Из гаража в заводы пароходы

Если рабочий не идет за материалом — материал сам идет к рабочему. Еще лет 20 назад такая фраза звучала бы как фантастика. Сегодня это обычная практика на складах, которые работают по принципу Goods-to-Person — «товар к человеку». Система сама знает, где лежит нужная позиция. За несколько секунд автоматический лифт или роборука достает нужный лоток и складывает его на плечи робота-транспортировщика. После того как склад выдал нужную деталь, автономный мобильный робот (AMR) забирает контейнер и сам отвозит его на сборочный участок. Процесс на видео тут. Остатки в системе обновляются автоматически. Первые склады такого типа начали массово внедрять еще в 1980–1990-х годах, Именно тогда появились первые автоматизированные системы хранения и выдачи — деды современных складов Goods-to-Person. Что технология дает на практике? 📦 меньше времени на поиск материалов 📦 меньше ошибок в комплектовке 📦 экономию до 90% площади хранения за счет использования всей высоты помещения вместо длинных проходов между стеллажами. Выглядит красиво и футуристично. ❤️ — если хотели бы такой девайс. 😱— если роботы такими темпами захватят мир

🟥 Игра-тетрис производства — проверь свои навыки в компоновке заказов Планирование производства похоже на тот самый тетрис из 90-х. Кажется, что вот сейчас все складывается идеально. А потом внезапно падает нестандартный заказ. И вся конструкция разваливается. Попробуйте собрать заказы в идеальном порядке — учитывая сроки, материалы и ограничения. 👇 https://conductor.ru/game 👇 Вы удивитесь, насколько сложно будет не сорвать ни одной отгрузки. 🔑🔑 Если что, вот подсказка: Начните с заказов, у которых материалы уже есть, а дата отгрузки ближе. Проверить свою логику в игре: 🟥 https://conductor.ru/game

🐎 Собственник столярной мастерской стопервый раз задавал бухгалтеру вопрос: — Почему у нас себестоимость одного и того же изделия каждый раз разная? Бухгалтер разводила руками. — Материалы списали на неделю позже. По одному заказу еще не закрыли работы. А тут вообще непонятно, сколько эпоксидной смолы реально израсходовали, пишут примерно. Себестоимость ей помогали собирать всей мастерской. 👥 Что-то уточняли у склада, что-то у мастеров. Что-то у начальника смены, который пытался вести на доске учет человеко-часов. В конце получали цифры про точность которых все только шутили. Собственник видел только одно: проблемы проявляются в бухгалтерии. Именно там каждый месяц — разные цифры. Однажды он решил: «Раз у нас такая проблема в бухгалтерии, нужно уже ее автоматизировать» Так и сделали. Документы стали формироваться быстрее, но сами цифры лучше не стали. Через месяц бухгалтер снова принесла разные цифры по изделиям. Она не могла влиять на ошибки и только возмущалась: — Материалы списывают не в момент использования, а когда кто-то вспомнит. Операции отмечают через несколько дней. Реальный расход времени на изделие — вообще из области фантазий.😭 Тогда автоматизацию начали с производства. 1️⃣ Настроили маршрутные карты изделий. 2️⃣ Ввели пооперационную отметку выполнения работ. 3️⃣ Автоматизировали списание материалов по фактическому расходу. 4️⃣ Связали склад, производство и закупки в одной системе. И только после этого бухгалтер наконец начала получать точные данные для расчетов. Собственник понял: Бухгалтерия не считает себестоимость сама — она сводит данные, которые ей передает производство. Если производство работает «на глаз и по памяти», то и себестоимость всегда будет «на глаз», какой бы современной ни была бухгалтерская система.

