна цель: писать новый материал каждый день. Чтобы не сбиться с пути, он создал гениальную систему. Каждый день, когда он писал, он ставил большой красный крестик (Х) в своем календаре. Вскоре из этих крестиков выстроилась цепь. И вот в чем главный секрет: Не прерывайте цепь. Один красный крестик превращается в два. Два — в десять. Десять становятся частью вашей идентичности. Пишете ли вы, программируете или тренируетесь: Ежедневные действия + визуальная цепь = долгосрочная мотивация. Итог: Система мотивации из двух частей От Гарварда: Каждый день записывайте 3 шага, благодаря которым вы добились прогресса. От Сайнфелда: Ставьте крестик за каждый день, когда вы беретесь за дело, и не прерывайте цепь. Прогресс подпитывает целеустремленность. Постоянство подпитывает уверенность. Применяйте и то, и другое, и вы не сойдете с дистанции — особенно в трудные дни. Потому что, когда ваши дни становятся лучше, ваши недели становятся лучше. Когда недели становятся лучше, месяцы становятся лучше. А когда ваши месяцы становятся лучше, улучшается вся ваша жизнь. Все начинается с одной маленькой победы сегодня.

4 рекомендации для работающего целеполагания от McKinsey В исследовании McKinsey Four considerations for better goal setting and performance авторы выделяют 4 ключевых рекомендации: 1. Связывайте цели со стратегией бизнеса Сотрудникам критически важно понимать, как их ежедневные задачи влияют на глобальный успех компании. Когда цели прозрачно связаны со стратегическими приоритетами, люди видят смысл и ценность своей работы, что напрямую повышает их вовлеченность. 2. Сместите фокус с индивидуальных на командные результаты Современные задачи редко решаются в одиночку — они требуют кросс-функционального взаимодействия. Если оценивать только личные достижения, это может разрушить необходимую коллаборацию. Фокус на командных результатах стимулирует взаимопомощь и совместную ответственность. 3. Сделайте целеполагание непрерывным процессом Практика постановки целей один раз в начале года устарела. Учитывая скорость изменений на рынке, система должна быть гибкой. Необходим регулярный диалог между менеджерами и командами, короткие циклы планирования и постоянная обратная связь, чтобы вовремя корректировать курс. 4. Пересмотрите связь между целями и финансовой мотивацией Если премия на 100% зависит от достижения поставленных метрик, сотрудники начинают перестраховываться и ставить заведомо легко достижимые, заниженные цели. Чтобы стимулировать инновации и готовность брать на себя сложные задачи, процесс оценки результативности и обсуждение бонусов стоит разделять. О правильном целеполагании и необходимых для этого условиях рассказываем на нашем тренинге. Ближайшая группа 23-34 июля.

Четыре долга Скрам-мастера У Скрам-мастера тоже накапливается долг. Только он живёт не в коде, а в разговорах, которые команда слишком долго откладывает. Снаружи всё может выглядеть нормально: Ежедневный Скрам идёт, Обзор Спринта проводится, Ретроспектива есть в календаре. Но внутри постепенно исчезают доверие, открытость, ответственность и инициатива. 1️⃣ Долг конфликта Скрам-мастер видит напряжение между людьми, но решает: «Сейчас не время». Через несколько месяцев команда уже обсуждает не идеи, а личности. 2️⃣ Долг обратной связи Обратная связь откладывается из страха испортить отношения. В итоге человек месяцами продолжает поведение, которое мешает команде. 3️⃣ Долг ответственности Скрам-мастер сам напоминает, организует, договаривается и следит за задачами. Команде удобно, но она постепенно становится зависимой. 4️⃣ Долг обучения На Ретроспективе появляются хорошие идеи, но эксперименты по улучшениям не запускаются. Возникает ощущение обучения, хотя система остаётся прежней. 📌Главная мысль: Скрам-мастер работает не с событиями Скрама, а со средой, в которой команда способна вести трудные и продуктивные разговоры. Часть долга создаёт сама организация: когда команда не влияет на приоритеты, Владелец Продукта не принимает решений, KPI конфликтуют, а иерархия сильнее продуктовой ответственности. ⚡️ Если хочется глубже разобраться, где проходит граница между «проводить события» и помогать команде взрослеть, приходите на тренинг Professional Scrum Master (PSM): https://scrum.ru/psm Какой долг копится у вас?

