هنر مدیریت

دوستی با بعضی آدمها مثل نوشیدن چای ﮐﯿﺴﻪ ﺍﯾﺴﺖ ﻫﻮﻝ ﻫﻮﻟﮑﯽ ﻭ ﺩﻡ ﺩﺳﺘﯽ ﺑﺮﺍﯼ ﺭﻓﻊ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺍﻣﺎ ﺧﺴﺘﮕﯽﺍﺕ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ ﺩﻝ ﺁﺩﻡ ﺭﺍ ﺑﺎﺯ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ . ﺧﺎﻃﺮﻩ ﻧﻤﯽﺷﻮﺩ ﺩﻭﺳﺘﯽ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﯽ ﺁﺩﻣﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺧﻮﺭﺩﻥ ﭼﺎﯼ ﺧﺎﺭﺟﯽ ﺍﺳﺖ ﭘﺮ ﺍﺯ ﺭﻧﮓ ﻭ ﺑﻮ ﺍﯾﻦ ﺩﻭﺳﺘﯽﻫﺎ ﺟﺎﻥ ﻣﯽ ﺩﻫﻨﺪ ﺑﺮﺍﯼ ﺧﺎﻃﺮﻩﻫﺎﯼ ﺩﻡِ ﺩﺳﺘﯽ ﺍﯾﻦ ﭼﺎﯼ ﺧﺎﺭﺟﯽ ﺭﺍ ﻣﯽﺭﯾﺰﯼ ﺩﺭ ﻓﻨﺠﺎﻥ، ﻣﯽﻧﺸﯿﻨﯽ ﺑﺎ ﺷﮑﻼﺕ ﻓﻨﺪﻗﯽ ﻣﯽﺧﻮﺭﯼ ﻭ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯽ ﺧﻮﺷﺤﺎﻝﺗﺮﯾﻦ ﺁﺩﻡ ﺭﻭﯼ ﺯﻣﯿﻨﯽ ﻓﻘﻂ ﻧﻤﯽﺩﺍﻧﯽ ﭼﺮﺍ ﺑﺎﻗﯽ ﭼﺎﯼ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﻨﺠﺎﻥ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﯾﮑﯽ ﺩﻭ ﺳﺎﻋﺖ ﻣﯽﺷﻮﺩ ﺭﻧﮓ ﻗﯿﺮ ... ﺳﯿﺎﻩ ... ﺩﻭﺳﺘﯽ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﯽ ﺁﺩﻡﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﻧﻮﺷﯿﺪﻥ ﭼﺎﯼ ﺳﺮﮔﻞ ﻻﻫﯿﺠﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺮﻡ ﺩﻡ ﺑﮑﺸﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺑﮑﺸﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﺍﯼ ﻋﻄﺮ ﻭ ﺭﻧﮕﺶ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻤﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯽ ﺁﺭﺍﻡ ﺑﺎﺷﯽ ﻭ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﺶ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﮐﻨﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﯾﺰﯼ ﺩﺭ ﯾﮏ ﺍﺳﺘﮑﺎﻥ ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻤﺮ ﺑﺎﺭﯾﮏ ﺧﻮﺏ ﻧﮕﺎﻫﺶ ﮐﻨﯽ ﻋﻄﺮ ﻣﻼﯾﻤﺶ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﮐﻨﯽ ﻭ ﺁﻫﺴﺘﻪ، ﺟﺮﻋﻪ ﺟﺮﻋﻪ ﺑﻨﻮﺷﯽﺍﺵ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﯽ سروش صحت عصرتون بخیر💚 @gilsaa_ir ✅ برای تهیه خوش عطر ترین چای بهاره لاهیجان به ما پیام بدید: @gilsaa ✅ تماس با ما: 09373690457