Из гаража в заводы пароходы pinned a photo

Планирование производства в Excel снова отнимает слишком много времени? 🗒 Мы подготовили бесплатный шаблон Excel — с ним будет в разы проще организовать работу с заказами, контролировать их выполнение и держать план производства под рукой. Шаблон подойдет производственным компаниям, которые: 🟢 хотят навести порядок в работе, но без сложных программ и внедрений 🟢 устали терять информацию, путаться в заказах и искать нужные данные по разным источникам 🟢 хотят повысить прозрачность производства малой кровью 🟢давно пытаются найти и устранить узкие места, но не знают с чего начать Переходите по ссылке, скачивайте ШАБЛОН бесплатно и используйте его в работе 🤝 А если вы понимаете, что ваше производство выросло из Эксель — можете сразу записываться на демо

🕵️‍♂️ Исчезновение на мебельном производстве (по мотивам истории от клиента) В понедельник на фабрике Х должен был начаться выпуск новой партии кухонь. Но уже в первую смену выяснилось, что не хватает направляющих для выдвижных ящиков. Производство остановилось. Версии разделились. Что говорят закупщики — Заказ был оформлен вовремя. Поставщик подтвердил полный объем и прислал документы, что все позиции отгружены. Что говорит склад — На момент комплектации заказа нужных направляющих на складе не оказалось. Мы не можем выдать то, чего нет. В чем спор Закупщики уверены, что проблема на складе: товар давно приехал, значит, его либо неправильно приняли, либо потеряли при размещении. Склад уверен в обратном: если позиции нет в наличии, значит, ее либо не довез поставщик, либо закупщики заказали меньше, чем требовалось производству. Производство тем временем стоит. И никто не может ответить на главный вопрос: Кто виноват и что делать? Есть еще третья сторона — производственный аналитик, который говорит что ему недостаточно данных, чтобы понять историю пропажи товара. Он сможет сделать вывод, только если найдет: 🔍Акт приемки с фактически принятым количеством. 🔍Историю движения партии после приемки (куда она была размещена и перемещалась ли). 🔍Информацию, были ли списания или выдачи этой фурнитуры в другие заказы. 🔍 Сверку между заказом поставщику, фактической поставкой и остатком на складе на момент остановки производства. А вы как думаете? ⬇️

Каждый новый этап роста начинается с разочарования😒 Мы недавно общались с владельцем очень крупной кондитерской фабрики и он поделился этим наблюдением. Пока компания растет, много раз кажется, что ты наконец понял, как правильно строить производство. Но проходит время — и старые верные решения становятся твоим же новым потолком. Например, на пяти сотрудниках владелец верит в личный контроль. И это на самом деле работает.Потом компания вырастает до двадцати. И приходится признать неприятную вещь: личный контроль теперь мешает. Он стал ограничением. Следующий рывок начинается только тогда, когда ты отказываешься от личного контроля. Через несколько лет похожее разочарование.🤨 Раньше ты верил, что нужно собрать сильную команду. А когда команда выросла в 2 раза — хорошие люди больше не спасают. Компания стала слишком сложной. Теперь нужен другой уровень — дисциплина. Общие правила и повторяемые процессы. То, что раньше вам казалось бюрократией и было нелюбимым словом. Потом следующий удар. Ты уже построил процессы, все регламентировано, все знают свою работу. И вдруг выясняется, что этого тоже недостаточно. Следующий рывок требует прозрачности. Вместо отчетов раз в месяц —систему, чтобы видеть производство целиком. А после нескольких сотен сотрудников становится невозможно управлять ни людьми, ни даже процессами. Можно управлять только архитектурой бизнеса, где производство — малая часть. И каждый рывок — это момент, когда приходится признать: то, что привело тебя сюда, дальше уже не работает. Потому что любая сложная задача создает свой уровень мышления. И следующая задача требует уже другого уровня. Если вам кажется, что производство перестало расти, возможно, дело не в людях, оборудовании или рынке. Возможно, вы просто дошли до точки, где старые принципы больше не работают. 🤝На встрече с аналитиком мы помогаем понять, какой следующий уровень управления уже требует ваше производство и что именно стало ограничением для роста.

