B2Boost | рост продаж

Блокнот может заменить CRM менеджеру. Руководителю — нет «Без CRM я трачу на задачу 10 минут. С CRM буду тратить час». С таким тезисом мы столкнулись на одном из проектов. Если сопоставить «час» и «10 минут», легко сделать вывод, что CRM только мешает продажам. И в конкретной реализации это действительно может быть так. Внедрение CRM ради галочки — действительно плохая затея. Если с тем же результатом менеджеру просто приходится выполнять больше действий, система начинает работать против отдела продаж. Но и полностью игнорировать CRM — тоже плохая затея. Потому что без единой системы отдел продаж фактически существует в головах менеджеров. Сотрудник может нормально работать, а собственник или РОП не видят: ❌ какие сделки сейчас в работе ❌ где клиент завис без следующего шага ❌ что произошло после отправки КП ❌ сколько денег находится в воронке ❌ что останется компании, если менеджер завтра уйдет Поэтому вопрос не в том, что удобнее конкретному продавцу: блокнот или CRM. Вопрос в том, может ли в текущей ситуации руководитель управлять отделом продаж. В проектах B2Boost мы внедряем CRM как инструмент управления.  По каждой сделке руководитель видит этап, потенциальную сумму, последние договоренности и следующий шаг — понимает реальную картину и через цифры управляет продажами. Сама CRM при этом настроена так, что ее заполнение не становится отдельной  задачей на час. Ведение CRM занимает примерно столько же времени, сколько пометки в телефоне или блокноте. А собственник в любой момент видит реальное положение дел и может управлять результатом. Если продажи в твоей компании до сих пор существуют в блокноте, записывайся на консультацию. Покажем, как без лишней бюрократии сделать отдел прозрачным и управляемым.

Собственник пытался вести себя сдержанно, но после отчета РОПа сорвался Как обычно на встрече запрашиваем фидбек у клиента по текущей работе B2Boost. Он максимально сдержанно отвечает: «Все хорошо, мы довольны. Планы выполняются, перевыполняются. Работаем дальше». Свою сдержанность объясняет тем, что не хочет команду слишком захваливать, чтобы не расслаблялись. Уже после встречи РОП сводит итоговый отчет: 🔥 172% выполнения плана. 🔥 Рекордные продажи за всю историю работы компании. После этого сдержанный тон закончился — собственник прислал вдогонку голосовое. 👆 В прикрепленном видео смотрите, как он отреагировал на отчет. Можно сколько угодно хвалить, говорить, что отдел продаж работает хорошо, но лучше всего о результате говорят цифры! Если тебе тоже нужен отдел продаж, который не просто работает, а выполняет и перевыполняет план — записывайся на консультацию. Покажем, как в твоем бизнесе выстроить такую систему.

Собрать таблицу с ценами конкурентов — это еще не конкурентный анализ Часто конкурентный анализ выглядит так: запросили КП у нескольких компаний, свели цены в таблицу и ориентируются на того, кто дешевле. Однако на решение клиента влияет не только цена, но и то, как в целом отдел продаж отработал. В проектах B2Boost мы проводим полноценный конкурентный анализ — смотрим: ✅ как быстро конкурент обрабатывает заявки ✅ насколько качественно работают менеджеры ✅ задают ли уточняющие вопросы ✅ во всех ли каналах связи ведут коммуникацию и т.д. Цена, конечно, тоже важна, но это только один из факторов. Если ориентироваться только на прайс, конкуренция сводится к демпингу. Чтобы не стать «самым дешевым на рынке», нужно понять, как конкурент продает: где отвечает быстрее, где лучше выявляет потребность, как дожимает. И, наоборот, в чем конкурент слаб и где теряет клиента.  Так конкурентный анализ превращается из таблицы с ценами в мощный инструмент для развития собственного отдела продаж. Становится понятно, что можно улучшить в процессах и за счет чего конкурировать без постоянного снижения цен. Если хочешь понять, где твой отдел продаж проигрывает конкурентам и какие есть точки роста без демпинга — записывайся на консультацию.