هنر «تنبلی هوشمندانه»! در «هیچ کاری نکردن» هنری وجود دارد و من سال‌های زیادی از عمرم را به کمال یافتن در این هنر صرف کرده‌ام. برخی افراد در ویولن به استادی می‌رسند، دیگران برای شرکت در ماراتن تمرین می‌کنند و من بیشتر دوران چهل تا پنجاه سالگی خود را به یافتن راه‌هایی برای دستیابی به بیشترین نتایج با کمترین تلاش‌ها اختصاص داده‌ام! انتخاب اینکه چه زمانی تنبل باشید، یا آنچه من تنبلی استراتژیک می‌نامم، می‌تواند بزرگ‌ترین دستاوردها و بهترین ایده‌های شغلی‌تان را به همراه داشته باشد. مفهوم تنبلی استراتژیک دقیقا مربوط به هوشمندانه‌تر کار کردن به جای سخت‌تر کار کردن است که همه ما درباره آن شنیده‌ایم ولی اجرایش برایمان دشوار است. با این حال، واقعا بسیاری از ایده‌های فوق‌العاده من زمانی به ذهنم رسیده است که در استراحت بوده‌ام یا حتی روی تختم دراز کشیده بودم. ◀️ چیزی که تنبل‌ها از قبل می‌دانند! می‌توان گفت افرادی که «تنبل» تلقی می‌شوند، به مراتب راه‌های اثربخش‌تر بیشتری برای تکمیل وظایف کاری نسبت به همتایان سختکوش‌تر خود پیدا می‌کنند. به بیان دیگر: افراد تنبل سریع‌ترین راه را برای انجام یک کار پیدا می‌کنند تا به هیچ کاری نکردن بازگردند. زمانی که درباره‌اش فکر می‌کنید، واقعا شاهکار است. بر اساس یافته‌های یک پژوهش در سال ۲۰۲۲ در دانشگاه تگزاس، آن دسته از کارکنانی که زمان‌های استراحت استراتژیک برای خود در نظر می‌گیرند، توانایی‌های حل مساله بهتر و بهره‌وری بلندمدت بالاتری نسبت به افرادی دارند که بی‌وقفه کار می‌کنند. آن کارکنانی که تنبل تلقی می‌شوند، به طور غریزی از کارهایی که کم‌ارزش هستند، اجتناب می‌کنند. آنها ساده‌سازی می‌کنند و از باتلاق شنی تفکر بیش از حد و فلج تصمیم‌گیری همکاران پرمشغله‌تر خود اجتناب می‌کنند. ◀️ داستان هنری فورد پیش از آنکه پژوهشگران به این یافته‌ها برسند، هنری فورد آن را به خوبی درک کرده بود. داستان به زمانی بازمی‌گردد که یک مشاور در ۱۹۳۰ از فورد پرسید که چرا سالانه ۵۰ هزار دلار به یکی از کارکنانش حقوق می‌دهد که بیشتر اوقات کار، پاهایش را روی میز انداخته است. فورد جوابی روشن داد: «به این دلیل که چند سال پیش، همین مرد ایده‌ای داد که باعث یک صرفه‌جویی ۲‌میلیون دلاری برای من شد... و زمانی که آن ایده به ذهنش رسید، پاهایش دقیقا همان جایی بودند که اکنون هستند.» ◀️ چگونه هیچ کاری نکنیم؟! تنبل بودن استراتژیک به معنای اجتناب از کارها و وظایفی نیست که واقعا اهمیت دارند. معنای آن فقط انتخاب این است که چه چیزی ارزش انرژی شما را دارد و چه چیزی باید رها شود. این رویکرد در عمل به شرح زیر است: در هر روز خود، یک زمان مشخص به «هیچ کاری نکردن» اختصاص دهید. مغز برای بازسازی سیستم توجه خود نیاز به وقفه و استراحت دارد که کار متمرکز به مدت طولانی این توانایی را کاهش می‌دهد. در زمان کوتاه استراحت خود، می‌توانید بدون موبایل بیرون بروید. نقطه‌ای برای خیره شدن به آسمان بیابید. این همان چیزی است که پژوهشگران «شیفتگی نرم» می‌نامند؛ نوعی حالت ذهنی آرام، با رهاسازی توجه و با شیفتگی نسبت به طبیعت و جهان اطراف که باعث بازسازی سیستم مغز و اعصاب می‌شود. گاهی بهترین راه برای حل یک مساله، توقف تلاش برای حل آن و اجازه دادن به مغز برای غرق شدن کامل در چیزی دیگر است! نویسنده: Chris Lovett @honaremodiriat

دانشگاه تهران برگزار می‌کند: 💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسب‌وکار» (Executive AI for Business) همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایان‌دوره از دانشگاه تهران در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتاب‌دهنده‌ای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار می‌رود. این کارگاه به‌صورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار می‌شود؛ بنابراین علاقه‌مندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، می‌توانند به‌راحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند. پیشنهاد می‌کنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید. 🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران 📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵ 🪑 ظرفیت محدود جهت بررسی دقیق سرفصل‌ها و ثبت‌نام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید: 🔗 https://stc.efut.ir/44 با ما در مسیر توسعه حرفه‌ای همراه باشید. عضویت در کانال رسمی دپارتمان دوره‌های کوتاه‌مدت: t.me/stcefut

هر اندازه که نیازه... 💰 1 میلیون، 10 میلیون، 50 میلیون یا 400 میلیون تومان؛ هر نیاز، مبلغ خودش را دارد. در ویپاد می‌توانید متناسب با نیاز و شرایط خود، برای دریافت تسهیلات بدون ضامن از 1 تا 400 میلیون تومان درخواست ثبت کنید. برای شروع، اپلیکیشن ویپاد را نصب کنید: https://jryn.me/Jvr9lJ

◀️ ‏ثروتمندترین کشورهای کره‌ی زمین از لحاظ منابع طبیعی (اعداد بر اساس ‎تریلیون دلار) @honaremodiriat

