Путь директора

В России может вырасти спрос на независимых директоров. Предпосылку для этого создает проект нового Положения о допуске ценных бумаг к организованным торгам, вынесенный ЦБ РФ на общественное обсуждение. Три момента, на которые бы обратила внимание. 📍 Момент №1 — доля независимых директоров. Если документ будет принят в предложенной редакции, с 1 июля 2028 года НД должны будут составлять не менее 1/3 совета директоров, но в любом случае не менее 3 человек. Новация распространится на эмитентов, акции которых включены в котировальные списки первого и второго уровней. Для последних изменение может оказаться особенно чувствительным. Сама доля в одну треть не нова: с 2014 года такой пункт есть в Кодексе корпоративного управления, но как рекомендация. Сейчас для первого уровня требуется не менее 1/5 состава совета и одновременно не менее 3 независимых директоров, для второго — не менее 2. Поэтому в совете из 9 человек первого уровня 3 независимых директора обязательны уже сегодня. Дополнительный спрос может возникнуть прежде всего в советах численностью более 9 человек, но таких не так уж много. 📍 Момент №2 — продолжительность работы в совете. С 1 октября 2027 года предполагается ужесточить ограничения по сроку работы директора в одном совете в статусе независимого. Сейчас членство в совете одного эмитента в совокупности более 7 лет считается признаком связанности. Однако действующие правила позволяют при определённых условиях признать независимым директора, проработавшего в совете от 7 до 12 лет. Проект исключает такую возможность: работа в совете одного эмитента более 7 лет подряд будет препятствовать признанию директора независимым. Восстановить статус можно будет после 3-летнего перерыва, хотя замена совокупного подсчёта непрерывным выглядит как потенциальная лазейка. 📍 Момент №3 — функционал и состав комитетов. С 1 октября 2027 года предполагается расширить и конкретизировать функции ключевых комитетов совета директоров и усилить роль НД. Комитет по аудиту уже обязателен для обоих уровней и по общему правилу должен состоять из независимых директоров. Проект ужесточает требования: не менее 3 членов, каждый из которых должен быть НД, без исключений. Комитет по назначениям и вознаграждениям, сейчас обязательный для первого уровня, станет обязательным и для второго. Он также должен состоять из НД и насчитывать не менее 3 членов. При объективной невозможности достаточно их большинства. Вывод Всё это хороший сигнал рынку. Впрочем, переоценивать его не стоит: 🔹 Во-первых, требования по СД распространяются на ограниченный круг компаний, чьи акции входят в котировальные списки, а предпосылок для быстрого расширения этого круга пока не видно. 🔹 Во-вторых, число независимых директоров само по себе не гарантирует качества управления. Можно выполнить квоту, выдвинув кандидатов, де-юре независимых, но де-факто просто удобных. С проектом можно ознакомиться здесь, с пояснительной запиской тут, предложения и замечания принимаются до 20 августа. Старт нового потока нашей сколковской программы "Совет директоров: выход на новый уровень" — 30 ноября Путь директора

Почему собственник и генеральный директор по-разному принимают стратегические решения? Отвечает Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики СКОЛКОВО: *️⃣ Собственник действует из позиции носителя остаточного риска — все счета, зарплаты и кредиты гасятся в первую очередь, и лишь остаток формирует его доход или убыток, — а генеральный директор исходит из делегированной ответственности за результат. Из этого следуют четыре различия: 🔵Горизонт решений. Генеральный директор ограничен сроком контракта и периодом, по итогам которого оценивают его результаты. Собственник планирует на все время, пока компания принадлежит ему, — иногда на десятилетия вперед. 🔵Капитал и риск. Собственник рискует своим капиталом, гендиректор рискует репутацией и должностью. В худшем случае — потерей мандата и репутационным уроном, способным закрыть дорогу к аналогичным позициям. 🔵Фокус внимания. Генеральный директор ближе к операционным процессам, он лучше видит возможности команды и ограничения бизнеса. Собственник чаще думает о долгосрочной ценности компании. 🔵Поведенческие искажения. Собственник может быть слишком эмоционально вовлечен в дело и защищать модель, которая уже перестала работать. Директор склонен выбирать решения с быстрым эффектом и откладывает проекты с длинным сроком окупаемости. Однако это не означает, что собственник всегда работает на перспективу, а генеральный директор избегает риска. На практике наемный руководитель в первые годы работы может принимать смелые предпринимательские решения, тогда как акционер — сдерживать необходимую трансформацию. Эти расхождения в подходах можно сокращать: помогают совет директоров с реальными полномочиями и система мотивации топ-менеджмента, которая связывает интересы руководителя с долгосрочными интересами собственника. Впрочем, высокая концентрация собственности в российских компаниях остается ограничением для полноценной реализации института СД. Вопрос был задан участником одной из встреч спецпроекта «Антихрупкость 2.0», созданного для руководителей, которые работают в условиях постоянных изменений. 🎓 Макс | 🎓 Telegram