«Холодные продажи не работают» — вывод, который часто делают преждевременно Обычная ситуация: в компании запускают холодные звонки, менеджер работает несколько месяцев, а продаж почти нет. Собственник делает вывод: «Холодные продажи не работают в нашей нише». Но низкий результат еще не доказывает, что канал продаж не работает. В одной из клиентских компаний собственник хотел отказаться от холодных продаж, т.к. ранее они были неэффективны. В процессе общения выяснилось, что раньше: ❌ звонили нецелевой аудитории ❌ никто не слушал разговоры менеджера ❌ сотрудник не получал обратную связь ❌ возражения не фиксировали и не отрабатывали ❌ клиентов бросали после первого отказа ❌ дальнейшие касания никто не контролировал В такой ситуации можно утверждать только одно: конкретная попытка не дала результата. Но нельзя делать вывод, что холодные продажи вообще не работают. В B2Boost мы не выдаем предположения за факты. Сначала делаем аудит, фиксируем точку А, выстраиваем процессы, контроль и на реальных данных оцениваем результат. За два года работы в B2Boost насчитывается порядка 50 проектов: в B2B и B2C, с короткими и длинными циклами сделки, разными продуктами и рынками. 👉 Просто посмотри, что говорит один из наших клиентов, где в нише логистики мы: 🔥 с нуля выстроили отдел продаж 🔥 увеличили долю активных продаж с 5% до 21% 🔥 увеличили выручку направления с 5 до 20 млн рублей Прежде чем отказываться от прямых продаж, нужно понять, был ли процесс работы нормально запущен. Если в твоей компании уже пытались строить холодные продажи, но результата не получили, записывайся на консультацию. Проведем аудит и поможем найти точки роста.

Продажи практически встали, а с приходом B2Boost сразу появились две сделки Одна из самых болезненных проблем бизнеса — собственник не может вырваться из операционки даже на пару недель. Стоит переключиться на другие задачи — падает активность сотрудников, а в какой-то момент отдел практически замирает. Как раз с такой ситуацией столкнулись на одном из проектов. К работе подключился проектный менеджер B2Boost: вернул регулярный контроль, начал сопровождать встречи и следить за движением сделок. В результате: ✅ одна продажа уже состоялась ✅ вторая продажа на завершающей стадии ✅ у РОПа появилась энергия и включенность в работу Собственник отмечает: «Как только ты пришел и начал все контролировать, у нас появляется две продажи. Первая уже случилась, вторая вырисовывается. И самое интересное — мы видим большое количество энергии у РОПа». Дело в том, что в методологии работы системного отдела продаж один из обязательных элементов — контроль. Когда у сотрудника есть понятные задачи, регулярная обратная связь и контроль следующего шага, сделки перестают зависать, а работа снова начинает двигаться к результату. И держать эту систему на себе должен не собственник. Сейчас задача B2Boost — закрепить этот рабочий ритм и выстроить управление так, чтобы продажи не останавливались, когда внимание собственника переключается на другие задачи. Если твой отдел продает только под личным контролем, записывайся на консультацию. Покажем, как вернуть продажи в движение и снять с собственника постоянное ручное управление.

Управляемость отдела продаж проявляется в неспокойные месяцы Когда рынок стабилен, отдел продаж может выглядеть заметно сильнее, чем это есть на самом деле. С появлением первых проблем становится видно, где РОП теряет контроль над командой, а менеджеры впустую сливают деньги компании, незаметно для собственника. Собрали подборку постов прошлого месяца, которая поможет тебе отличить системный отдел продаж от команды, которой пока просто везет. 1️⃣ Продажи — это математика, которую собственники порой усложняют Выполнен план или нет — это только итог. Он не показывает, где именно теряются деньги: в звонках, количестве касаний или конверсии. Разбираем, почему сильный отдел продаж начинается с оцифровки и как цифры помогают управлять результатом, а не слушать объяснения менеджеров про «сложный рынок» и «не сезон». 👉 Читай пост 2️⃣ 4 навыка, без которых РОП останется просто дорогим менеджером Сильный продавец не всегда становится сильным руководителем. Он может знать продукт, закрывать клиентов и разбираться в отрасли, но без управленческих навыков бизнес будет зависеть от личных продаж такого руководителя. Разбираем 4 компетенции, без которых РОП не управляет системой, а просто занимает дорогую руководящую должность. 👉 Читай пост 3️⃣ Менеджеры сливают деньги компании, а собственники это не видят Собственник в CRM видит статусы: лид нецелевой, клиент отложил покупку, сделка не готова к закрытию. Но за этими статусами могут скрываться живые деньги, сделки, которые менеджер просто не довел до продажи. Разбираем, почему нельзя управлять продажами только по CRM и как регулярная проверка коммуникаций помогает увидеть реальные результаты. 👉 Читай пост 4️⃣ Настоящая проверка отдела продаж начинается, когда возникают проблемы Пока все процессы идут по плану, менеджерам легко справляться со своими задачами. Нестандартные ситуации показывают, справится ли менеджер с вызовом или начнет перекладывать ответственность на производство, склад и логистику. На примере показываем, почему работа с проблемами должна быть частью системы продаж. 👉 Читай пост Сохраняй эту подборку, перечитывай посты, применяй знания на практике. Подписывайся на канал, чтобы быть в фокусе и внедрять лучшие практики по построению отдела продаж.