چرا «آرزوی جنگ» در جامعه ایران امروز ممکن می شود؟ غلامحسین حبیبی آرزوی جنگ، در نگاه نخست، شبیه یک تناقض اخلاقی و عقلانی است: چگونه ممکن است مردمی که از رنج و مرگ خسته‌اند، به رخدادی امید ببندند که ذاتاً با مرگِ گسترده، آوارگی، و فروپاشیِ زندگی روزمره گره خورده است؟ اما اگر این پدیده را صرفاً به «هیجان»، «ناآگاهی» یا «افراط» تقلیل دهیم، دقیقاً مهم‌ترین بخشِ مسئله را از دست می‌دهیم. این پدیده معمولاً علامتِ یک بحران عمیق‌تر است: جامعه به نقطه‌ای می‌رسد که «پایان دادن» از «چگونگی پایان دادن» مهم‌تر می‌شود. در این لحظه، جنگ مثل یک «گزینه سیاسی» در نظر گرفته نمی‌شود؛ بیشتر شبیه یک مداخله‌ی قاطع تصور می‌شود: چیزی که چرخه‌ی فرسایش، تحقیر و سرکوب را یک‌باره قطع کند. از همین رو آنچه این روزها ذهنم را درگیر کرده، این است که: چه سازوکاری جامعه ایران را به نقطه¬ای  رسانده است؛ که «جنگ» از «تداوم وضعیت موجود» قابل‌تحمل‌تر به نظر بیاید؟ پاسخ اول: انسداد افق آینده و فرسایش امکان تغییر در سیاستِ روزمره، جامعه راه‌های مختلفی برای تغییر دارد: کنش مدنی، فشار اجتماعی، اصلاح نهادی، چانه‌زنی، گذار... نسل ما این امکان‌ها را زیسته و امتحان کرده، اما پیوسته با انسداد و بی‌اثری مواجه شده است... و اکنون به لحظه ای رسیده است که «آینده» دیگر به شکل امکان دیده نمی‌شود؛ به شکلِ ادامه‌ی همین امروز تجربه می‌شود. اینجاست که ذهنیت جمعی وارد منطقِ «قطع کردن» می‌شود: اگر تغییرِ تدریجی ممکن نیست، شاید فقط یک گسست قاطع کار کند. در چنین وضعیتی، شوک بیرونی_حتی با هزینه‌ی سنگین جنگ_می‌تواند مثل «دکمه‌ی توقف» در تخیل سیاسی ظاهر شود. پاسخ دوم: ما مهاجران سوگ در سوگیم .... انسداد افق فقط یک مسئله‌ی سیاسی نیست؛ یک مسئله‌ی عاطفی نیز هست. جامعه‌ای که رنج و مرگ را تجربه کرده، برای ادامه‌ی زیستِ جمعی نیاز دارد فقدان‌هایش را ببیند، نام‌گذاری کند، روایت‌پذیر سازد و به رسمیت بشناسد. اما وقتی امکانِ سوگواریِ عمومی، حقیقت‌یابی و دادخواهی مسدود باشد، جامعه مدام از یک سوگ به سوگی دیگر پرتاب می‌شود بی‌آنکه هیچ‌کدام «طی» شوند. در این وضعیت، سوگ نه به خاطره‌ای قابل‌حمل، بلکه به زخمی مزمن تبدیل می‌شود: سوگی که عبور نمی‌کند، قفل می‌شود و به صورت انباشتِ فعال در اکنون باقی می‌ماند. و وقتی سوگِ قفل‌شده در سطح جامعه روایت نشود، به انرژیِ خشم تبدیل می‌شود. پاسخ سوم: جنگ به مثابه دکمه توقف جامعه‌ای که سوگش قفل شده و راهی برای سوگواریِ عمومی و دادخواهی ندارد، به‌تدریج خشمگین می‌شود؛ خشمی که وقتی عدالت دست‌نیافتنی دیده شود، از مطالبه به سمت مجازات فوری و قاطع می‌لغزد. اگر این میل به مجازات با انسداد افقِ تغییر جمع شود، یک خیال سیاسی متولد می‌شود: «جنگ» به مثابه رخدادی که می‌تواند همه‌چیز را یک‌باره قطع کند. در این منطق، جنگ نه فاجعه‌ی انسانی، بلکه «پایان فوری تحقیر، فرسایش و سرکوب طولانی» تصویر می‌شود؛ پاک‌کننده‌ی وضعیتی که گویی راه دیگری برای تمام شدنش نمانده است. @honaremodiriat

مقایسه رقم بودجه ایران دولت لایحه بودجه ۱۴۰۵ را به مجلس ارائه کرد. بودجه‌ای حدود ۴۰ میلیارد دلاری، البته با نرخ امروز دلار که شاید تا شروع سال جدید کمتر از این رقم شود. ‏ اما بودجه سال آینده: آمریکا ۷۰۰۰ میلیارد دلار ترکیه ۴۵۲ میلیارد دلار عربستان ۳۵۰…

مقایسه رقم بودجه ایران دولت لایحه بودجه ۱۴۰۵ را به مجلس ارائه کرد. بودجه‌ای حدود ۴۰ میلیارد دلاری، البته با نرخ امروز دلار که شاید تا شروع سال جدید کمتر از این رقم شود. ‏ اما بودجه سال آینده: آمریکا ۷۰۰۰ میلیارد دلار ترکیه ۴۵۲ میلیارد دلار عربستان ۳۵۰ میلیارد دلار کره جنوبی ۵۴۲ میلیارد دلار عراق ۱۵۳ میلیارد دلار جالب است بدانیم ، شرکت اپل در یک سال گذشته، ۳۴.۵ میلیارد دلار فقط برای تحقیق و توسعه هزینه کرده است. نه برای اداره یک کشور، نه برای حقوق بازنشستگان، آموزش، یارانه یا امنیت. فقط برای ساخت محصولات و فناوری‌های جدید و ساخت آینده‌ای بهتر برای شرکت خود. منبع:کانال اکونومیست فارسی @economistfarsi @honaremodiriat