Почему попытка «перевоспитать» команду — худший способ решения проблем Когда в компании что-то идет не так, наша первая реакция — найти виноватого. «Кто-то слишком много говорит», «Кто-то не слушает», «Команда не мотивирована». Мы тратим недели на коучинг, фидбек-сессии и попытки «исправить» людей. Но правда в том, что поведение человека — это всегда результат среды, в которой он находится. Есть отличная метафора: если собака ворует еду со стола, можно месяцами её дрессировать (и не факт, что получится), а можно просто перестать оставлять еду на краю стола. В бизнесе это называется «убрать стейк с края стола». Это значит не бороться с последствиями ошибки, а устранить условия, которые её провоцируют. Почему мы зациклены на «исправлении людей»? Потому что люди — это то, что мы видим. Нам проще указать на коллегу, чем анализировать «дизайн» наших встреч или рабочих процессов. Менеджмент часто поощряет поиск виноватых, но системный подход предлагает три уровня решения любой проблемы: Три уровня решения любой проблемы: • Коучинг (сложно и долго): Попытка изменить поведение человека через убеждение. Это развивает осознанность, но не меняет систему. Завтра на этом месте окажется кто-то другой с той же проблемой. • Изменение своего поведения (быстро): Вы — часть среды для других. Если вы начнете модерировать встречи иначе (например, сами останавливать затянувшиеся монологи), реакция команды изменится автоматически. • Настройка среды (самый эффективный путь): • Вместо того чтобы учить людей «больше слушать», введите правило: «никаких решений без круга мнений». • Вместо борьбы с «говорунами» — используйте таймер или жесткий регламент встречи. • Вместо борьбы с «недисциплинированностью» — автоматизируйте процесс так, чтобы в нем нельзя было пропустить важный шаг. Золотой вопрос руководителя: Прежде чем «чинить» человека, спросите себя: «Какая особенность моей среды провоцирует это поведение, и как я могу изменить правила игры, чтобы желаемый результат стал неизбежным?» Самые эффективные решения — это те, которые делают правильное поведение естественным и легким, а «неправильное» — практически невозможным. «Перед тем как возложить ответственность за исправление на человека, проявите любопытство к тому, что в среде влияет на его поведение. Что будет самым простым и быстрым способом изменить результат?» Источник: https://estherderby.com/where-to-fix-a-problem/

⚡️ Команды нельзя нанять — только спроектировать В 90-х провели знаменитый эксперимент с курицами. В одном курятнике оставили обычных несушек. В другом собрали только самых продуктивных. Через несколько поколений обычный курятник процветал, а в "команде суперзвезд" большинство куриц погибло — самые сильные заклевали остальных. Эта история хорошо показывает, что недостаточно собрать лучших людей. Метаанализ 31 исследования с участием 1390 медицинских команд показал: команды с высоким уровнем сотрудничества почти в три раза чаще добиваются лучших результатов. «Производительность системы зависит не от того, насколько хорошо работают ее части по отдельности, а от того, насколько хорошо они работают вместе». — Рассел Акофф Команда не возникает сама собой. По определению Катценбаха и Смита, ее отличают общая цель, общий способ работы и взаимная ответственность за результат. Именно она заставляет людей помогать друг другу, делиться знаниями и вместе отвечать за успех. Это и есть задача организационного дизайна — создать такие условия, в которых невозможно быть успешным отдельно от своей команды. Общая цель, прозрачность, быстрые циклы обратной связи и коллективная ответственность делают сотрудничество самым выгодным способом работы. Сильные организации не строят вокруг суперзвезд. Они проектируют систему, в которой обычные люди становятся выдающимися командами. Что мешает вашей команде стать настоящей командой?