🗓 100+ видов календариков и 4 агрегатных состояния — как доводить заказ до готовности и не запутаться Календарик — простой продукт. Но на производстве он одновременно существует в четырех состояниях: напечатан, заламинирован, наклеен на магнитную основу или уже упакован. Проблема в том, что делать все операции по одному экземпляру слишком дорого. Поэтому печатают сразу сотни штук, ламинируют партиями, так же партиями наклеивают магнитную основу. А видов календариков — около сотни, и новые появляются постоянно. Получается, что на складе лежит большое количество полуфабрикатов в разных состояниях готовности. И когда приходит заказ с Wildberries, важно быстро понять: что уже готово, что нужно допечатать, что доламинировать, а что осталось только упаковать. Именно с этой задачей компания пришла в Кондуктор. Саша Мыгаков рассказал, как загрузили в систему все состояния продукции и упорядочили промежуточные стадии. По итогу: производство сразу видит, какие операции нужно выполнить, чтобы быстро собрать и отгрузить заказ.

⚡️Как устроен завод, без которого не работают электростанции. Есть такие заводы, которые своим примером вдохновляют другие производства. Вот пример: Завод Изолятор был основан в 1896 году. Он появился еще до революции, пережил две мировые войны, индустриализацию, распад СССР и продолжает работать сегодня. Уже 130 лет на заводе разрабатывают и выпускают высоковольтные вводы — элементы, через которые электричество безопасно проходит внутрь трансформаторов, реакторов и другого оборудования напряжением до 1150 кВ. Это важные детали электростанций, подстанций и магистральных линий электропередачи. Вот 5 удивительных фактов о заводе, которые реально вызывают восхищение ❤️ ⚡️Испытательная площадка выглядит как в научной фантастике. Каждый высоковольтный ввод проходит испытания, где ему искусственно создают условия грозовых и коммутационных перенапряжений. ⚡️Таких заводов в мире всего 7. Изолятор — единственный в СНГ, который выпускает полный спектр высоковольтных вводов этого класса. А во всем мире их всего 7. ⚡️Здесь делают ставку на собственные материалы. Если нужного материала в России нет, завод помогает организовать его производство внутри страны. ⚡️Завод экспортирует не только оборудование, но и технологии. Изолятор строит производство в Индии, развивает проекты в Бразилии и рассматривает новые площадки в других странах — центр разработки и инженерные компетенции при этом остаются в России. ⚡️На заводе есть трудовые династии. Есть семьи, общий стаж которых превышает 100–150 лет: для сотрудников организуют семейные праздники, чтобы дети могли увидеть, где работают их родители. ❤️ — если вас тоже вдохновляют такие примеры 🤔 — если больше вдохновляют примеры малых производств

Эти особые дни для производственников.. Сегодня 17 июля — Всемирный день эмодзи. И вот почему — 📆 Именно эта дата стоит на календаре в эмодзи, обозначающем дату или какой-то рандомный день. Но в производстве регулярно случаются дни, для которых нужны совсем другие эмодзи. © Вот несколько примеров. ©️ 😤 День, когда мастер решил начать смену пораньше, чтоб закончить пораньше, а станок опять встал. 🤯 День, когда производство узнало о заказе, которые отдел продаж продал неделю назад и сказал, что сегодня он будет готов. 😬 День, когда клиент просил «срочно», а план производства уже был расписан на две недели вперед. 😍 День, когда успели все сменно-суточные задания за 2 часа до окончания смены. 😎 День, когда план и факт по выпуску впервые совпали. 😈День, когда … — дополните сами.⬇️

🔥 Как зависят бензин и производство Для большинства производств главные энергоносители — это электричество, газ, пар, уголь или дизель, а не бензин. Но если взять всех, на кого бензин и его цены влияют — статистика будет примерно такая: 80–100% производств ощущают его через цены логистики. 10–30% производств существенно ощущают в операционке (транспорт, погрузчики, генераторы и т.д) Это статистика. А в жизни мы сейчас много разговариваем с собственниками и руководителями разных производств — и ответы очень отличаются. Кто-то говорит, что почти ничего не заметил, у кого-то рост стоимости топлива сразу отразился на логистике, а у кого-то полетели в космос расходы внутри. Поделитесь опытом с коллегами⬇️