В компании все работают на продажи. Иначе — никак В крупных компаниях часто можно увидеть, как каждый отдел отстаивает свою зону ответственности: ❌ Производство объясняет, почему не успевает. ❌ Логистика — почему не может товар отгрузить. ❌ Продажи — почему клиент не купил. Но это так не работает. Формально у каждого есть оправдание. Но денег в компании от этого больше не становится. Клиенту неважно, какой отдел проседает. Он видит в целом компанию, которая пообещала выполнить обязательства. Поэтому внутри бизнеса отдел продаж выступает внутренним заказчиком. Он приносит запрос клиента, а все подразделения работают на то, чтобы выполнить обязательства и принести компании деньги. Это не значит, что производство или логистика должны соглашаться со всеми пожеланиями менеджеров. Нужна единая система: ✅ понятные сроки и зоны ответственности ✅ совместный поиск решения ✅ быстрая эскалация, если задача не решается на уровне исполнителей Главный принцип простой: «Все придумывают “как сделать”, а не объясняют “почему это не получится”». Если плановая отгрузка срывается, команда не ждет последнего дня, чтобы сообщить о проблеме. Она заранее ищет другой транспорт, меняет приоритет производства, согласовывает частичную поставку или предлагает клиенту альтернативу. Ответственность за результат нельзя оставлять только отделу продаж. Менеджер может привести клиента, но без работы остальных подразделений сделка не принесет денег компании. Сильная компания — это не набор отделов, прикрывающихся отчетами. Это единый механизм, в котором каждый понимает, как его работа влияет на клиента, продажи и деньги бизнеса в целом. Если подразделения твоей компании постоянно выясняют, кто виноват, вместо того чтобы решать поставленную задачу, записывайся на консультацию. Поможем выстроить процессы, определить зоны ответственности и наладить взаимодействие между отделами.

Менеджеры сливают деньги компании, а собственники это не видят Мы постоянно видим это на рынке. На аудитах отделов продаж. Даже при личных покупках. Клиенты приходят к менеджеру с деньгами и четким запросом, но, к сожалению: ❌ менеджер не отвечает ❌ просит клиента перезвонить ❌ сам обещает перезвонить, но теряет клиента Так недавно наш руководитель проекта хотел заказать услуги на 170 тысяч рублей. Обратился в компанию и начал обсуждать с менеджером заказ. Когда тот узнал, что покупка планируется через месяц, сухо ответил: «Это еще не скоро. Будет необходимость — пишите». Клиент буквально пришел с деньгами в компанию, но, вместо продажи и договоренностей о следующем шаге, менеджер его просто отшил. В CRM такая сделка легко превращается в «нецелевого» или «отложенного» лида. Собственник видит отчет и думает, что просто клиент не готов был купить. Хотя по факту клиент был готов. Продавец не был готов. В этом и кроется самая большая опасность. Отчет менеджера может выглядеть логично, но, когда прослушиваешь звонки и открываешь переписки, выясняется, что менеджеры сливают лидов. Поэтому и нельзя управлять продажами только по статусам в CRM. Нужно регулярно проверять качество коммуникации: ✅ как быстро менеджер отвечает ✅ задает ли уточняющие вопросы ✅ фиксирует ли следующий шаг ✅ возвращается ли к отложенным клиентам ✅ не записывает ли живые деньги в «нецелевые лиды» Сталкивался с подобным? Записывайся на аудит отдела продаж. Покажем, сколько потенциальных клиентов команда теряет не из-за рынка, цены или конкурентов, а из-за ошибок внутри отдела продаж.

