Герман Юн| +900 млн на системном бизнесе

В XXI веке мы летаем в космос, а внутри компании - детский сад На днях на консультации услышал от собственника очередное грустное признание. Цитирую. «ИИ кругом, нейросети, сложнейшие операции делаем... А мы не можем элементарно вовремя приборы изготовить и график согласовать. Опять кто-то "забыл", кто-то на складе не посмотрел. Ну детский сад же!» Ждёте, что к сотрудникам «придет осознанность»? Что команда однажды проснется, поймет ценность планирования, сплотится и сама побежит в светлое будущее? Ну-ну... ждите. В прошлом посте я как раз рассказывал, что в 18:00 все встают и уходят домой, потому что требовать результат внутри команды некому. Но есть и вторая беда. Требовать есть кому, только неудобно. Все эти «забыл», «ой, закрутился», «не успел посмотреть» - это не сложная проблема. Это ведь не гора Эверест. Это обычное разгильдяйство, которое лечится только силовым и волевым путем. Вам мешает воспитание. Неудобно назвать вещи своими именами и сказать сотруднику в лицо. «Извини, но это хладнокровный провал. И за каждый твой "забыл" ты теперь будешь платить». А ведь наказание рублем - это история вообще не про деньги! Заплатить за оговоренную просрочку или безалаберность - это удар не по карману, а по эго и психике. Сигнал, который мгновенно возвращает взрослого человека в реальность и заставляет включать голову. Сейчас не те времена, когда высокая маржа прощала нам бардак, сорванные сроки и расслабленность команды. Хотите, чтобы ваш бизнес жил и рос? Тогда дисциплина - это базовое условие работы, а не предмет договорённостей. Если в вашей компании эти «забыл» звучат каждую неделю - дайте огня 🔥

Откуда в компаниях берутся руководители, с которых невозможно спросить? Схема в большинстве случаев одинаковая. Сотрудник давно работает, отлично знает своё дело, на хорошем счету. Ему постепенно намекают или прямо говорят, что скоро получит должность. Наступает момент, его повышают. Всё, готово. А личные качества этого человека как управленца кто-то вообще проверил? Он в принципе способен управлять? Быть крутым экспертом и быть руководителем - это две разные профессии. Руководитель - это требовательность, жёсткость и готовность отстаивать интересы компании перед подчинёнными, а не защищать их от задач руководства. Пока рынок растёт, на эти «мелочи» закрывают глаза и играют в демократию. Но как только ситуация усложняется, вся эта конструкция бьётся о реальность. В 18:00 все встали и ушли домой, потому что требовать результат внутри команды просто некому. Три вещи, о которых ВАМ стоит помнить Любая просьба директора - это приказ. Если подчинённый не собирается его исполнять или с чем-то не согласен, он обязан сказать об этом сразу, а не всплывать через месяц со словами «ну, я посчитал это нелогичным». Это вопрос элементарной дисциплины и вашей требовательности. В бизнесе нет «периода любви». Если любить, потом не спросишь. Подчинённые должны на каждом отчёте за месяц или квартал доказывать, что они не просто так занимают своё место. И чётко понимать, что без результата позицию можно потерять. Просто сказать «теперь спрашивайте с них» не работает. Нельзя прийти к новым управленцам и скомандовать, чтобы задавали подчинённым жёсткие вопросы. Без персональной работы и конкретной методики они начнут наращивать привычные действия и создавать видимость работы вместо результата. Отпускать человека в руководители без проверки управленческих качеств и без выстроенной системы спроса - это всегда эксперимент с предсказуемым результатом. Пожинать плоды потом приходится долго. Помните историю с уволенным РОПом? Моя ученица как раз сейчас их пожинает. Самое обидное, что управленческая прочность проверяется ещё до назначения. Есть простые рабочие вопросы, на которых человек раскрывается за одну встречу, без всякой игры в психолога. Но эта техника в один пост не влезет, вернусь к ней отдельно. Поставьте 🔥, если узнали в этой истории кого-то из своих руководителей.

