Балдина разберется

Про истинную силу поддержки и своевременную обратную связь 🏴‍☠️

На прошлой неделе мы с Александром Бындю @alexanderbyndyu записали интервью о стратегировании и, главное, о реализации стратегии – про то, где благая стратегия ломается об операционку. Говорили в том числе и об инструменте, который помогает превратить стратегию из красивого документа в работающую систему - Социотехе. И уже в конце разговора Саша такой спрашивает меня: - А почему ты ведёшь свою операционку в таск-трекере и таблице? Ведь там это просто текст. А в Социотехе – модель данных. Ты можешь всё связать как сущности. Эм, а действительно, почему? Спустя сутки Саша написал: «Слушай, ну ты реально можешь это собрать» и даже дал инструкцию. В общем, я собрала. Через MCP-коннектор соединила своего GPT-агента: 🔗с Google Календарём; 🔗со своей стратегией в Социотехе; 🔗с Google-таблицей, где веду внутреннюю личную операционку. И получила охренительную связку. Теперь стратегия не существует отдельно от ежедневных задач. Мне не нужно вручную проводить страткаденции и пытаться сметчить, что из сделанного действительно двигало меня к целям, а что я делаю, потому что надо. Я вижу: - какие ежедневные дела влияют на стратегические задачи; - какие задачи поддерживают конкретные гипотезы; - какие задачи поддерживают текущую, НО НЕНУЖНУЮ операционку (читай, какие просто съедают время и никуда меня не ведут). Это потрясающее ощущение: когда то, что раньше было просто текстом в разных системах, превращается в единую модель данных. И появляется та самая ясность, которой нам часто не хватает и в бизнесе, и в собственной жизни. До кучи GPT еще накинул идей для SWOT и пару гипотез, в общем - дело пошло. Так радуюсь, что жизнь сводит меня с гениальными людьми. И с огромным нетерпением жду выхода нашего интервью на ютубчике. А еще мне хочется, чтобы как можно больше людей попробовали посмотреть на происходящее в своих командах (и в личных стратегиях) через простую связку: цель → субъекты → гипотезы → задачи. Кажется, в этой модели очень много простоты. И ещё больше – здравого смысла 💡

Добрый понедельник, мои операционные дружочки 🙂 Всем продуктивных координаций

#балдорекомендательноевоскресенье Вчера вечером смотрела фильм «100 вещей и ничего лишнего», на мой взгляд из старого, но не стареющего. Приятное немецкое кино (уже неплохо)) о двух друзьях, живущих в абсолютном изобилии. У них есть всё и чуть-чуть больше. Однажды они заключают пари: отказываются от всех вещей на 100 дней и каждый день могут вернуть себе только одну. Сюжет простой, в фильм мелькают симпатичные, иногда голые парни, их сотрудники и родственнки. Все под соусом "мы делаем стартап" (все как мы любим)). Смысл, казалось бы, лежит на поверхности: для счастья человеку нужно не так уж много. Иногда ничего. Но. В первый раз я посмотрела этот фильм в 2021 году. Вскоре после этого я оставила практически все свои вещи в проданной квартире в Новосибирске и переехала в Краснодар с одним чемоданом. Повлиял ли на меня фильм? Не точно. Но думаю, я просто уже была готова. Тогда мне казалось очень важным убедиться, что я могу начать заново. Что моя жизнь — это не квартира, мебель, посуда, книги и коробки с вещами. Что всё важное я могу сложить в один чемодан и увезти с собой. И знаете что? Могу. Это было просто. Хотя спустя время меня догнала волна депрессии, когда на каком-то из видео я на фоне стеллажа чего-то вещаю. Рыдала – было ощущение безвозвратной потери не стеллажа – всего мира, который я создавала для себя. Помню тогда обсуждали с психологом мой отъезд и историю о том, как я оставила всё и уехала. Она вспомнила Пера Гюнта, героя пьесы Ибсена. Он покинул дом, много лет странствовал по миру, примерял разные роли, искал себя, а потом всё-таки вернулся. Наверное, иногда нужно уйти очень далеко, чтобы понять, что тебе хочется быть там, дома. Вчера я увидела в этом фильме уже немного другой смысл. Да, 100% счастье не в вещах. И точно не в их количестве. Но иногда, чтобы почувствовать счастье, нам всё-таки нужно что-то очень понятное и твёрдое. Любимая кружка, из которой утром вкуснее кофе. Стеллаж, на котором стоят твои книги. Книжная полка, которую МОЖНО прибить, потому что дом твой. Или собака, которую можно завести, ровно по той же причине. Не нужно 100 или 10 000 вещей. Иногда нужна одна. Не дорогая, не модная и даже не особенно полезная. Просто своя. Та, которая говорит: «Вот здесь моя жизнь. Здесь я дома». Кажется, я созрела для свой полки с моими книгами 📚🏡