«Я снова не лезу в продажи, и меня это очень радует» Собственник был вынужден несколько месяцев самостоятельно выполнять функции РОПа: контролировать команду, разбирать отчеты, держать продажи на себе. Сейчас ситуация изменилась. За время работы мы: ✅ выстроили понятную систему управления отделом продаж ✅ помогли нанять РОПа и адаптировать его ✅ докрутили отчетность и добавили опережающие метрики ✅ отладили подход к управлению людьми и процессами ✅ помогли сформировать план развития На примере отдела продаж собственник увидел, как выглядит системная работа, и начал переносить эту логику на другие подразделения. «Мы приземлили РОПа, сделали это суперкачественно. Я посмотрел со стороны, как происходит выстраивание процессов. У меня есть карта в Miro, которую я уже пошел масштабировать на все остальные участки. Планирую во всей компании сделать идентичные вещи.» То есть решения, которые внедрялись в продажах, стали основой для систематизации других подразделений компании. Изменился и сам подход к управлению: «Очень сильно повернулась парадигма в управлении людьми. Чуть по-другому стали выстраиваться рабочие процессы.» Команда сейчас в боевом состоянии. Есть понятный коридор развития, ясные следующие шаги и руководитель, который готов не просто поддерживать заданный ритм, а ускорять его. А собственник наконец вернулся к своей роли: «Я сейчас опять не лезу в продажи. И меня это радует.» Отдел продаж перестал быть зоной, которая требует постоянного участия собственника. Он превратился в систему, которую можно развивать и масштабировать. Хочешь так же? Записывайся на консультацию.

Настоящая проверка отдела продаж начинается, когда возникают проблемы Пока производство работает без сбоев, отгрузки приходят вовремя, а клиент доволен, менеджеру легко справляться со своими задачами. Настоящая проверка начинается, когда при погрузке вскрывается брак, поставка задерживается или компания не может выполнить обещание в срок. Слабые менеджеры предпочитают молчать и надеяться, что проблему удастся решить незаметно. А если клиент заявит о браке, оправдываются, перекладывают ответственность на производство, склад или логистику. Сильные менеджеры берут ситуацию под контроль и первыми выходят на связь, предлагая решения: ✅ заменить дефектный товар и назвать новый срок ✅ предложить альтернативные варианты поставки ✅ согласовать скидку, если дефект на эксплуатацию не влияет ✅ зафиксировать дальнейшие действия и держать клиента в курсе событий В одной из клиентских компаний перед отгрузкой обнаружили несколько панелей с дефектами. В таких ситуациях учим менеджеров первыми выходить на связь и самим сообщить о проблеме: «Контроль качества выявил дефект до отправки. Мы не готовы отгружать вам продукцию в таком состоянии, поэтому заменим панели и привезем заказ в новый согласованный срок». Проблема никуда не исчезла. Но клиент видит, что компания контролирует качество, не скрывает ошибки и думает о его интересах. Такая коммуникация может не разрушить доверие, а, наоборот, укрепить его. Работа с браком, задержками и рекламациями должна быть частью системы продаж. Команде нужен понятный алгоритм: кто связывается с клиентом, что сообщает, какие решения может предложить и в какие сроки закрыть вопрос. Сильный отдел продаж проявляется не в отсутствии проблем, а в том, как он с ними справляется. Если в твоей компании менеджеры в нештатных ситуациях просто теряются, записывайся на консультацию. Покажем, как выстроить систему работы, чтобы менеджеры контролировали коммуникацию и сохраняли доверие клиентов.