"Герман, я уволила РОПа!" Моя ученица наконец-то это сделала 💪 уволила своего РОПа. Ей понадобилось целых 4 месяца, хотя я ещё в апреле говорил увольнять. Про все её косяки и имитацию работы я вам уже рассказывал(тут будет ссылка на предыдущий пост). А вот как прошёл сам разговор - это отдельная история, в которой, думаю, многие узнают себя. Итак, со слов моей ученицы: Как только разговор плавно перешёл к обязанностям и стало понятно, что придётся распрощаться, в ход тут же пошла классическая манипуляция: «Ну раз ты считаешь, что я ничего не делала…» И всё это с таким видом, чтобы вызвать чувство вины. Ученица призналась, что первой реакцией реально было желание начать оправдываться. Конечно, ведь это тактика - сделать виноватым вас. Но главное - не начать оправдываться перед человеком, тем более тем, который не даёт результат. Дальше - ещё интереснее... Отчёты за последнюю неделю, которые она должна была сделать, РОП просто бросила. Заявила: «А какой смысл их делать, если мы всё равно прощаемся?» Потрясающая логика, правда? Человек искренне не понимает, что отчёт - это и есть результат её работы, за которую ей платили деньги. Но самый главный момент истины наступил потом. Когда РОП отключилась от процессов, моя ученица сама пошла общаться с менеджерами. И тут у неё окончательно спали розовые очки. Выяснилось, что менеджеры вообще не умеют вести клиентов: не знают, физлицо перед ними или юрик, нужна ли доставка, за счёт чего можно поднять чек… Вся их «стратегия» сводилась к тому, чтобы просто дать цену ниже, чем у конкурентов. И в этот момент всё чувство вины за увольнение улетучилось моментально. Сейчас моя ученица решила пока не искать нового РОПа, а сначала сама досконально научиться этой роли. И я ей в этом помогу. За мои 30 лет в бизнесе это далеко не первый отдел продаж, который я помогаю выстраивать, так что я научу её всему, что знаю сам. Чтобы в следующий раз новый РОП принёс компании прибыль, а не геморрой. Вывод из всей этой истории один: Лучше за пару дней жёстких проверок понять, что вам этот РОП не подходит, и распрощаться, чем тянуть месяцами и сливать на него свои деньги. А как с первых дней понять, тот это человек или не тот, вы можете узнать, забрав 20 рабочих файлов - там есть вся подробная база.

«Нас пугали Трудовой инспекцией, а мы уволили их за 20 минут» Коллеги, замечали, как предприниматели часто боятся связываться с конфликтными сотрудниками? Начинаются мысли: «А вдруг засудят? А если пойдут в инспекцию?». И в итоге терпят годами, теряя деньги и нервы. В этом аудио я рассказываю реальную историю из своей практики, когда работал генеральным директором компании на 500 человек. Собственник бизнеса попросил меня уволить проблемную охрану. Я приезжаю на встречу, а они встали в позу, отказываются писать заявление по собственному желанию и начинают открыто пугать меня Трудовой инспекцией. Что делать в такой ситуации? 🎙 Включайте аудиозапись выше 🤩 в ней я подробно разбираю свой алгоритм: 🔗Как не вестись на угрозы, шантаж и «вызовы в суд»; 🔗Как с помощью фактов (а не эмоций) перевернуть ход разговора в свою пользу; 🔗В чем заключается настоящая позиция силы руководителя в таких конфликтах. 🎧 Слушайте историю и забирайте этот переговорный подход себе в управленческую копилку! А вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудники упирались и отказывались уходить по-хорошему?

Герман Юн| +900 млн на системном бизнесе pinned «📌 ПОЛЬЗА ОТ АВТОРА (НАЖАТЬ ЗДЕСЬ) Меня зовут Герман Юн. 2 года живу в Австралии. Больше 20 лет строю системы управления в компаниях — от небольших команд до холдингов с тысячами сотрудников. Со мной компании росли с 3 млн до 500 млн за счёт системы управления.…»