مدیریت از بالا به پایین مثل چکش برای میخ‌ها عالیه، ولی برای پیچ‌ها فاجعه‌ست! معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی می‌تواند مزیت‌هایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیت‌ها می‌تواند مفید باشد. مزیت‌های بالقوه‌ی نگاه از بالا به پایین ۱. تصمیم‌گیری سریع در بحران در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعه‌بار باشد. یه رهبر متمرکز می‌تونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند. ۲. وضوح نقش‌ها و انتظارات برای کارمندانی که تازه‌وارد هستند یا پروژه‌های ساده‌تر دارند، دستورالعمل‌های شفاف از بالا می‌تواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد. ۳. انسجام در اجرای استراتژی وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است(مثل تغییر جهت کسب‌وکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هم‌مسیر نماید. ۴. کارایی در ساختارهای سلسله‌مراتبی  در سازمان‌های بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک می‌تواند نظم را حفظ کند. اما همین مزیت‌ها به راحتی می‌توانند تبدیل به نقطه‌ضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند: - خاموش‌کردن نوآوری: ایده‌های ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.  - کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بی‌ارزش است، انگیزه شان را از دست می‌دهند.   - وابستگی بیش‌ازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب می‌بیند.  - ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بله‌قربان‌گویی" به‌جای صداقت شکل می‌گیرد. منبع: اندیشکده منابع انسانی @honaremodiriat

چطور با اصل ژاپنی "بوشیدو" خودمان را مدیریت کنیم و موفق شویم بوشیدو همان اصول اخلاقی است که سامورایی‌ها ملزم به رعایت آن می‌شدند و بر مبنای 7 فضیلت زیر تعریف می شود؛ ۱. شکیبایی و استقامت (به ژاپنی kennin): این مهم ترین خصوصیتی است که هر کس به عنوان مدیر زندگی خود باید مد نظر داشته باشد. ۲. اعتقاد و ایمان به خود( shinnen):یک جنگجو در خودباوری معنا پیدا می کند و رسیدن به این باور که قادر به انجام هر کاری هستیم. ۳. توجه و مراقبت رفتاری( shincho): همیشه در تعاملات شخصی احترام و ادب را به کار ببندید. ۴. عدالت و انصاف( seigi): عدالت یکی از مهم ترین ویژگی های زندگی سالم شناخته می شود. ۵. میانه روی و اعتدال( sessei): حفظ تعادل بین کار و زندگی مهم ترین نتیجه داشتن اصل میانه روی و اعتدال است. ۶. سخاوتمندی و نیکوکاری( jozen): قابل اعتماد بودن و انعطاف پذیری در شرایط سخت دو ویژگی مهمی است در اثر پرورش قضیلت های اخلاقی می تواند ایجاد شود. ۷. امید و خوش بینی( kibo): هنر شاد بودن در شرایط سخت و تاب آوری از مهم ترین خصوصیت های یک جنگوی واقعی است. @honaremodiriat