⚡️ Как топы стали узким горлышком Мы закончили экспериментальный поток Professional Systems Thinker II — продвинутый курс по системному мышлению. Разобрали кейсы всех участников до единого. Один из них показываю целиком — в комментариях. Заодно про инструмент. Вместе с Claude мы собрали SKILL, который ведёт такой разбор по шагам: из путаной ситуации вытащить внятную историю, определить системный архетип, развернуть её в карту причинно-следственных петель и найти точки, где небольшое вмешательство меняет поведение всей системы. Он ещё и страхует от типичных ошибок — следит, чтобы не потерялась фундаментальная петля решения, держит единые правила именования переменных и нумерации петель, а в конце собирает разбор в PDF. Теперь сам кейс. Среда усложняется, нестандартных ситуаций всё больше. Раньше их разбирали на местах, но всё сложное постепенно поползло наверх — к топам. Топы решают быстро, только поток всё растёт. Спущенные вниз решения часто возвращаются как «сделано не то», и средний уровень перестаёт брать ответственность: проще эскалировать, чем переделывать. Чем усерднее тушат сверху, тем слабее способность системы решать самой. Параллельно ломается стык между функциями: договорённости рождаются наверху и спускаются без общей картины. Функциональные KPI держат каждого в своём колодце. Итог — топы перегружены, а финансовый результат стоит на плато. На карте видно три выхода: усилить петлю, которая наращивает контекст и автономность внизу; сменить то, за что платят, с функциональных KPI на сквозной результат; и глубже — перестраивать саму систему управления под возросшую сложность. Следующий поток стартует в сентябре — scrum.ru/systems_thinking. Если хотите щёлкать такие задачки как орешки (c AI), запрыгивайте. А ваши топы — узкое горлышко?

Почему «ОНИ» — самое опасное слово в компании «Они не сделали отчет», «Они опять изменили требования», «Они не понимают, как это работает». Какое же опасное слово "они". Использование этого местоимения — это прямой путь к разрушению культуры и эффективности. Вот в чем ловушка 1. Создание врага: Когда мы говорим «они», мы автоматически проводим черту между «нами» (хорошими, эффективными, старательными) и «ими» (теми, кто тормозит процесс или совершает ошибки). Это убивает эмпатию и превращает коллег в противников. 2. Снятие ответственности: Слово «они» — идеальный способ самоустраниться. «Это их вина, я тут ни при чем». Как только мы перекладываем ответственность на абстрактных «их», мы перестаем искать решение и переходим в режим пассивного ожидания или жалоб. 3. Остановка системы: В компаниях, где процветает «они-мышление», процессы застревают между отделами. Никто не хочет выходить за рамки своей зоны ответственности, потому что «это не моя работа, это к ним». Как выйти из этого круга? • Заменяйте на «Мы»: Вместо «Они не подготовили данные» попробуйте «Что мы можем сделать, чтобы у нас были нужные данные?». Это меняет вектор мышления с обвинения на сотрудничество. • Идите к людям: «Они» — это всегда обезличенная масса. Как только вы идете к конкретному человеку из другого отдела, чтобы понять его боли и задачи, «они» превращаются в реальных людей с реальными проблемами. • Ищите системные причины: Зачастую «они» не виноваты. Виновата система, которая настроена так, что отделы работают на разные (иногда конфликтующие) KPI. Разберитесь, почему возник этот разрыв, вместо того чтобы искать виноватых. Корпоративная культура строится на языке, который мы используем. «Мы» — это про объединение и решение проблем. «Они» — про разделение и оправдания. В следующий раз, когда поймаете себя на мысли «Они опять...», остановитесь. Спросите себя: «Какое влияние оказываю на то, чтобы эта ситуация возникла?». Это и есть настоящий путь к ответственности. Источник