🔴🟢Иногда прибыль производства вырастает… из-за двух цветных меток. Звучит безумно. Но именно так произошло у одного из наших клиентов — производителя мягкой мебели. У них на производстве постоянно возникал один и тот же вопрос: что делать следующим? 🤔 Каждый заказ казался срочным, потому что менеджеры были очень активные. Они давили на производство, производство переключалось между задачами. Планировщик следом вручную переставлял приоритеты задач под реальную картину. И, конечно, ничего ни с чем в итоге не сходилось — сроки начинали расползаться. Тогда собственник сделал очень важную вещь. Он разделил все заказы всего на две категории. 🔴 Красные — выполняем в первую очередь. 🟢 Зеленые — ждут своей очереди. И к этим цветам он добавил правила. ✔️Кто может сделать заказ красным? ✔️По каким критериям? ✔️Когда приоритет можно изменить? Все это было четко регламентировано и теперь не зависело от менеджеров и планировщика. А ERP сразу показывала цвет приоритета всей команде. В итоге исчезли постоянные споры, что важнее делать сейчас. Люди перестали хвататься за все сразу и начали двигаться по одной понятной логике. Именно эта система приоритизации вместе с внедрением ERP помогла компании получить +21% к производительности и +10% к прибыли. Такие дела. Подробности тут👇

Эволюция руководителя производства ⚡️ Почти все руководители проходят этот путь, где каждый следующий этап снимает ограничение предыдущего. ✊Все держу в голове В начале кажется, что это даже удобно. Знаешь, кто работает над заказом, где лежит материал, что обещали клиенту. Даже когда должна доставка приехать. Главное ограничение: производство растет до того момента, пока хватает памяти одного человека. ✊Все записываю Появляются таблицы, чаты, блокноты, доски, стикеры — кому как удобнее. Информация уже не теряется, но ее становится слишком много. Главное ограничение: чтобы понять, что происходит, приходится искать, сверять и постоянно уточнять — информация есть, но понимания картины нет. ✊Все контролирую Кажется, что решить проблему можно усилением контроля. Поэтому каждый день — обход цеха. Каждое решение — через руководителя. Главное ограничение: именно здесь многие компании задерживаются на годы и сам руководитель становится узким местом системы. ✊Смотрю цифры В какой-то момент на смену вопросам «Что происходит?» приходят показатели: план-факт, выработка, брак, себестоимость. Главное ограничение: цифры показывают, что произошло в моменте, но без отладки процессов и исправления причин проблем — плохие ситуации, которые фиксируют цифры, повторяются. ✊Управляю исключениями Высший уровень начинается тогда, когда руководитель перестает быть диспетчером производства и большую часть процессов автоматизирует, регламентирует, наводит порядок. Главное преимущество этого этапа: руководитель подключается только тогда, когда показатели выходят за допустимые границы и масштаб бизнеса перестает зависеть от количества часов в сутках у руководителя. С каким переходом у вас возникали самые большие сложности?

Все, что вы хотели знать о браке (пока что только производственном) — теперь в Кондукторе. Брак бывает у всех и его наличие — не проблема. Проблемы начинаются тогда, когда брак не считают. Рядовая ситуация: деталь не прошла контроль, ее отправили переделывать, материал списали, работу начали заново. Через неделю про этот случай уже никто не вспомнит. А потом появляются вопросы: — Почему себестоимость выше, чем планировали? — Почему люди перерабатывают, а по отчетам не видно? — Куда исчезают материалы? Теперь мы сделали так, чтобы в Кондукторе можно было браком управлять. Быстро фиксировать, списывать материалы, запускать изделие в повторное производство и собирать статистику по причинам брака — все в одном окне. Причем сообщить о браке можно на любом этапе производства: до начала операции, во время ее выполнения или после завершения. Для этого нужно открыть окно «Брак и перезапуск» одним из способов: 1️⃣ через страницу «Производство» 2️⃣ через раздел «Задания» 3️⃣ через боковую панель операций. После сохранения система автоматически добавит запись о браке в историю заданий и отобразит списанные материалы с их стоимостью. Вся информация о браке собирается в одном месте. Не нужно руками искать, какие материалы списали и как это повлияло на себестоимость — система сама закладывает потери в себестоимость изделия. 🎉 подробнее но новой фиче в базе знаний — в самом последнем видео 🤩