معجزه سنگاپور محمود سریع‌ القلم نرخ تورم سنگاپور ۱.۲ درصد است و حاصل ساختاری است که بهترین‌های بانکداری، صنعت، IT، سیاستگذاری، محیط ‌زیست، سیاست خارجی، آموزش و مدیریت را پرورش داده است. این ساختار کشوری با GDP برابر ۵۵۰ میلیارد دلار، مساحت ۷۳۵ کیلومترمربع و جمعیت ۶ میلیون نفر ساخته و در شاخص سرمایه انسانی با امتیاز ۰.۸۸ اول جهان است. ۴۰ درصد تولید در تراشه، ۵ درصد بهترین فارغ‌التحصیلان مدیر می‌شوند، رتبه چهارم شفافیت را دارد و از ۲۰۰۲ توسعه‌یافته شناخته می‌شود. حدود ۱.۶ میلیون نفر از بهترین متخصصان خارجی را استخدام کرده و به آنها حقوق بالا می‌دهد. درآمد سرانه از ۳۲۰ دلار دهه ۱۹۶۰ به ۶۶ هزار دلار رسیده؛ زمانی حتی آب کافی نداشت اما اکنون ۳۰۰۰ شرکت خارجی فعال‌اند، امید به زندگی ۸۷.۳ سال است و بندر آن پرترددترین جهان. برنامه Skillsfuture ارتقای مهارت را الزامی کرده و مهم‌ترین موضوع، تسهیل ورود بهترین‌ها به آموزش عالی است. تدریس و تحقیق با ضوابط سخت انجام می‌شود و رقابت مبنای رشد است. مطابق نظر رابرت لوکاس اقتصاددان، دانش و مهارت اثر جانبی مثبت دارند و سنگاپور با شفافیت اقتصادی و بانکداری مورد اعتماد بزرگ‌ترین بنگاه‌هاست و در ۲۰۲۵ حدود ۵۶ میلیارد دلار FDI جذب کرده است. ژاپن، چین، آمریکا و هلند سرمایه‌گذاران مهم‌اند. گردشگری از ۹۹ هزار نفر در ۱۹۶۵ به ۱۶.۵ میلیون نفر در ۲۰۲۴ رسیده و ۲۲.۴ میلیارد دلار درآمد داشته؛ GDP در ۲۰۲۶ به ۵۷۳ میلیارد دلار می‌رسد. پاسپورت سنگاپور در ۲۰۲۵ رتبه اول جهانی دارد. ریشه تحول سنگاپور دو متغیر دارد: پایگاه اجتماعی حکومت و ماهیت تصمیم‌گیری. پایگاه اجتماعی بر افراد توانمند و متخصص استوار است و وفاداری به تخصص نه افراد. حکومت افراد توانمند خارجی را جذب می‌کند و سیستم افراد فاسد و ناکارآمد را نمی‌پذیرد. از مدیران خروجی شفاف می‌خواهد و پول مردم باید برای بهبود زندگی همان مردم مصرف شود. بن‌مایه حکمرانی Meritocracy است و بهترین افراد در مدیریت اقتصادی و سیاست خارجی به کار گرفته می‌شوند. طبقه متوسط پایگاه حکومت است و وابستگی‌اش به ساختار موجب کارآمدی می‌شود. متغیر دوم، کیفیت تصمیم‌سازی است: تصمیم‌گیران با تحصیلات و تجربه بالا. حکومت از دهه ۱۹۷۰ جذب سرمایه‌گذاری را تشخیص داد، ساختار عمرانی و مدیریتی مناسب ایجاد کرد و به محیط ‌زیست، انرژی، بنادر، آب، برق و آموزش توجه کرد. در سنگاپور، منافع کشور مبناست. تورم پایین حاصل فکر، تخصص و اتصال جهانی است. توانمندان می‌توانند روندهای جهانی را تبیین کنند و در کانون‌های بین‌المللی فعال باشند. تورم یک درصدی نتیجه مراقبت از فرآیندهای تخصصی تصمیم‌سازی است. متغیر کانونی سرنوشت کشورها، ویژگی‌های فکری و مهارت‌های تصمیم‌گیران است؛ جوامعی که هوش را برابر فرض کنند و ساختار مهارت‌محور نسازند به ونزوئلا تبدیل می‌شوند. رضایت مردم مطابق نظریه مزلو امنیت مدنی و ملی ایجاد می‌کند. اگر افراد ناتوان متحد شوند، کشور نابود می‌شود و اگر توانمندان به اجماع برسند، کشور سنگاپور می‌شود. مبنای اجماع، تولید ثروت از طریق فناوری و اتصال به اقتصاد جهانی است و با عبور مردم از مراحل اولیه هرم مزلو، مشارکت مدنی و جامعه توسعه‌یافته شکل می‌گیرد. همه انسان‌ها به لحاظ حقوقی مساوی هستند ولی در توانمندی و استعداد مساوی نیستند و جوامعی که به لحاظ پوپولیسم و توهمات تصور می‌کنند هوش انسان‌ها مساوی است و عدالت را در ذهنیت و سخنرانی می‌دانند و نه در ساختارسازی برای بهره‌برداری به تناسب ظرفیت افراد، در نهایت به ونزوئلا تبدیل می‌شوند که آمریکا می‌تواند به‌راحتی حکومت آن را تهدید کند، چون پایگاه اجتماعی ندارد و انبوهی از رانت‌خواران و متملقین و افراد فاسد، حکومت را احاطه  کرده‌اند. افراد توانا در سنگاپور نمی‌گذارند حکومت سنگاپور اشتباه کند چون به خاک آن کشور تعلق دارند. حکومت سنگاپور برای عامه مردم تصمیم می‌گیرد و نه برای عده‌ای خاص. این کشور خود به خود امنیت مدنی و امنیت ملی دارد. با آنکه جزیره است و کشورهای قدرتمندی اطراف سنگاپور هستند، ولی همه جز احترام و تقدیر نگاه دیگری به آن ندارند. اگر در یک کشور افراد ناتوان با هم متحد شوند، آن کشور را نابود می‌کنند و اگر افراد توانمند با هم همکاری کنند و به اجماع برسند، آن کشور سنگاپور می‌شود. مبنای اجماع در جهان فعلی، تولید ثروت از طریق فن‌آوری، تولید و اتصال به اقتصاد جهانی از طریق کشورهای دارای فناوری و سرمایه و دانشگاه‌های برتر است. @honaremodiriat