На днях задумалась: "директор" — уже 30+ лет главный омоним российского корпоративного управления. Слово "директор" вошло в русский язык в начале XVIII века под влиянием немецкой (direktor) и французской (directeur) языковых традиций. Директорами стали называть руководителей департаментов, фабрик, гимназий. В коммерческих учреждениях Российской империи директор обычно входил в состав правления — коллегиального органа управления. А в некоторых акционерных обществах создавался ещё и совет — орган с контрольными функциями, отдельный от правления. Корпоративное управление было довольно многогранным. Слово же "директор" срослось с операционными полномочиями и перекочевало в Советскую Россию, где директоров заводов наделили всей полнотой власти (принцип единоначалия). В плановой экономике института акционеров и советов директоров не существовало, а верхним контрольным звеном выступали министерства и партийные структуры. Уже в начале 90-х, при разработке постановления Совмина РСФСР (1990) и федерального закона РФ (1995) об акционерных обществах, англосаксонский Board of Directors перевели буквально — как совет директоров. Одновременно был введён термин "генеральный директор". В США и Британии границы между понятиями чёткие: director — это член совета (надзор и стратегия), а операционные руководители — это C-Suite (CEO, CMO, CFO). Плюс есть гибридная позиция executive director (исполнительный директор — топ-менеджер, одновременно входящий в совет). При этом в российском законе зафиксирована синонимия: "совет директоров" и "наблюдательный совет" трактуются как равнозначные названия одного органа, а выбор того или иного термина в каждой компании сложился стихийно. По практике, наблюдательные советы выбирают госкорпорации (Ростех, ВЭБ.РФ), крупнейшие финансовые институты и отдельные АО (Сбербанк, Мосбиржа, АЛРОСА). Совет директоров — стандарт для коммерческого сектора, причём как частного бизнеса (Яндекс, ЛУКОЙЛ), так и публичных гигантов с госучастием (Газпром, Роснефть). Какие последствия может иметь такая двузначность в нашем контексте, поговорим в другой раз — но, полагаю, речь не только о лингвистическом удобстве Путь директора