3 месяца наблюдаю, как РОП разваливает отдел продаж… И это не история про «плохого руководителя», это история про наш общий страх делать радикальные шаги. На днях на созвоне с ученицей разбираем её отдел продаж: — Задачи менеджерам не ставятся. — Звонков в CRM нет. — Зависшие сделки клиентов месяц болтаются без владельца. — На вопрос «Почему менеджер не на работе?» РОП отвечает: «Не знаю, он меня просто уведомил». При этом сама ученица ныряет в переписки с клиентами, разруливает косяки. А РОП… в этот же день приходит и выбивает аванс на 50 тысяч 🤦‍♂️ Когда я спросил её: «Если бы я пришел к тебе с такой историей своего бизнеса, что бы ты мне ответила?» Ответ был мгновенным: «Да она вообще не работает, увольняй!» Но когда дело касается собственного проекта, мы до последнего надеемся на чудо и думаем: «Ну вот-вот она прорвётся, ну сейчас точно наведёт порядок». Чуда не будет. Если человек 3 месяца имитирует деятельность - он не начнет работать завтра. Сейчас мы заново прописываем условия и вместе ищем нормального, системного человека. Мое любимое правило: Первый РОП нужен для того, чтобы научить вас работать со вторым. Главное - не растягивать это «обучение» на годы.

Как пробить системный затор в компании? Помню, как в начале 2000-х я досконально изучил философию Бережливого производства и Toyota. Мозг буквально взрывался от возможностей! Я писал для команды огромные трактаты, расписывал детальные планы по оптимизации процессов и оптимистично ждал, когда все загорятся этой идеей так же, как и я. Знаете, что произошло через пару месяцев? Ни-че-го. Мои шестнадцатистраничные планы висели на стенах цеха - испорченные, забрызганные водой, но так и не реализованные. Команда смотрела на меня пустыми глазами: «Мы так всю жизнь работали, зачем что-то менять?» И тогда у меня внутри что-то лопнуло. Я понял: попытки вдохновить тех, кто не хочет меняться, только тратить энергию. Я завязал с длинными лекциями, убеждениями и поиском «психологической поддержки» от подчиненных. Вместо этого включил волевой режим. Сначала пошла дисциплина и ввод правил без исключений: старт работы ровно в 8:00, отслеживание опозданий и немедленные санкции за саботаж. Затем - приказы вместо дискуссий. Вместо вопросов «как вы думаете, не перенести ли нам этот участок?» пошла конкретная команда: «Встали, взяли и перенесли сюда. Поставили». А любые обсуждения и споры допускались только после того, как процесс уже запущен и проверен в деле. Когда сопротивление было сломлено не долгими разговорами, а простым действием, результат проявился мгновенно: 🔗 ключевыми этапами производства сократилось до 70 сантиметров 🔗 высвободили 30% производственных площадей 🔗 построили стеклянный офис для руководства прямо внутри производства, отказавшись от аренды сторонних помещений. Команда «включилась» только тогда, когда увидела реальный физический результат. Первые пару месяцев они просто подчинялись, а потом сами начали предлагать решения, потому что почувствовали: работать стало быст ➿Руководителю важно вовремя вспомнить, кто здесь главный ➿ Команда не должна определять стратегию движения компании, и спрашивать у подчиненных одобрения на изменения - глупейшая ошибка. Они мыслят рамками своего сегодняшнего удобства, а вы - рамками будущего всей компании. Если пытаться со всеми заигрывать, демократия на превращается в анархию. Когда мягкий подход упирается в отговорку «нам некогда думать, мы работаем», время разговоров прошло. Вы встаёте, берёте ответственность на себя, прекращаете любые дискуссии и отдаёте приказ. Потому что решение принимаете ВЫ, а подчиненные его исполняют. Именно так пробиваются любые системные заторы.

Тратите часы на разговоры с топами, а толку ноль? Всё просто: вы засыпаете их не теми вопросами. И вместо цифр получаете красивые отчёты. Я подготовил для вас Шпаргалку для собственников, точечные вопросы для ваших топов. Всего 3 вопроса в неделю и через 7 дней вы услышите честные факты вместо отговорок. Инструмент очень мощный, чтобы раздавать его налево и направо, поэтому я выложила его у себя в канале в Максе - чтобы его забрали только те, кому он на самом деле нужен. 👉 Забрать шпаргалку в Максе