4 навыка, без которых РОП останется просто дорогим менеджером При найме руководителя отдела продаж часто смотрят на опыт в отрасли, знание продукта, умение продавать. К сожалению, этого недостаточно. Человек может отлично продавать, но не иметь управленческих навыков. В итоге компания получает не РОПа, а сильного менеджера с руководящей должностью и высокой зарплатой. У сильного РОПа обязательно должны быть прокачаны 4 навыка: 1️⃣ Умение анализировать данные РОП должен уметь работать с цифрами, видеть отклонения и понимать, почему отдел не выполняет план. 2️⃣ Умение планировать Недостаточно поставить общую цель по выручке. Руководитель должен уметь декомпозировать ее на показатели, задачи и конкретные действия команды. 3️⃣ Умение мотивировать команду РОП не просто раздает поручения. Он должен понимать состояние сотрудников, доносить смысл задач и помогать команде сохранять фокус на цели. 4️⃣ Умение контролировать результат Поставленная задача ничего не стоит без проверки ее исполнения. РОП должен регулярно сверять план и факт, видеть просадки и вовремя корректировать работу команды. Если к этим четырем компетенциям добавить обучаемость, руководитель быстрее осваивает продукт, встраивается в компанию и начинает двигать продажи вперед. Чтобы найти такого человека, все эти качества нужно включить в портрет кандидата и проверить на собеседовании. Ведь системный найм начинается с четкого понимания, какие компетенции нужны бизнесу и как их проверить до выхода кандидата. Если ты хочешь нанять сильного РОПа, записывайся на консультацию. Поможем составить портрет кандидата и выстроить систему отбора под реальные бизнес-задачи.

Критическая ошибка найма, из-за которой приходят не те кандидаты Найм управленца в продажах часто ломается еще до первого собеседования. Вроде бы вакансию разместили, отклики пошли, начинают просматривать кандидатов и понимают, что на встречи приходят не те люди: не тот опыт, не тот уровень компетенций. Может показаться, что причину проблемы нужно искать в рынке, рекрутере или в самих кандидатах. На практике обычно все значительно проще: на старте найма отсутствует или некорректно составлен портрет идеального кандидата. С такой ситуацией столкнулись в одном из проектов: собственнику приходилось тратить время на собеседование нецелевых соискателей. Когда разобрали процесс, стало понятно: проблема не в людях, а в том, что не до конца были проработаны ожидания от кандидата. Портрет кандидата не соответствовал целям и задачам вакансии. В таких условиях нормальный найм невозможен. На деле выходит, что у руководителя в голове образ кандидата один, а у рекрутера — другой. На собеседовании выясняется, что ряд важных критериев просто не проверяли. Это как заказать борщ в ресторане и удивляться тому, что принесли только борщ, без хлеба и чая. Их не принесли не потому, что ресторан плохо работает, а потому, что в заказе был один только борщ. Так же и в найме. Если какие-то навыки или ограничения не зафиксированы как обязательные, система не будет отсеивать по ним кандидатов. Именно поэтому найм должен начинаться не с публикации вакансии, а с составления портрета идеального кандидата, по которому рекрутер делает первичный отбор. Вакансия помогает привлечь кандидатов. Портрет помогает не тратить время на тех, кто не подходит под бизнес-задачи. Если в твоей компании найм проходит по ощущениям, записывайся на консультацию. Покажем, как выстроить систему подбора, в которой кандидатов оценивают не по ощущениям, а по понятным критериям.

Два года не могли запустить отдел продаж, а теперь его приходится тормозить Звучит странно, но это, пожалуй, один из самых показательных результатов работы B2Boost. Клиент два года жил с болью: нет отдела продаж. Попытки построить его самостоятельно были, но успехом они не увенчались. В результате работы B2Boost ситуация изменилась: ✅ Теперь есть отдел продаж. ✅ Он стабильно работает. ✅ Приводит в бизнес клиентов. Причем клиентов стало столько, что продажи пришлось временно притормозить. Логистика не успевает за темпом отдела продаж. Это как раз момент масштабирования — бизнес переходит на новый уровень. Раньше ему не хватало продаж, а теперь нужно подтягивать операционные блоки, чтобы подхватить темпы роста. Также клиент отметил еще один важный момент: «Запуск отдела продаж прошел органично, не заваливая собственников потоком операционных задач». В этом и есть отличие B2Boost: мы не просто рассказываем, что нужно сделать. Заходим внутрь бизнеса и своими руками собираем отдел продаж: нанимаем людей, отлаживаем процессы и управление. Вот как собственник резюмировал результат работы B2Boost: «Наша боль вылечена. Сейчас кризис, а мы растем. И это очень крутой результат». ☝️ В прикрепленном видео — полный фидбек клиента. Если в твоем бизнесе продажи держатся на собственнике, записывайся на консультацию. Разберем ситуацию и покажем, как выстроить автономную систему в отделе продаж.