Биться или создавать? Кого волка кормите вы?

Ребята, в эфире шоу "Кто там в этой стране хотел стать миллионером?" и вопрос: что по новостному фону вас тремморит больше? вариант А: осенняя заморозка вкладов свыше 2,8 млн рублей вариант Б: новая волна мобилизации вариант В: запрет Telegram и покупка премиум = поддержка терроризма вариант Г: все варианты выше - Г* Кстати, ваши ставки - что из этого правда? В целом, повестка печальная и уже очень хочется отмахнуться и жить в мире розовых пони. Но моя обожженная опытом шкурка говорит, что роковая управленческая ошибка - не иметь плана А, B, C и дальше по списку Кажется, сейчас самое время стелить соломку и ответить по-честноку на вопрос: что произойдёт с моей компанией, если хотя бы один из этих сценариев реализуется? Пару постов выше мы уже с вами говорили про карту рисков, этим фреймом вполне можно воспользоваться. Риски вообще не делятся на «точно будет» и «точно не будет». У них есть 4 сущности: 1) вероятность 2) размер возможного ущерба 3) скорость наступления 4) план реагирования – а,б и Х (а что если прям совсем жо…) Безусловно, наш план не повод срочно снимать все деньги, увольнять мужчин и переносить рабочие чаты в голубиную почту (лучше в Битрикс 😅 Но точно повод проверить: – есть ли дублёры или хотя бы какая-то отчуждаемая экспериза у ключевых сотрудников; – где хранятся деньги и насколько быстро к ним можно получить доступ; – есть ли резервный канал связи с командой и клиентами; – сохранены ли контакты вне Telegram; – вынесены ли документы и знания из личных переписок – ЗАКЛИНАЮ, СДЕЛАЙТЕ ЭТО СЕЙЧАС – хватит ли компании денег на месяцы нестабильности. Или хоть какой-то НЗ у нас есть? Паника и страх – плохой инструмент управления. Но и спокойствие без плана – это не зрелость, а тупость. И без иллюзий, ребят - хорошая операционка не убережет вас от кризиса. Но точно сделает так, чтобы кризис не стал концом вашего бизнеса.

🗓️ В эту среду особенный день! Меня будет интервьюировать Юлия Балдина — внешний операционный директор и эксперт по выстраиванию бизнес-процессов. 🎙️ Тема встречи: связка стратегии и операционки. Как сделать так, чтобы высокие цели не разбивались о рутину, а ежедневные задачи работали на долгосрочный результат? 💡 👇 У вас есть уникальная возможность повлиять на эфир! Накидайте своих вопросов в комментарии под этим постом. Мы с Юлией разберём их, обсудим «от и до», и вы получите ответы сразу с двух сторон — от стратега и от операционного директора. 🔥 Не стесняйтесь, самые острые и наболевшие вопросы — в студию! 👇

Ребята, а накидайте нам вопросов прямо под постом у Саши? Обещаю в интервью быть полезной 🤓