Сильный руководитель никогда не придёт в компанию, в которой нет системы. Ему это просто не нужно. Когда внутри хаос, а всё управление держится на отношениях «нравится - не нравится», «наш человек - не наш» и эмоциональных качелях, сильный управленец отторгается такой средой мгновенно. Профессионалу неинтересно тратить свой главный ресурс - время и экспертизу - на то, чтобы выстраивать правильные отношения с собственниками просто ради права выполнять свою работу. Ему нужна нормальная, понятная система. Он хочет прийти туда, где есть чёткие правила игры: за что его хвалят, за что наказывают, за что награждают, а за что увольняют. Ему нужен понятный вектор - куда он может вырасти: в деньгах, в масштабах проектов или в должности. Если этого нет, а вместо структуры в компании царят интриги, поиск виноватых и управление через страх, сильный топ просто разворачивается и уходит. На рынке достаточно компаний, где востребован именно результат, а не умение выживать в чужих играх. И пока владельцы бизнеса думают, что люди со страху или из «личной преданности» начнут работать лучше, они теряют самое ценное. В несистемной компании остаются только те, кому больше некуда идти, или те, кому удобно быть «своими». Если вам кажется, что в хаос можно привлечь крутых топов и построить с ними что-то масштабное - это только кажется. Сильные кадры не приходят наводить порядок там, где ценят не профессионализм, а удобство.

Ошибка, которую делают 80% руководителей Разбирали тут на созвоне с учеником, как у него проходят планёрки с командой. Картина маслом: сидят руководители отделов, молчат, выдавливают из себя по два слова. А он полтора часа пытается клещами вытянуть из них хоть какую-то аналитику. В итоге сам задаёт 10 наводящих вопросов, сам ищет причины, почему план провален, сам всё за них объясняет... А команда просто сидит и слушает. Я смотрю на это всё и говорю ему: «Слушай, а ты замечаешь, что они пришли на совещание не отчитываться перед тобой, а просто тебя послушать?» У него аж глаза открылись - человек искренне думал, что он так управляет и вовлекает людей! 💡 Подсветил ему, что на самом деле происходит. По факту он просто боится показаться слишком требовательным. Пытается быть для всех «хорошим», сглаживает углы и в итоге делает всю работу за своих же топов. А сотрудники это мгновенно просекли: зачем готовить нормальный отчёт, если директор всё равно сам всё вытянет и за нас всё расскажет? Вот что я ему сказал: — Перестать читать им лекции. Они приходят отчитываться, а не слушать тебя. — Перестать додумывать за них. Если отчёта нет, так и говоришь: «Коллеги, меня это не устраивает. Мне нужен нормальный доклад: почему не выполнен план и что вы делаете». — Понять, что требовательность к цифрам - это не «жесть», а твоя прямая обязанность. И вот что мы решили с ним делать дальше. Он сейчас пересобирает сам формат встреч - теперь топы будут приходить строго с графиками, цифрами и фактами, а не просто «поговорить». Но главное - я забрал под свой контроль сам процесс перестройки. С сегодняшнего дня все записи совещаний его руководителей летят мне в личку. Я буду лично отслушивать эти аудио и каждый раз поправлять его, когда он опять начнет «спасать» сотрудников и затягивать встречу. Ближайшее время будет микроконфликтно и непривычно - и ему, и команде. Но это единственный способ сломать старую привычку. Посмотрим, как он справится, а я буду делиться с вами, как идёт процесс.

Как заставить руководителей перестать искать виноватых и начать решать проблемы? Вместо конкретных решений и цифр вы из раза в раз слышите только длинный список причин, почему опять сорваны сроки или просели показатели. В новой статье делюсь инструментом, который мы внедряем в компаниях, чтобы раз и навсегда отключить у топ-менеджеров режим оправданий. Там собрал самую суть: ➡️ Как перевести коммуникацию с командой из детских обид и отговорок в жесткий язык цифр и графиков. ➡️ Какую главную ошибку совершает собственник, когда пытается «помочь» своим руководителям. ➡️ Как выглядит система «Отчёт формата А3», которая заставляет топ-менеджеров брать реальную ответственность на себя. Статья получилась максимально прикладная и практическая - забирайте и внедряйте в свой бизнес. 👇 Переходите к чтению: ЧИТАТЬ СТАТЬЮ