Обсудили с РБК тренд: в России собственники стали реже делать ставку на «сильного гендиректора», единолично управляющего бизнесом — такая конструкция воспринимается как риск. Мой комментарий в формате Q&A (статья по ссылке): 1. Насколько вы согласны с тезисом об отходе от «культа сильного СЕО»? Сама интенция здравая, однако рано говорить, что отход от модели единоличного лидерства принял массовый характер. Культ сильной личности — явление в России укоренённое. В условиях высокой неопределённости неизбежно проявляется фактор ограниченной рациональности: ни один, даже самый выдающийся лидер, не способен удерживать в фокусе всё. Модель «одинокого героя» создаёт для бизнеса критическую уязвимость — то, что в зарубежной литературе именуется Key Person Dependency (зависимость от ключевой фигуры). Эффективный, не декларативный совет директоров в этом контексте может выступать инструментом снижения когнитивной перегрузки CEO и мощной страховкой. 2. Какие отрасли наиболее уязвимы для ошибок единоличного управления? Во-первых, отрасли с длинным CapEx-циклом (тяжёлая промышленность, металлургия, энергетика, девелопмент). В капиталоёмких секторах серьёзная ошибка CEO в выборе технологии, M&A-стратегии или площадки может проявиться на горизонте всего инвестиционного цикла. Её исправление может сто́ить бизнесу вплоть до миллиардов рублей потерянного CapEx и упущенной выручки, а сам процесс — от выявления проблемы до реструктуризации / списания актива — занять где-то от 3 до 7 лет. Во-вторых, отрасли, где технологии выступают ядром бизнес-модели (IT, финтех, телеком, цифровые платформы). В этих сферах риски с большей вероятностью реализуются практически молниеносно. Ошибка первого лица в защите данных (очень актуальная тема для 2026 года) или пропуск фундаментального технологического сдвига может привести к неблагоприятным последствиям на коротком горизонте и привести к параличу операционной деятельности. 3. Есть ли данные о превосходстве коллегиального управления в кризис? Изолировать фактор системы управления сложно, и здесь важно избегать упрощений. Тем не менее, ряд исследований и мой опыт показывают, что независимые директора снижают склонность СЕО к рискованному поведению и повышают устойчивость бизнеса к внешним шокам. Суть коллегиальности — не в размывании ответственности, а в создании системы сдержек и противовесов. Это позволяет СЕО максимально проявить свои лидерские качества, но предохраняет компанию от фатальных просчётов. Во время интервью и бесед с представителями бизнеса я часто слышу о дорогих ошибках «сильных супер-СЕО». Нередко они происходят именно тогда, когда вокруг первого лица нет института, способного в нужный момент задать точные, профессиональные, содержательные вопросы. 4. Поиск «супер-СЕО» или выстраивание системы в условиях кадрового голода? Стратегически выигрышна инвестиция в систему корпоративного управления. Текущий дефицит топ-менеджеров во многом имеет структурный характер: на рынке достаточно высококлассных профессионалов, но они нередко не востребованы из-за искажённых запросов акционеров. При сверхконцентрированной собственности и тем более в условиях кризиса, когда не до управленческих экспериментов, усилия часто направлены на поиск удобного для собственника и жёсткого для команды лидера. Выход один — выстраивать систему коллегиального управления, растить под неё внутренних кандидатов, а внешний поиск заточить на менеджеров нового типа, готовых работать не только с оглядкой на собственника, но и с учётом мнения своей команды и совета директоров. При этом фокус на развитии КУ может повысить и эффективность лидера. Как показывает наше исследование, феномен Reluctance to Lead — внутренняя нерешительность и сопротивление принятию роли первого лица — имеет структурную природу. Чем слабее институциональная среда — тем выше вероятность, что преемник будет чувствовать себя временщиком. Именно развитая система корпоративного управления, в частности наличие сильного СД, может стать опорой для нового CEO Фото с программы «Совет директоров: выход на новый уровень» Путь директора

Новый выпуск подкаста "Путь директора" Обсудили с академиком Григорием Ройтбергом, основателем и президентом АО «Медицина», эволюцию его личных взглядов на институт совета директоров. Почему он считал совет директоров обременением и что заставило его изменить мнение? Какую роль совет играет в принятии решений о крупных инвестициях, запуске новых направлений и других стратегических дилеммах? Где заканчивается роль совета и начинается ответственность собственника и управляющей команды? Попытались сформулировать содержательные и ёмкие ответы на эти вопросы. 📍 YouTube 📍 VK Video 📍 RuTube Путь директора

Второй поток программы В самом разгаре обучение на первом потоке нашей программы "Совет директоров: выход на новый уровень" — а сейчас уже набираем новую группу. Рада, что продукт нашёл аудиторию — определённую роль в этом сыграл данный канал! Спасибо вам. Ориентируемся на: 🔹 Собственников, которые ищут способ усилить стратегическую оптику, не теряя контроля над бизнесом. Сформировать орган, умеющий держать фокус. 🔹 Действующих директоров, которые хотят усилить свою ценность и выстроить портфельную карьеру через изучение бенчмарков, коучинг и нетворк. 🔹 Потенциальных ЧСД, которым нужно понимать, как устроен рынок, какие компетенции востребованы и кому подойдёт карьера профессионального директора (а кому, что важно, нет). Есть адмиссия: проводим отбор потенциальных слушателей программы, чтобы гарантировать — вы в кругу своих. Группы компактные, это наше концептуальное решение. Инсайтами по первому потоку поделюсь по итогам четвёртого модуля (11-13 сентября), заодно и систематизирую посты. А пока о базовых параметрах. Пять месяцев, четыре очных модуля, российские и зарубежные профессора, кампус Школы управления СКОЛКОВО. Старт — 30 ноября. Программа и регистрация Путь директора