Повысить сильного менеджера авансом — большой риск для компании Бывает так, что в компанию приходит перспективный сотрудник: быстро включается, проявляет инициативу, показывает результат. Хочется его сразу повысить и закрыть управленческую вакансию. Здесь главное не спешить. Хороший менеджер не всегда становится хорошим руководителем. В одном из проектов была похожая ситуация. В компанию искали заместителя РОПа и менеджера. Менеджера нашли быстрее. Он оказался сильным, инициативным и перспективным. Поступило предложение его сразу повысить, но мы посоветовали не торопиться. Сделали так потому, что нельзя принимать управленческие решения, основываясь на надежде. Надежде на то, что хороший продавец сразу станет хорошим руководителем. Сначала человек должен показать стабильный результат, справиться с дополнительными KPI и доказать, что умеет закрывать не только продажи, но и управленческие задачи. В таких ситуациях мы определяем, какие управленческие задачи уже сейчас можно поручить менеджеру, а какие компетенции нужно подтянуть — составляем индивидуальный план развития. Так компания не душит инициативу, а выстраивает понятный маршрут развития. Если повысить сильного продавца слишком рано, можно столкнуться сразу с двумя проблемами: потерять результативного менеджера и не получить сильного руководителя. ☝️ В прикрепленном видео как раз обсуждаем этот сценарий. Если в твоей компании есть сильные менеджеры, но ты не понимаешь, как вырастить из них руководителей, записывайся на консультацию. Покажем, как выстроить систему развития без риска сломать продажи и получить слабое управленческое звено.

План по выручке выполнен, производство на 100% загружено Для производственных компаний загрузка мощностей — один из ключевых показателей. На старте проекта у клиента он был всего 45%. После стратегической сессии поставили амбициозную цель — загрузить производство на 80%. План перевыполнили. Завершаем проект со стопроцентной загрузкой производственных мощностей. И это не единственный показатель, который удалось бустануть. За время работы: ✅ удвоили объем выручки от новых клиентов за отчетный период ✅ выполнили годовой план продаж ✅ удвоили объемы отгрузок ✅ внедрили систему учета и работы с отказниками Такой результат получился потому, что продажи стали работать системно. Это подтверждает и обратная связь от клиента: «Я подозревала, что продажи должны быть системными и структурными. Просто не понимала, как это интегрировать». Результат дает системная работа отдела продаж! Построением таких систем мы и занимаемся в B2Boost. Заходим в компанию и своими руками выстраиваем отдел продаж, который не просто привлекает клиентов или продает, а влияет на реальные показатели бизнеса: выручку, загрузку производства, возврат клиентов. ☝️ В прикрепленном видео — полный фидбек лично от собственника. Если хочешь понять, где в твоих продажах сейчас теряются деньги, записывайся на консультацию. Найдем точки роста и покажем, как бустануть результат.

Продажи — это математика, которую собственники порой усложняют Когда продажи упираются в потолок, собственники любят усложнять причины происходящего: слабая команда, низкая емкость рынка, демпинг конкурентов и т.п. Если упростить все до уровня базовой математики, можно сказать, что продажи складываются из двух вещей: количество действий × эффективность этих действий. Чтобы бустануть результат, нужно управлять одним из двух рычагов. 1️⃣ Количество действий Сколько звонков сделали менеджеры? Сколько касаний было по ключевым клиентам? Сколько КП отправили? Сколько задач выполнено? Сколько сделок реально двигаются к оплате? 2️⃣ Эффективность действий Как менеджер ведет разговор? Какие вопросы задает клиенту? Как презентует предложение? Как отрабатывает возражения? Что пишет в КП? Почему клиент не доходит до оплаты? Звучит просто, но именно на этом этапе у многих беда. Пока отдел продаж не оцифрован, руководитель видит только итог: план выполнен или не выполнен. Он не понимает, где именно сломалась система. Без цифр это превращается в разговор, основанный на ощущениях: менеджеры стараются, клиенты у нас сложные, сейчас не сезон. С цифрами разговор становится управляемым. ✅ Есть план и факт. ✅ Есть опережающие показатели. ✅ Есть конверсии по этапам. ✅ Есть оцифрованное качество коммуникаций. ✅ Есть понимание, какие действия реально двигают бизнес к деньгам. Поэтому продажи — это не магия и не харизма одного сильного менеджера. Это система, в которой есть понятные действия, метрики, ответственность и результат. Чтобы эта математика заработала, отдел продаж нужно сначала оцифровать. Если в твоей компании продажи до сих пор оценивают по ощущениям, записывайся на консультацию. На реальных примерах покажем, как работает методология B2Boost. Разберем, какие показатели нужно отслеживать в твоем бизнесе, чтобы управлять отделом продаж не вслепую, а через цифры.