«В мой день рождения мне никто не звонил. И это лучший подарок, который сделал мне мой бизнес» 🔥 Созванивался тут со своим учеником Петром, который уже прошёл моё обучение два года назад. Послушал его отчёт о том, как у него сейчас идут дела, и просто искренне порадовался за результат. Но так было далеко не всегда. Когда Пётр только пришёл ко мне учиться, ему было безумно тяжело. Бизнес буквально выжимал из него все соки, а уважения от команды не было вообще. Доходило до абсурда: Пётр приносил сотрудникам документы на подпись, а они могли просто отказаться подписывать. С его мнением как собственника никто не считался. Люди спокойно опаздывали на работу, им было плевать на процессы, а Пётр пытался быть для всех «хорошим» и тащил всё на себе. А теперь посмотрите на видео выше 👆 Пётр объясняет принципы, которые я когда-то в него закладывал, и посмотрите, какая красота у него в бизнесе сейчас: ✅ В своем сервисе Пётр сейчас проводит всего от 1,5 до 4 часов в день. Система работает сама: продажи идут, мастера ремонтируют, процессы двигаются без его ежесекундного контроля. ✅ В мае у Петра был день рождения. В этот же день на сервис обрушился колоссальный наплыв заказов. Знаете, сколько раз команда дернула собственника за весь день? Ни разу. Они сами приняли все сложные решения, всё разрулили и закрыли кассу. Как он этого добился? В какой-то момент Пётр просто понял главное: всё, что я ему говорю - нравится ему это или не нравится, легко это или сложно - нужно просто брать и внедрять. Без лишних сомнений, маленькими шажочками, шаг за шагом. Он полностью доверился мне, моей методологии и просто делал то, что я советовал. Именно благодаря этому системному переходу под моим руководством он сегодня имеет такие результаты. Я хочу, чтобы кейс Петра показал вам, что всё возможно. И абсолютно неважно, маленький у вас бизнес или большой. Правила игры везде одинаковые. Если вы правильно выстроите систему и свою иерархию в компании - вы получите всё: и выход из операционки, и деньги, и, самое главное, ваше спокойствие. Хотите так же? Я готов лично разобрать вашу ситуацию. Запишитесь ко мне на личную встречу, где мы по полочкам разберем ваши затыки в управлении и пропишем пошаговый план, как вытащить себя из рутины. Занять место на встречу можно через моего менеджера по ссылке ниже: 👇👇👇 Записаться на встречу

«Я не хочу давить на сотрудников. Со мной когда-то жестко обращались на прошлой работе, и мне это дико не нравилось». И тут руководители делают ошибку - начинают путать эффективное управление с токсичной жестокостью. Настоящее управление - это не крики, не унижения и не армейская дедовщина. Управление - это фокус и внимание к работе человека в режиме реального времени. Когда новый сотрудник (например, продажник) приходит в компанию, его преступно оставлять одного со словами: «Вот скрипты, база там, разберешься». Нужно быть рядом. Особенно на первых порах - каждые два часа сверять часы: — Сколько звонков сделал? — Что получилось? — На каком этапе возникла сложность? Если новичок сделал всего 5 звонков за два часа, глупо молчать и надеяться, что «к концу недели он разгонится». Качество и скорость ломаются моментально, если ослабить хватку. Мало звонков? Это повод прямо сейчас сесть, найти затык и скорректировать работу. 💡 Хороший руководитель не ждет конца месяца, чтобы посмотреть на провальные графики. Он управляет процессом в моменте. Мне вспомнился случай из моих студенческих времен. Нас отправили перетащить огромный стальной лист. Мы облепили его вдесятером, тужились, содрали кожу на пальцах - но так и не смогли сдвинуть. В итоге сдались, сели на землю и решили, что задача физически невыполнима. Тут подошел руководитель отряда. Он не стал нас жалеть или читать лекции. Он просто рявкнул несколько жестких, хлестких команд: «Встали! Подошли! Взяли!» И знаете что? Мы встали. Подняли этот лист. И перенесли его туда, куда было нужно. Я до сих пор не могу объяснить, откуда тогда взялись силы. Но именно в тот день я понял: люди почти всегда способны на гораздо большее, чем сами о себе думают. Но чтобы они это сделали, им нужен контроль и твердая рука лидера. Внедрять жесткие регламенты и требовать их выполнения - это не насилие над личностью. Это нормальный, здоровый менеджмент. Если сотрудник хочет халявить, он уйдет. Но тот, кто хочет зарабатывать, примет эти правила игры и даст результат.