Юридические риски работы в совете директоров Путь директора — не только про возможности, как мы все понимаем. Продолжим разговор о рисках. "Само по себе корпоративное одобрение от ответственности не избавляет" — сквозной тезис лекции адвоката Юлии Михальчук @Mikhalchuk_Yulia, на днях выступившей на нашей программе. Выписала интересные мысли, хотя, конечно, конспект лишь бледная тень оригинала. И да, первый блин — а это первая лекция Юлии у нас в СКОЛКОВО — комом точно не вышел. 🔹 Под риском не только СЕО — но все вокруг. Тривиально, но лишний раз проговорить полезно: в делах о корпоративных убытках и субсидиарной ответственности в поле риска не только генеральный директор. Под ударом оказываются акционеры и участники, члены правления и СД, финансовые директора, главбухи, юристы и даже фактические выгодоприобретатели: супруги, дети, любовницы (буквально!). Любой, кто влияет на решения или получает выгоду, может оказаться ответчиком. 🔹 "Добросовестно и разумно" — не абстракция. Правило "действовать добросовестно, разумно и в интересах компании" наполняется очень конкретным содержанием. Недобросовестность — это конфликт интересов без раскрытия, сокрытие информации, крупные и экстраординарные сделки без надлежащего одобрения. Неразумность — работа с проблемными контрагентами при наличии сигнала о рисках, игнорирование внутренних процедур и системы согласований, например. 🔹 Одобрение сделок органами управления — не гарантия. Одобрение сделок бордом или общим собранием само по себе не превращается в броню от исков к гендиректору. Защиту дают максимально подробные протоколы с детализацией условий одобренной сделки — но только от исков тех, кто голосовал за одобрение (работает принцип эстоппеля — запрет противоречить своему предшествующему поведению).   Если одобрение даёт орган вне своей компетенции или всё ограничивается формальной "галочкой", суд может не признать такое решение надлежащим основанием для защиты ни топ‑менеджмента, ни членов совета. Помните об этом. 🔹 Иск может прилететь практически от кого угодно. Член СД работает в поле множества потенциальных истцов. Требования о возмещении убытков и субсидиарной ответственности могут предъявлять не только мажоритарии, но и миноритарии — любой участник ООО или акционеры, которые в совокупности владеют не менее 1% обыкновенных размещённых акций.   К директору иск может подать еще большее количество лиц —член СД, участник ООО или акционер, а также новый директор. Если компания станет банкротом, с иском могут прийти арбитражный управляющий, кредиторы, налоговый орган. Оптика "угодить одному акционеру" очень рискованна. 🔹 У ответственности длинный хвост. Иск к ЧСД может прилететь через годы: обычная трёхлетняя исковая давность сочетается с объективным пределом в десять лет для большинства требований. На практике, особенно при участии прокуратуры, суды иногда заходят в анализ решений более чем десятилетней давности.   Последствия — арест личных активов (счета, недвижимость, доли), возврат излишних бонусов и выходных пособий, плюс риски для наследников в пределах наследственной массы. О защите имеет смысл думать заранее, в том числе через страховые инструменты (D&O) или составление соглашений об исключении ответственности за неразумные действия. Лекция прошла в рамках третьего модуля программы "Совет директоров: выход на новый уровень" Путь директора

Где вы учились — там я преподавала 😎 Теперь в шутку буду так говорить моим подружкам, которые недавно закончили Сколково. Сегодня была моя первая лекция — с топ-менеджерами и владельцами крупных компаний обсуждали риски и ответственность директоров, членов СД, акционеров, бенефициаров. В конце презентации съехали слайды, и получилось так, что после заголовка «механизмы снижения рисков» не оказалось слайдов. Прям как в жизни — иногда у директоров нет хороших инструментов для собственной защиты. Но если вовремя о рисках задуматься и начать превентивно готовиться, то шансы на победу будут весьма успешные. 🗣 Юлия Михальчук