وقتی دولت خود منابع ملی را آتش می‌زند و مردم را مقصر جلوه می‌دهد! چه کسی را گول می‌زنید؟ رئیس‌جمهور مسعود پزشکیان اخیراً گفته: «از فروش گاز و بنزین و نفت می‌توانیم ۱۶۰ میلیارد دلار درآمد داشته باشیم، اما بخش زیادی را خودمان مصرف می‌کنیم… هر خودرو ماهانه ۸ تا ۱۰ میلیون تومان یارانه بنزین می‌گیرد… سؤال این است که به باک یارانه بدهیم یا به معیشت؟» واقعیت اما چیز دیگری است: دولت خودش با تصمیمات غلط میلیاردها دلار منابع کشور را هدر می‌دهد و بعد مردم را مقصر جلوه می‌دهد. (تمام اعداد دلاری در این مقاله بر اساس دلار ۵۱,۰۰۰ تومان، نرخ متوسط بازار آزاد سال ۱۴۰۳ محاسبه شده‌اند تا مقایسه واقعی درآمد و هزینه‌ها قابل انجام باشد. استفاده از این نرخ به جای دلار دولتی یا نیمایی باعث شده مقادیر دلاری واقعی‌تر و قابل درک‌تر باشند. بگذریم از اینکه به لطف درایت همین حاکمیت هم اکنون در ۲۷ آذرماه ۱۴۰۴ قیمت دلار ۱۳۲۰۰۰ تومان شده است!) 1️⃣ مصرف اضافه بنزین: هدررفت آگاهانه مصرف روزانه بنزین ایران ≈ ۱۲۰ میلیون لیتر اختلاف مصرف خودرو داخلی با وارداتی اقتصادی ≈ ۳ لیتر/۱۰۰km پیمایش متوسط روزانه ≈ ۴۰ کیلومتر خودروهای فعال ≈ ۲۴ میلیون مصرف اضافه روزانه ≈ ۲۹ میلیون لیتر ≈ ۲۰ میلیون دلار در روز، هدررفت سالانه ≈ ۷.۴ میلیارد دلار! یعنی دولت با ممانعت از واردات خودرو و به روز شدن خودرو های کشور و بالا رفتن سطح رفاه مردم، برای کسب ۶۶۰ میلیون دلار درآمد گمرکی خودرو، بیش از ۱۱ برابر آن را در سوخت هدر می‌دهد! 2️⃣ هزینه‌های جانبی و غیرمستقیم برآورد سالانه و توضیح: آلودگی هوا ۲–۳ میلیارد دلار بیماری‌های تنفسی، قلبی و اجتماعی تصادفات جاده‌ای ۷–۹ میلیارد دلار خسارت مالی و جانی استهلاک و تعمیرات ۲–۳ میلیارد دلار قطعات و زمان تلف‌شده کل هزینه‌های جانبی ≈ ۲۲–۲۳ میلیارد دلار (البته که این محاسبات صرفا مالی است و هزینه های گزاف ناشی از از دست رفتن سلامتی و جان عزیزان این خاک قابل محاسبه نیست) 3️⃣ حقوق پرسنل خودروسازی و سوءاستفاده از ترس بیکاری هزینه حقوق پرسنل ایران‌خودرو و سایپا ≈ ۲۱,۰۰۰ میلیارد تومان ≈ ۴۱۲ میلیون دلار دولت از ترس بیکاری پرسنل و فشار روی اشتغال آن‌ها استفاده می‌کند تا مانع واردات خودروهای کم‌مصرف و اصلاح بازار شود یعنی علاوه بر هدررفت منابع ملی، سیاست‌های خودخواهانه با فشار روانی بر مردم و پرسنل توجیه می‌شود. 4️⃣ مقایسه تکان‌دهنده: ◀️ درآمد گمرکی خودرو ۶۶۰ میلیون ◀️ حقوق پرسنل خودروسازی ۴۱۲ میلیون ◀️ هدررفت بنزین + هزینه‌های جانبی ۲۲–۲۳ میلیارد 🔴 هدررفت واقعی کشور بیش از ۳۰ برابر درآمد گمرکی خودرو است! توجه بفرمایید: معنای این گزاره اینست که دولت به دلیل حفاظت از منافع مافیای منتفع از عدم واردات و قطعه سازیها و احیانا ارتباطات فیمابین غیر شفاف برای مردم، حاضر شده است ۳۰ برابر هزینه به مردم تحمیل کرده و تازه آن را هم با حساب کتاب وارونه به زبان یارانه و معیشت به عهده خود مردم می اندازد! 🔴 حقوق پرسنل کمتر از نصف درآمد گمرکی است، اما هدررفت سوخت و هزینه‌های جانبی چندین برابر آن است! 🔴 دولت با سوءاستفاده از ترس بیکاری پرسنل، سیاست‌های غلط خود را توجیه می‌کند! 5️⃣ پیام انتقادی دولت عمداً: ◀️ واردات خودروهای کم‌مصرف و ایمن را محدود می‌کند ◀️ خودروهای پرمصرف و ناامن تولید داخلی را تحمیل می‌کند سپس مردم را به‌عنوان مصرف‌کننده مقصر جلوه می‌دهد. و با تهدید غیرمستقیم اشتغال پرسنل، مانع اصلاح بازار می‌شود نتیجه این سوءمدیریت، هدررفت منابع ملی و فریب مردمی است که سپر تمام بلاهای بلاهت‌ها و باندبازی های حاکمیت اند. 6️⃣ جمع‌بندی اگر هدف واقعی «معیشت و رفاه مردم» است، باید: 1. خودروهای پرمصرف و ناامن را اصلاح یا جایگزین کرد 2. مصرف تحمیلی را کاهش داد 3. هر سیاست حمایتی را عادلانه توزیع کرد نه اینکه بعد از هدر دادن میلیاردها دلار سوخت و هزینه‌های جانبی، و سوءاستفاده از ترس بیکاری پرسنل، مردم را بین «باک» و «سفره» مخیر کنند. محمد شعبان زاده هنر مدیریت @honaremodiriat

◀️نقشه مصرف بنزین ایران: تهران پرمصرف‌ترین، ایلام و خراسان شمالی کم مصرف‌ترین 🔹در سال ۱۴۰۱ استان تهران ۱۷ درصد کل مصرف کشور را به خود اختصاص داد. طبق این نقشه تهران پرمصرف‌ترین، ایلام و خراسان شمالی کم مصرف‌ترین هستند. @honaremodiriat