Как увольнять по-человечески: важнейший навык руководителя Увольнение сотрудника - это всегда стресс. Причем для обеих сторон. Из-за страха перед этим неприятным разговором руководители часто совершают две крайности: либо тянут до последнего, давая бесконечные «вторые шансы», либо увольняют на эмоциях, холодно и резко: «Вы нам не подходите, расчет со вчерашнего дня». 👉 Оба варианта мимо. Давать второй шанс сотруднику, который систематически не справляется, - это чаще всего просто попытка руководителя отложить сложный разговор. Человек на время сделает вид, что исправился, а потом всё вернется на круги своя. Расставаться нужно вовремя, но мягко и по-человечески. Если перед вами не откровенный вредитель (таких-то выставить легко), а нормальный, адекватный человек, который просто «выгорел» или перестал тянуть, алгоритм должен быть принципиально другим. Главная фишка правильного увольнения - отсутствие обвинений. Не нужно говорить человеку, что он плохой работник. Начните разговор честно и открыто. Напомните, что вы долго работали вместе, цените его прошлый вклад, но сейчас ситуация изменилась. Прямо скажите, что в последние месяцы, что бы вы оба ни делали, результата нет и человек не вытягивает. Объясните перспективу без наездов: если продолжать в том же духе, вам придется постоянно давить, требовать больше и контролировать каждый шаг. Это превратит работу в сплошной кошмар для обоих. Поэтому лучшее решение - расстаться. Так у сотрудника появится шанс найти место, где у него снова все будет получаться, а компания получит свежую кровь. В конце предложите экологичный выход, например, уйти по собственному желанию. 🤩Важно: Не нужно извиняться, мельтешить или чувствовать себя виноватым. Говорите спокойно, открыто и с эмпатией. Дайте человеку от двух недель до месяца, чтобы спокойно закрыть и передать дела, найти новую работу. Но сразу обозначьте правила игры: эти две недели мы работаем на полную мощность, без халявы. Умение увольнять красиво - это высший пилотаж управленца. Провожайте людей так, чтобы при случайной встрече на улице через год вы могли улыбнуться друг другу, пожать руки и искренне спросить: «Привет! Ну как твои дела?» Но как это на практике? Чтобы облегчить вам этот разговор, я собрал готовый сценарий. Забирайте «10 экологичных фраз для увольнения» - готовую шпаргалку, которую можно держать перед глазами во время сложного разговора, чтобы расстаться на хорошей ноте. ЗАБРАТЬ ТУТ

Как руководители сами забирают ответственность у сотрудников Представьте средневековье. На троне сидит правитель. К нему приходят вассалы и отчитываются: сколько собрали налогов и почему казна пуста. Правитель вне их внутренней борьбы, вне интриг и вне дружбы. Он над схваткой. Он - верховный судья. И если казна пуста, его не волнуют оправдания в духе «соседнее королевство поджимает» или «погода была плохой». Его интересует только один вопрос: почему те, кому доверили управление, три месяца спали? А теперь снимем корону и посмотрим на стандартное отчетное совещание в бизнесе. Что там происходит? Вместо верховного судьи на сцену выходит либо «учительница начальных классов», которая читает нотации («Ну вы же понимаете, что так делать нехорошо?»), либо «аниматор» («Давайте, ребята, поднажмем, мы же банда!»). Результат одинаковый: взрослые люди либо пропускают родительские лекции мимо ушей, либо заряжаются мотивацией ровно на 30 минут - пока не сядут обратно за работу. В своем привычном, ленивом ритме. Если план провален несколько месяцев подряд, играть в «своего парня» и сглаживать углы - это преступление против бизнеса. Задача руководителя на отчете - не снять напряжение, а заставить команду включить мозги через жесткие, холодные вопросы. Я подготовил 5 конкретных вопросов, которые мгновенно отрезвляют команду, возвращают их в русло фактов и заставляют самих ставить себе правильные, адекватные задачи вместо того, чтобы сидеть у вас на шее. Вы можете забрать этот готовый чек-лист с вопросами и запустить их в работу уже на следующем совещании. 👉 Забрать 5 вопросов