Чем Собственник отличается от Менеджера Об этом — колонка Виталия Королёва, партнёра и гендиректора Ассоциации "Время собственности", автора монографии "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление" (2021): В конце 2000 года произошла история, сильно повлиявшая на мою судьбу. Тогда у меня уже было около 10 лет консультантского опыта, в том числе опыт приватизации в Санкт‑Петербурге. Знающие люди понимают: это город, где работал А. Б. Чубайс и где была одна из сильнейших команд, занимавшихся приватизацией. В ходе этого процесса, когда бывшие красные директора становились крупными акционерами своих заводов, меня не отпускал один вопрос: какое чудо должно произойти с красным директором, чтобы он превратился в эффективного собственника? Достаточно ли просто передать ему акции, или должно случиться что‑то ещё? Я до сих пор ищу ответ на этот вопрос, и у меня есть лишь гипотезы. Но именно участие в приватизации привело меня в корпоративное управление — хотя в 90‑е я ещё не знал, что это так называется. Расскажу, как это было. Мой приятель, юрист одной питерской производственной компании, решил познакомить меня с руководителями — собственником и гендиректором завода, который они недавно выкупили у предыдущих хозяев. Владелец представился так: "Я предприниматель с 40-летним стажем". Уловив мой удивлённый взгляд, он добавил: "Именно так. И отсидеть тоже пришлось". Имелось в виду заключение за незаконную предпринимательскую деятельность во времена СССР. Завод находился почти в центре Петербурга и производил военную продукцию с использованием весьма экологически грязного технологического процесса. Коллектив был в смятении: все обсуждали, не перепродадут ли предприятие вновь. В таком контексте меня знакомят с руководителями. В кабинете нас четверо: юрист, владелец, гендиректор и я. После короткого представления генеральный директор говорит: "Мы не собираемся продавать это предприятие. Мы пришли сюда надолго". А собственник поправляет: "Навсегда". Меня как молнией ударило. Я вдруг понял, что именно в этом различии между "надолго" и "навсегда" кроется принципиальная разница между позициями Менеджера и Собственника. Теперь я понимаю, что если бы этого разговора не случилось, его стоило бы выдумать! Давайте порассуждаем. Наёмные работники (не высший менеджмент) мыслят в краткосрочных временных рамках — до нескольких лет. Эти рамки задаются периодами карьерного и профессионального роста, динамикой доходов, сменой мест работы. Наёмный менеджмент живёт в среднесрочных рамках — от нескольких лет до десятилетий. Эти рамки определяются сроком будущей работы высшего менеджера в конкретной организации. Карьера по наследству не передаётся, поэтому и те, и другие мыслят сроками в пределах собственной активной жизни. Если забежать чуть вперёд, можно сказать, что наёмные работники и менеджеры мыслят в категориях успеха (от слова "успеть"). Успех предполагает достижение запланированного или сравнимого с другими (например, с конкурентами) результата к определённому моменту времени – дню окончания карьеры, сроку контракта, концу финансового года и т.п. Собственнику же приходится мыслить категориями вечности, потому что этого от него требует сам институт собственности. Собственник должен смотреть не на срок своей жизни, а на срок жизни своего рода, династии, наследующей его собственность. Размышления в категориях вечности противоположны логике успеха, ведь у вечности нет момента окончательного подведения итогов. В таком ракурсе любой успех — лишь мимолётный факт на длинной траектории. И именно в момент перехода к вечности возникают главные вопросы, с которыми сталкивается Собственник, а не Менеджер. Но это уже тема другой заметки Обсудили с Виталием, как обстоит дело с серийными предпринимателями, и сошлись на том, что горизонт для них — тоже вечность. Каждый отдельный бизнес-проект имеет начало и конец, но сама предпринимательская деятельность продолжается всю жизнь и неизбежно ставит вопрос: Что будет с капиталом после меня и кто, если вообще кто‑то, продолжит дело? Путь директора