Неуправляемых сотрудников нужно увольнять, но не всегда сразу Если сотрудник системно конфликтует с руководителем, не выполняет договоренности и игнорирует задачи, это не вопрос мотивации, а вопрос управляемости. В бизнесе есть роли: есть руководитель, есть подчиненный, есть задачи, сроки и договоренности. Если человек не готов работать в таком режиме, руководитель не обязан бесконечно его перевоспитывать. Мы не в детском саду! Но увольнение тоже не должно быть мгновенной эмоциональной реакцией. В результате такого решения задачи зависают, команда теряет темп, а руководитель сам тушит пожары. Сильное управленческое решение — не просто уволить, а убрать риски для бизнеса: открыть найм, найти замену, адаптировать нового сотрудника и только потом выводить проблемного. В отдельных случаях перед увольнением можно провести короткую управленческую проверку — выяснить, почему человек стал неуправляемым. Например, передать проблемного сотрудника другому руководителю. Не для того, чтобы дать еще один шанс из жалости, а чтобы проверить: проблема действительно в подчиненном или все-таки в коммуникациях с конкретным руководителем. Сильный руководитель не терпит неуправляемость, но действует не из эмоций, а из расчета. Его задача — не перевоспитать взрослого человека, а сохранить управляемость отдела продаж и темп всего бизнеса. Если в твоей компании есть сотрудники, управлять которыми становится все сложнее, записывайся на консультацию. Покажем, как выстроить систему управления, в которой команда работает по понятным правилам, а бизнес не зависит от проблемного человека.

Увеличили коммерческую выручку в 4 раза, а маржинальную прибыль в 3 раза Когда продажи держатся на собственнике, бизнес может дорасти только до определенного потолка. В какой-то момент он неизбежно упирается в ограничение: продажи требуют личного участия, а все свободное время уже занято операционкой. Именно так было у нашего клиента, который работает в сфере логистики. Компания активно росла, была на грани среднего и крупного бизнеса. Были крупные проекты, сильная экспертиза, понимание рынка. Но была проблема: 95% выручки давали низкомаржинальные контракты с маркетплейсами. Доля активных продаж составляла всего 5%, хотя именно это направление было для компании более маржинальным и перспективным. Собственники понимали потенциал, но уже не могли одновременно управлять операционкой, развивать компанию и лично заниматься продажами. Когда мы зашли в проект, отдела продаж еще не было — начинали с нуля: разобрали текущую ситуацию и разработали дорожную карту. Уже в первый месяц нашли РОПа. И важен здесь не сам факт найма, а то, что появился сотрудник, который по методологии B2Boost начал строить отдел продаж: приводить новых клиентов, выстраивать процессы, настраивать рабочую структуру и запускать систему активных продаж. В результате: 🔥 За 2 месяца доля активных продаж выросла с 5% до 21%. 🔥 В 4 раза выросла выручка в коммерческом направлении — с 5 до 20 млн. 🔥 Это привело к трехкратному росту маржинальной прибыли направления. Самым наглядным маркером для клиента стал момент, когда юрист перестал справляться с потоком договоров. Здесь важен не столько поток договоров, сколько то, что продажи перестали быть личной функцией собственника и стали управляемой частью бизнеса. ☝️ В прикрепленном видео собственник сам обо всем детально рассказывает. Если продажи твоей компании до сих пор держатся только на собственнике, записывайся на консультацию. Разберем, как выстроить системный отдел продаж, который создает управляемый поток клиентов, договоров и денег для компании.