Часть команды - часть корабля (в нашем случае, лодки). Или как операционно сработать команду, когда все не але. Спортивная регата - это прям когда надо разбираться. Я бывала в регатах, даже была матросом со швартовками, мурингами, деружствами на кокпите. Но там не надо было вручную заправлять и ставить паруса, мы шли на моторе и как команда больше ползовались благами-роскошествами яхты, чем что-то там тренировали. В гонках не так. И вот - 1 общая тренировка, в которой выяснилось, что 2 из 5 в первый раз на лодке, 2 что-то знают, но это не точно и девушка-капитан, которая согласилась быть капитаном под честное слово организатора "Экипаж подготовлен" (к чему бы то ни было - мы были НЕ готовы)) На тренировке вечером в среду был тренер и ливень. Что из этого давало большую надежду, что мы справимся - не точно. В итоге, мы разбрелись со словами "до воскресенья" под благословенье тренера "GPT вам в помощь". Лично я поставила себе задачу на этот старт - не утонуть. В воскресенье мы приехали на пристань, капитанов забрали на брифинг, а мы с командой пытались подбардивать друг друга отрывочными знаниями об устройстве лодки и словами "фордевинд", "правый галс" и и "оверштаг" (что бы это не значило). В итоге открыли лекцию на ютуб "парусник для ламеров", где автор по-человечески называл натяжение парусника пузиком, а шкоты веревками (святой человек). Помогла ли нам лекция - нет. Но мы были заняты делом и меньше суетились и тревожились. На первых двух этапах мы откровенно лажали, теряли ветер, не могли тронуться с места. До кучи я потеряла кепку на одном из тренировочных поворотов и хорошо, что не голову. Но потом как-то подладились друг под друга и поняли, что от нас требуется. Было круто, где-то вообще аж волосы назад. Настояящий кайф и азарт - ПОЛУЧАЕТСЯ, у нас ПОЛУЧАЕТСЯ (ой, снова не получается, но вот получалосбь же - значит надо попробовать еще раз!) Итог - мы заняли 6-е место из 8, а финишировали под наши громких крики радости - мы не просто дошли, но еще и не последние! Волшебно! Из выводов, которые я отмечала галочками вчера в своей голове: 1. Если ты в чем-то не разбраешься, начни разбираться и ты разберешься 2. Даже слабая команда может выдать результат, если она включена. 3. От капитана и его настроя зависит очень много - как корабль назовешь, так он и поворачивает) Первая открытая гонка. Хочу еще. Если у вас будет место в команде - зовите. Я теперь знаю много страшных слов про яхтинг. Хотя не все из них знаю к чему относятся 🤭

Представители бизнес-подразделений наблюдают за попытками проектной команды внедрить новый процесс Время пятничных слез мемов

Как латать пропасть непонимания между бизнесовой командой и разработкой - через процессы, в которых каждый бьется в своей правде. Нужен коммуникационный хаб.

Я долго ждала монтажа этого интервью. Оно получилось острым. Местами я даже переживала, что слишком. Но это жизнь (с) Технические команды действительно мыслят иначе. У них другой язык, другая логика, другие критерии принятия решений. И именно поэтому в большинстве компаний бизнес и разработка годами не могут договориться. Продажи считают разработчиков феодалами. Разработчики считают бизнес людьми, которые не понимают, чего хотят. А генеральный в итоге видит, как компанию начинают тянуть, как лебедь, рак и щука вообзе не ясно куда. Вместе с Катей Лысенко @eslysenko – техпродактом бигтеха, (Technical Product Owner, FinTech & Compliance domain) мы честно поговорили о том, почему так происходит и что с этим делать. С Катей дружим несколько лет и доверяю ее профессионализму более чем. В выпуске "Ваша разработка саботирует бизнес? Правда, которую никто не расскажет" обсуждаем: — почему хорошие инженеры становятся плохими руководителями; — почему KPI могут навредить сильной команде; — кто на самом деле саботирует изменения; — зачем компании нужен человек, который умеет переводить бизнес на язык разработки и обратно; — и как выстроить общий трек, чтобы все департаменты двигались к одной цели, а не каждый строил свой «космолёт». Если вы собственник, CEO, операционный директор или руководите IT-командой — очень рекомендую посмотреть. Уверена, после этого интервью многие конфликты внутри компаний станут для вас гораздо понятнее. 🎬Ссыль на YouTube Ну и буду рада вашей подписке, лайку и комменту 😉