قانون پیش ‌پا افتادگی: چرا بر روی مسائل کم‌‌اهمیت، بیشتر تمرکز می‌کنیم؟ تصور کنید در محل کار خود جلسه‌ای ترتیب داده‌اید تا درباره ۲ موضوع مهم بحث کنید. اولین مسأله درباره راه‌هایی است که شرکت می‌تواند میزان انتشار کربن را کاهش دهد. موضوع دوم بحث درباره خرید میزهای جدید برای شرکت است. واضح است که مسأله اول، اهمیت و پیچیدگی بیشتری دارد. اما صحبت درباره خرید کردن یا خرید نکردن میز‌های جدید نسبت به مسأله اول، بسیار راحت‌تر است. در نتیجه بخش عمده‌ای از زمان جلسه ممکن است به امور کم‌اهمیت‌تر اختصاص پیدا کند. این تخصیص نامتناسب زمان به‌ قانون پیش‌پا‌افتادگی معروف است و باعث می‌شود موارد پیچیده، کمتر مورد توجه قرار بگیرند. در واقع ما تمایل داریم زمان بیشتری را صرف مسائل کم‌اهمیت کنیم؛ در حالی که امور مهم‌تر را نادیده می‌گیریم. پس میزان بحث درباره یک موضوع با پیچیدگی و اهمیت آن موضوع نسبت عکس دارد. به‌عبارت دیگر، هر چه یک موضوع، پیچیدگی و اهمیت کمتری داشته باشد، زمان بیشتری صرف بحث و گفتگو درباره آن می‌شود. این قانون اولین بار توسط سیریل نورث‌كوت پاركینسون مطرح شد. او این مفهوم را در سال ۱۹۵۷ در کتاب خود با عنوان «قانون پاركینسون و سایر مطالعات در زمینه مدیریت» بیان كرد. همچنین ۲ سال قبل یعنی در سال ۱۹۵۵ نظریه‌ای را درباره میزان زمانی که صرف یک کار می‌شود، مطرح کرد که به قانون پارکینسون مشهور است. در قانون پارکینسون گفته می‌شود: هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می‌کشد. به این معنی که اگر به فردی یک هفته فرصت داده شود تا یک کار را انجام دهد، انجام آن کار یک هفته طول می‌کشد. با این حال اگر برای انجام همان کار دو هفته به او فرصت داده شود، اتمام کار دو هفته کامل طول خواهد کشید. با توجه به قانون پارکینسون، مدیران (به‌خصوص مدیران فنی) برای اطمینان از اینکه کارها با عملکرد بالایی انجام می‌شوند، باید ابتدا مهلت (Deadline) برای اتمام کار تعیین کرده و سپس فرایند‌های سازمانی را تعریف کنند. پارکینسون بر اساس این نظریه، استنباط‌ها و برداشت‌های مختلفی کرد که یکی از نتایج آن، قانون پیش‌پا‌افتادگی بود. اصطلاح بایک‌شِدینگ (Bikeshedding) یا «ساختن پارکینگ دوچرخه» هم به قانون پیش‌پا‌افتادگی اشاره دارد که در کتاب پارکینسون با یک مثال توضیح داده شده است. در این مثال، یک کمیته فرضی وظیفه دارد درباره ۳ موضوع بحث کند: ▪︎طرح برای ساخت یک رآکتور بزرگ هسته‌ای ▪︎ساخت پارکینگ دوچرخه ▪︎بودجه سالانه قهوه برای جلسات ساخت رآکتور هسته‌ای یک مسأله پیچیده است و تعداد کمی از اعضای کمیته با این موضوع آشنا هستند. در نتیجه فقط این افراد درک بیشتری برای این موضوع دارند و می‌توانند به‌راحتی در بحث‌ها شرکت کنند. اما از آنجایی که بقیه اعضای کمیته نظری درباره این مسأله ندارند، نمی‌توانند در بحث‌ها شرکت کنند و به‌راحتی با نظر جمع کنار می‌آیند. بنابراین، پس از گذشت تنها ۲/۵ دقیقه از جلسه سریعاً طرح مربوط به رآکتور هسته‌ای تأیید می‌شود! با این حال، هنوز جلسه تمام نشده و اعضای کمیته باید درباره موضوع‌های دیگر هم تصمیم‌‌ بگیرند. مسأله بعدی ساخت پارکینگ دوچرخه است و باید درباره آن تصمیم‌گیری شود. از آنجایی که این موضوع را اکثر افراد به‌خوبی درک می‌کنند، پس زمان زیادی از جلسه حول بحث درباره پارکینگ دوچرخه می‌چرخد. سرانجام اعضای کمیته پس از ۴۵ دقیقه بحث درباره دوچرخه بالاخره راهی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها پیدا می‌کنند. اکنون نوبت آخرین موضوع در لیست جلسه است. این موضوع، کم‌اهمیت‌ترین و آسان‌ترین موضوعی است که در دستور کار قرار دارد. به‌همین دلیل، آن‌ها بیش از ۱ ساعت به‌طور کامل درباره بودجه قهوه بحث می‌کنند. تقریباً هیچ یک از اعضای کمیته، صحبت‌ها و بحث‌های پیرامون ساخت رآکتور را نمی‌فهمیدند. درباره ساخت پارکینگ دوچرخه هم فقط برخی از اعضای کمیته موضوع را درک می‌کردند. اما همه افراد در جلسه تا حد زیادی می‌توانستند درباره بودجه سالانه قهوه اظهارنظر کنند. این مثال نشان می‌دهد که طبق اصل پیش‌پاافتادگی پارکینسون، بسیاری از افراد علاقه دارند که درباره موضوعات کم‌اهمیت و پیش‌پاافتاده بحث کنند. شاید ریشه اصلی این علاقه ترس افراد از بی‌سواد به نظر آمدن یا تنبلی بیش‌ از حد برای تفکر درباره موضوع‌های مهم باشد. چنین رفتارها و رویکردهایی را می‌توان در هر جنبه از زندگی به‌ویژه در شرکت‌ها و جلسه‌های سازمانی مشاهده کرد که همواره از درگیر شدن در بحث‌های تخصصی و عمیق فراری هستند! @honaremodiriat