Интересное исследование о субсидиарной ответственности. По подсчётам "РК Страховой Брокер", за 2020-2025 годы российские суды удовлетворили почти 60% исков к руководителям по субсидиарке и по банкротным спорам. Совокупно за 5,5 лет подано >41,7 тысяч исков, причём 3 из 4 касаются именно субсидиарной ответственности — по ним же сложилась весьма жёсткая практика. Тут, конечно, надо учесть методологический нюанс: под "директорами" в исследовании понимаются не только члены совета и C-Suite, но "руководители любого уровня". Отдельной статистики по искам к ЧСД нет, но основная масса претензий, очевидно, касается менеджмента. С 2020 года общее число исков выросло почти на треть. Но — что обращает на себя внимание — сумма взысканий (по первой инстанции) выросла даже не на порядок, а на два с лишним. Итого >₽291 млрд. Так что когда мы пишем, что институт советов директоров в России на пороге перемен — речь не только о возможностях, но и рисках. Осознают их и сами участники рынка — это чувствуется не только в кулуарах. В нашем исследовании с "ТеДо" от 2024 года действующие директора назвали возрастающие риски субсидиарной ответственности одним из ключевых факторов (28% ответов) выхода из совета. Ещё больше респондентов — ровно 50% — сочли эти риски главным препятствием для отказа от предложения вступить в борд. Как справедливо замечает @Mikhalchuk_Yulia, парадокс в том, никогда прежде руководители не несли таких персональных рисков, как сегодня — и никогда прежде бизнес так не нуждался в людях, готовых принимать сложные решения. Как директору снизить эти риски для себя, поговорим в одном из следующих постов Путь директора

Совет директоров и стратегия: как говорить с менеджментом В прошлом посте мы определили, что обсуждать с СЕО и его командой. Теперь — как. Очень здравая мысль Ральфа Бошека* (бизнес-школа IMD, Лозанна): гораздо продуктивнее говорить не только о том, что менеджмент собирается делать, но и почему это должно сработать. Ральф предлагает несколько ориентиров: 📍 Пункт 1. Договориться о едином языке Члены совета часто вкладывают разный смысл в одни и те же термины: "стратегия", "конкурентное преимущество", "риск", "устойчивость прибыли" и так далее. Без общего языка невозможно ни качественно обсуждать риски, ни давать внятную обратную связь менеджменту. Задача председателя — зафиксировать понятную всем "карту смыслов". 📍 Пункт 2. Проверять логику Роль совета — не подменять менеджмент в разработке стратегии, а оценивать, на каких допущениях она построена: как СЕО и команда видят рынок, клиентов, конкурентов, регулирование и какие риски учитывают. Практический шаг — просить, чтобы менеджмент приходил не только с финальным планом, но и с выкладкой ключевых предположений: что должно сработать, чтобы эта стратегия дала заявленный результат. 📍 Пункт 3. Обсуждать ключевые сценарии Сегодня почти в каждой компании говорят о сценарном планировании, но нередко оно сводится к формальному "базовому", "оптимистическому" и "пессимистическому" вариантам бюджета. Совет может добавить ценность, если запросит не один план, но и несколько проработанных сценариев: как меняется профиль риска и доходности, какие решения обратимы, какие — нет, что делать, если ключевые допущения не сработают. 📍 Пункт 4. Сопоставлять стратегию и мотивацию Даже лучшая стратегия не сработает, если система стимулов подталкивает менеджмент к другому поведению — например, к максимизации краткосрочной прибыли. Поэтому совету важно регулярно задавать вопрос: поддерживают ли действующие KPI и бонусные схемы ту стратегическую логику, о которой мы договорились? И последнее. Задача совета не в том, чтобы задёргать менеджмент неудобными вопросами. Качественные стратегические решения рождаются из уважительного, но в то же время требовательного разговора. *Ральф Бошек — почётный профессор IMD по экономике и стратегии, бывший руководитель MBA IMD. Более 30 лет исследует факторы достижения конкурентных преимуществ, работал с Cisco, DuPont, Nestlé, Novartis и другими международными компаниями. Выступает экспертом на нашей программе "Совет директоров: выход на новый уровень" Путь директора

Анонс для действующих членов советов директоров. Коллеги, приглашаю на кампус Школы управления СКОЛКОВО — в эту среду вместе с Андреем Шароновым проводим очную сессию "Дилеммы корпоративного управления". Обсудим: 🔹 Тренды рынка членов советов директоров — спрос, предложение, барьеры; 🔹 Модели компетенций членов советов директоров — что актуально сегодня и всегда; 🔹 Кейсы с первого потока нашей программы "Совет директоров: выход на новый уровень". Дополнительно проведём сессию вопросов и ответов, разберём запросы участников. Сессия пройдёт в ближайшую среду, 1 июля, с 10.00 по 12.00 мск на кампусе Школы СКОЛКОВО (Московская область, деревня Сколково, улица Новая, дом 100). Мероприятие состоится в рамках запуска второго (ура!) потока нашей программы. Об этом ещё отдельно напишу. Зарегистрироваться можно на сайте Школы Путь директора