Сильную команду нельзя просто нанять, ее нужно вырастить Сильный отдел продаж не появляется после одного удачного найма. Людей нужно адаптировать, обучать, развивать, правильно поддерживать и удерживать в компании. Иначе менеджеры быстро откатываются к старым привычкам, фидбек воспринимают как критику, а сильные сотрудники начинают задумываться о смене компании. В этой подборке собрали посты прошлого месяца о том, как руководителю развивать команду, чтобы она работала на результат.. 1️⃣ Почему обучение менеджеров не дает результата и как это исправить Если после обучения менеджеры не меняют свое поведение, это еще не значит, что они плохие сотрудники. Часто в компании просто нет системы закрепления материала. Разбираем, как через домашние задания мотивировать сотрудников глубже анализировать звонки, сделки и собственные ошибки. 👉 Читай пост 2️⃣ Многие руководители своим фидбеком убивают продажи Обратная связь должна развивать сотрудника, а не обнулять его мотивацию. Но часто руководители видят только ошибки: не дожал, не так сказал, не туда повел сделку. В этом посте разбираем, как давать фидбек так, чтобы менеджер понимал зоны роста, выходил со встречи воодушевленным и замотивированным на достижение результата. 👉 Читай пост 3️⃣ Инструмент РОПа, который помогает удерживать сильных сотрудников Показатели в CRM не покажут, что сотрудник чувствует неопределенность, не получает признания или выгорает. А именно такие вещи часто приводят к снижению результата и увольнению. В этом посте разбираем, как оцифровать мотиваторы команды и принимать управленческие решения до того, как проблема станет критичной. 👉 Читай пост 4️⃣ Секрет вовлеченности сотрудников, который часто игнорируют руководители Деньги мотивируют не всегда и не всех. Для сильных специалистов часто важнее признание: чтобы их опыт не обесценивали, а масштабировали при росте компании. Показываем, как команду вовлечь в обучение, используя прошлый опыт людей в качестве источника роста. 👉 Читай пост Сохраняй эту подборку, перечитывай посты, применяй знания на практике. Подписывайся на канал, чтобы быть в фокусе и внедрять лучшие практики по построению отдела продаж.

Неоцифрованный сотрудник — раздутый фонд оплаты труда В продажах нельзя управлять ощущениями в духе «менеджер старается» или «клиенты у него сложные». Все это может быть правдой, но собственника и РОПа в первую очередь должен интересовать результат — деньги в кассе компании. Если руководитель отдела продаж не держит фокус на выручке, команда быстро уходит в имитацию занятости. Именно поэтому сотрудника в продажах нужно оцифровывать. У РОПа должны быть не общие впечатления, а конкретные показатели: ✅ план и факт по продажам ✅ количество звонков и касаний ✅ количество отправленных КП ✅ конверсия по этапам воронки ✅ движение ключевых клиентов к оплате Только в такой ситуации разговор с менеджером становится предметным. Если план по продажам не выполнен, РОП не обсуждает настроение и не слушает общие объяснения. Он спускается ниже по воронке. Например: Мало отправляют КП? Смотрим количество звонков и касаний. Звонков достаточно, а КП все еще мало? Проблема может быть в квалификации лидов или общении менеджера. КП отправляют, но до оплаты они не доходят? Анализируем оффер и дальнейшую коммуникацию менеджера. Так руководитель управляет продажами на основании цифр, а не догадок. Важно понимать: если менеджеры не делают план, это еще не значит, что они плохие сотрудники. Возможно, у них есть ресурс. Возможно, они могут продавать больше. Но пока работа не разложена на понятные показатели, компания не управляет этим ресурсом. Она просто платит зарплату и надеется на результат. Сильный РОП должен быть сфокусирован на деньгах. Не на активности ради активности, не на красивых отчетах, не на оправданиях, а на конкретном движении клиентов к оплате. Если хочешь построить сильный отдел продаж, который работает на результат, записывайся на консультацию. Покажем, как оцифровать работу менеджеров и выстроить управление продажами через понятные показатели.