Я сейчас проживаю интересный и, честно сказать, сложный период. Представьте: вот ты долго идёшь в гору. Иногда легко, чаще с языком на плече. Ставишь цель, собираешься, ускоряешься, бодришь себя: «Юлек, давай, ты чемпионский чемпион, еще потерпи». И вот где-то посередине пути к вершине вдруг останавливаешься и думаешь: А зачем я вообще сюда шла? Гора красивая. Маршрут мощный. Вокруг сильные, красивые «альпинисты» – группами или по одиночке, такие все все умеют. А я стою среди них и впервые спрашиваю себя не как добраться быстрее?, а Это точно моя гора? Может быть, я хочу на другую? А может, вообще в лес. Или в пустыню. Или туда, чему пока даже не придумано название. Когда живёшь из надо, все довольно понятно. Вот цель. Вот маршрут. Вот сроки. Собралась и побежала. Я это умею. Кажется, даже слишком хорошо. А вот вопрос «чего я на самом деле хочу?» оказался гораздо сложнее. В нём нет дедлайна. Нет правильного ответа. Нет человека, который поставит аппрув. И от этого одновременно страшно и интересно и совершенно непонятно, что делать дальше. Если честно, этак история измучала меня уже, особенно эти «умные» вопросы от «коучей моей жизни» – ну так чего ты хочешь? (Спасибо, что спросили) ChatGPT, услужливо выслушавает мою рефлексию, сообщает, что я наконец стала архитектором собственной реальности. (Спасибо, дура (с)) Звучит красиво, канеш. Но, как выяснилось, у архитектора пока нет ни чертежа, ни утверждённого проекта 🤪🤪 Потому что можно все. И знаете, что для меня сейчас самое важное? Не начать снова требовать от себя немедленного ответа. Не превратить это все в очередной проект с KPI. Не ускоряться только потому, что пауза кажется непродуктивной. Я даю себе время выбрать спокойно. Без «соберись». Без «уже пора определиться, ну сколько можно». Без новой горы, выбранной только потому, что неудобно стоять на месте. Не знаю, что из этого получится. Думаю, вы ещё станете свидетелями моих приключений. Но назад гранату тоже не бросаем, операционные мои дружочки. Всё, что уже есть в руках, можно не обнулять. Кажется, что сейчас самое время сделать правильную рекомпозицию. Поэтому двигаемся дальше. Просто теперь не обязательно быстрее. И не обязательно туда, куда все 🫰

Доброй пятницы, господа мои операционные! Добро пожаловать в комментарии со своими мемчиками недели 🤗 (за шедевр в посте душевно благодарю @Mzhoff ❤️)

«Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете». Эту фразу приписывают экс-главе IBM Лу Герстнеру. И она прекрасно объясняет, почему без контроля половина управленческих решений умирает сразу после совещания. Руководитель сказал. Команда услышала. И ничего не изменилось. Это в наших кругах еще зовут ППР (посидели, попиз*ли, разошлись). Но все очень активно обсуждали КАК надо. Договорённость становится частью системы только тогда, когда у неё есть: — конкретный результат; — ответственный; — срок; — понятный критерий выполнения; — контрольная точка. То, что не попало в контур управления, остаётся пожеланием. Другая крайность - это влезать и контролить каждый шаг, душа команду микроменеджментом. Когда в итоге принимать решения команда не хочет и оглядывается, что скажет босс. Театр одного "умного". Контроль нужен не для того, чтобы ловить людей за руку. Он нужен, чтобы вовремя увидеть отклонение и скорректировать движение. Проверять нужно не занятость, а результат. Не сколько писем отправил менеджер, а сколько сделок продвинулось по воронке. Не сколько задач закрыл разработчик, а вышел ли релиз в срок и довольны ли пользователи. Не сколько совещаний провёл руководитель, а изменились ли ключевые метрики у каждого за период между совещаниями. Сотрудники очень быстро понимают, что в компании действительно важно. Ровно по тому, что руководитель регулярно спрашивает, измеряет и разбирает. Хотите изменить поведение команды — посмотрите на систему контроля. Внедрите нормальную трекшн карту реализации стратегии. Она всегда честнее ваших ожиданий.