Когда стартап перерастает первую стадию и начинает превращаться в реальную компанию, у основателя часто возникает соблазн построить такую «полубирюзовую» историю. Бизнес на хороших, дружеских, почти семейных отношениях. Картинка красивая? Безусловно. Но рабочая она только до определенного момента. На самом деле здесь кроется большая системная ошибка. Как только вы уходите от системного управления в сторону «семейности», компания мгновенно перестраивается на принципы личной преданности вам. Вы автоматически становитесь «папкой», а топ-менеджеры - детьми, племянниками или зятьями. И вместо показателей, четких обязанностей и отчетов начинается классическая борьба за близость к вам и влияние на вас. Зачем выстраивать процессы и давать результат, если можно просто хорошо дружить с шефом? В такой системе все пытаются быть милыми, профессиональные границы стираются, а реальные проблемы просто заметаются под ковер, чтобы не портить отношения. Первый признак того, что компания начинает выздоравливать и переходить на профессиональные рельсы - это разрыв круговой поруки. Когда подразделения наконец-то перестают покрывать косяки друг друга, дружно кивая на общих совещаниях, и начинают открыто спорить из-за сорванных сроков или некачественного продукта - это не катастрофа. Это значит, что вы наконец-то наступили на правильную мозоль. В семейной модели круговая порука выглядит так: «Мы все вместе что-то не сделали, сидим понурив головы, шеф нас ругает - ну и ладно, это нормально, мы перетерпим». Но как только система начинает требовать качества на стыке зон ответственности (например, когда один цех просто не принимает брак у другого и открыто об этом заявляет), «дружба» заканчивается. И начинается нормальная работа. Задайте себе вопрос: «Что будет с бизнесом, если завтра ключевой руководитель уйдет - переедет, заболеет или уволится?» Если в голове сразу возникает паника и ощущение катастрофы - у вас пока нет системы. Есть только сильная зависимость от конкретных людей. А для большой компании это огромный риск. Расти можно только тогда, когда процессы автономны, а на ключевых позициях стоят не просто приятные в общении люди, а сильные, волевые профессионалы. Да, они будут спорить, давить, отстаивать свои границы и порой конфликтовать прямо на отчетах. Но именно такие люди и двигают бизнес вперед. Мягкие и удобные соратники хороши для посиделок, но для масштабирования нужны зубастые профессионалы. Без добрых, честных человеческих отношений в компании не обойтись. Но во главе угла всё равно должен стоять профессионализм и системное исполнение работы. Если вы хотите построить большую компанию, нужно ломать круговую поруку и выходить из роли доброго отца.

«Я думала, у меня прибыльный бизнес...» Вчера в очередной раз убедился, насколько опасны иллюзии в бизнесе. Разбирали проект с ученицей, которая сейчас идет по моей программе. Вроде бы процессы запущены, какая-то выручка крутится, и у неё было классическое ощущение: «Ну, я же постоянно в работе, процессы идут - значит, точно в плюсе». Чтобы проверить это, мы глубоко забурились в её финансы. С нуля начали строить финансовую модель, так как её вообще не было, а это важнейший инструмент для любого собственника. Прописали все постоянные и переменные расходы, вывели EBITDA, вычли налоги. В общем, оцифровали бизнес до копейки. Когда она вбила финальные цифры, наступила минутная тишина. А затем инсайт, от которого её буквально перевернуло: «Герман, я-то думала, что у меня прибыльный бизнес... А когда составили финмодель, оказалось, что реальной прибыли там с гулькин нос». Финансовая модель сразу подсветила реальность. Выяснилось, что если проект продает меньше чем на 2,5 миллиона - бизнес автоматически летит в минус, хотя раньше эта критическая точка была размыта. При этом расходную часть оптимизировать дальше уже просто некуда, она зафиксирована. Вывод один: нужно резко и агрессивно растить доходную часть. И самое крутое в такой оцифровке - она мгновенно убирает абстрактное «надо бы когда-нибудь» и заставляет действовать прямо сейчас. У ученицы как раз недавно ушел менеджер по продажам. До финмодели она думала пересидеть: «Ну, пока сама позвоню, посижу на звонках, подстрахую». Но когда она своими глазами увидела цифры, стало очевидно, что сидеть самой на продажах - это прямой путь к кассовому разрыву. Нанимать человека нужно было еще вчера. Какой результат мы получили в итоге? Вместо паники и размытых планов появилось четкое руководство к действию. Ученица сама, без моих подсказок, посмотрела на цифры и приняла твердое решение. Сегодня мы проводим первые собеседования и срочно выводим нового продажника. Вот так один инструмент полностью меняет фокус и даёт бизнесу конкретные измеримые действия. ❗️Если у вас ещё нет финмодели, это первое, что вы должны сделать.