Amazon жестит с подходом к качеству или нет? 😧 Суть подхода рассказали в видео, но если коротко: когда на товар начинают регулярно жаловаться покупатели — оператор поддержки Amazon может просто заблокировать товар, пока продавец не разберется в причине. Самая интересная мысль тут про скорость реакции на брак. Когда проблема повторяется несколько раз, Amazon не ищет виноватых, а тут же ставит товар на стоп. И несколько дней (или недель) стопа обходятся дешевле, чем месяцы работы с плохим продуктом. Как думаете, такой подход слишком жесткий? Или именно так и должна работать современная система качества? 🌟

— Вот ты полвека в цеху. А в чем, ты думаешь, сила производства? Молодой собственник как-то спросил старого мастера.⚽️ Мастер усмехнулся: — В том, что тут нельзя долго врать. В офисе можно красиво презентовать идею. В рекламе можно подобрать правильные слова. А в производстве — либо стоит готовое изделие, либо брак. Либо деталь подошла, либо нет. Либо срок выдержали, либо сорвали. Производство быстро показывает правду. — И это хорошо? — спросил собственник. — Это честно, — сказал мастер. — А честность всегда болезненная, но полезная. Если смотреть на производство внимательно, оно всегда само покажет: где слабый процесс, где лишние движения, где человек тащит на себе полсмены. — А знаешь, что самое сложное на производстве? Смотреть внимательно. 😐И видеть причины того, почему сложилась вот такая правда.  Молодой собственник удивился: — В смысле? Ну смотри правду все время кто-то прячет. Не специально, но так устроен человек. Продажи говорят: «Клиент сам постоянно меняет требования». Производство: «Нам поздно передали заказ». Закупки: «Поставщик подвел». Склад: «Материал закончился неожиданно». И каждый по-своему прав. Но если сложить все эти объяснения вместе, ответа все равно не будет. Поэтому хороший руководитель, — продолжил мастер, — не слушает домыслы, а собирает цифры. ➖Сколько времени заняла операция. ➖Сколько заказов просрочено. ➖Где появился простой. ➖Сколько раз переделывали изделие. ➖Какая выработка была вчера. Мастер сделал глоток чая. — И знаешь, почему многие не любят цифры? Потому что цифры очень неудобные. Они не поддержат, а сделают правду голой.  Они молча покажут, что проблема повторяется уже шестой месяц. И с этим придется что-то делать. Сила производства — в том, чтобы каждый день смотреть правде в глаза. Даже если она не очень приятная. Потому что только ту проблему, которую ты честно увидел, можно решить. А ту, которую каждый раз объясняют, придется проживать снова и снова.

Иногда самый прибыльный станок — тот, который не загрузили под завязку 🕓 Всеволожский завод производит металлические шкафы для промышленных предприятий. Каждый месяц он выпускал примерно 200 шкафов по 50 000 рублей. Выручка была стабильной — около 10 млн рублей. Производство работало с загрузкой 100%, и руководство считало, что это идеальный показатель. Но была одна проблема. Часто приходили клиенты, которым шкафы были нужны через 3–5 дней. Они были готовы платить сильно дороже, лишь бы не ждать. И каждый раз отдел продаж отвечал одинаково: — Извините, ближайшее окно только через месяц. Новый технолог предложил освободить часть мощностей👤 Вместо 200 обычных шкафов завод стал выпускать 170 и оставлять место для 30 срочных заказов. Спрос на такие заказы уже был — их просто постоянно приходилось отклонять. Теперь экономика изменилась. За обычные плановые заказы выручка стала 170 × 50 000 = 8,5 млн рублей Но срочные заказы продавали уже по 100 000 рублей, и выручка с них была 30 × 100 000 = 3 млн рублей Вместо прежних 10 млн завод стал получать 11,5 млн рублей. И дополнительные деньги при этом появились без увеличения себестоимости — то есть шли в прибыль. Простое перераспределение мощностей создало самый дорогой продукт компании: возможность решить проблему клиента здесь и сейчас без ожидания. Это был вариант 3 в загадке. 👍