راز موفقیت در شکست نهفته است کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری اِسِنس، می‌گوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگی‌اش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگی‌اش به درک مفهوم این عبارت رسید. وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط می‌توانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد. با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد می‌آورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایل‌های رسانه‌های اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان می‌رفت، می‌گذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه می‌کرد و حسرت می‌خورد که آنها مشاغل "بهتر و باحال‌تری" دارند. در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا می‌گوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط می‌توانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود. اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن‌ مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند. او رموزی "فوق‌العاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده می‌کند چنین برشمرده است: به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید. وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود می‌نامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود می‌دهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی می‌داند. او می‌گوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد می‌کند. وانگا می‌گوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق می‌افتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه می‌توانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه می‌توانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق می‌افتد، همان‌طور که می‌خواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمی‌توانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.» وانگا توصیه می‌کند حد مجازی را برای شکست‌هایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - می‌تواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید می‌کند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه می‌کنید. چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم. به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، می‌تواند یکی از سخت‌ترین مهارت‌ها باشد، اما یکی از ارزشمندترین دارایی‌هایی است که می‌توانید در حرفه خود داشته باشید. وانگا توضیح می‌دهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا می‌دانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانی‌تری دارم." این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار می‌دهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحت‌کننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد." وانگا می‌گوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستان‌هایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همان‌طور که می‌خواهند در یک فیلم الهام‌بخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم می‌شوند. او ادامه می‌دهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشاره‌ای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمی‌کنند که موفقیت برای آنها هم دست‌یافتنی است. ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسب‌وکارها در مورد راه‌هایی که در پیش گرفتند و در آن‌ها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزی‌ها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دست‌اندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.» @honaremodiriat

راهنمای جامع از بین بردن انگیزه کارکنان! کارمندان ما پرهزینه ترین «دارایی‌های انسانی» شرکت‌های ما هستند و از دست دادن کارکنان شرکت، یکی از ویرانگرترین اتفاقاتی است که می تواند برای هر شرکتی رخ دهد. مدیران باید برای حفظ بهترین کارکنانشان، به طور پیوسته نگاه دقیقی به خود و فرایندهای شرکت خود بیاندازند. فهرستی که در ادامه خواهید خواند، لیستی جامع از مهم‌ترین و پر بسامدترین عللی است که می‌توانند بهترین کارکنان شما را وادار به ترک شرکت کنند. اگر می‌خواهید انگیزه کارکنان خود را از بین ببرید، می توانید به بی‌توجهی نسبت به این موارد ادامه دهید: گوش نکردن به صحبت ها و دغدغه‌های نیروها گوش نکردن به دغدغه ها و درد دل های نیروی انسانی شما، باعث استیصال و از بین رفتن ایمان آنها به رهبر سازمانشان خواهد شد. یک مدیر کاربلد به خوبی می‌داند هر یک از اعضای تیمش چه اوضاعی دارد، در زمان مناسب راهنمایی‌های لازم را به او می‌کند و در صورت نیاز پشت او می‌ایستد. استفاده نکردن از استعدادهای فردی کارکنان نیروی با استعداد شما در صورتی که احساس کند استعدادهایش بلااستفاده مانده اند، در نهایت شرکت شما را به دنبال عرصه بهتری برای درخشش بیشتر ترک خواهد کرد. ناسپاسی بابت کارهای انجام شده یک رهبر خوب برای شناخت و به رسمیت شناختن زحمات و موفقیت‌های اعضای تیمش زمان می‌گذارد. توجه نکردن به این زحمات و قدرناشناسی نسبت به تلاش هر یک از اعضای تیم، عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و در نهایت بر پیشرفت سازمان شما اثر منفی خواهد داشت. پنهان‌کاری و دریغ کردن اطلاعات دریغ کردن واقعیت ها از کارکنان، مساوی خلق نسخه های ساخته و پرداخته شده ی خود آنان از واقعیت خواهد بود. عدم انتقال اطلاعات حیاتی و مهم به کارکنان و دور نگه داشتن آنها از آنچه در سازمان می گذرد، تنها به از بین رفتن وفاداری آنها نسبت به شما و کل سازمان منجر خواهد شد. ارائه پاسخ های سربالا رهبران موفق، از ارائه پاسخ های صریح و سرراست و اطلاعات مثبت یا منفی به کارکنان خود ترسی ندارند. عدم توانایی در ارائه پاسخ درست در زمان درست، به بی‌اعتمادی اعضای تیم منجر خواهد شد و راه ارتباطی آنان با شما را مسدود خواهد کرد. این بی‌اعتمادی عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و به کل سازمان آسیب خواهد رساند. عدم انتقادپذیری رهبران کاربلد به خوبی می‌دانند اجازه انتقاد و اظهارنظر دادن به اعضای تیم تا چه حد اهمیت دارد. دریغ کردن حق نظر از اعضای تیم، اعتماد آنان را از بین خواهد برد و باعث می شود در زمان لازم همراهی آنان را نداشته باشید. مقایسه اعضای تیم با یکدیگر به رخ کشیدن موفقیت‌های برخی اعضای تیم پیش اعضای دیگر، یا نشان دادن عملکرد ضعیف برخی از آنها به دیگران غیر از نابود کردن انگیزه کارکنان شما نتیجه دیگری در بر نخواهد داشت. سوگلی داشتن در میان اعضای تیم امتیاز دادن مداوم به برخی اعضای مشخص و دعوت از آنها در جلسات و نظرخواهی‌ها، یا تقدیرهای چندباره از تلاش های آنان، حس بدی در دیگر اعضای تیم به وجود خواهد آورد. از طرف دیگر، این کار مشارکت دیگر کارکنان را به شدت کاهش خواهد داد. غرق کردن کارکنان در کاغذبازی هرچه انجام کارهایی مثل مرخصی گرفتن یا تأیید فرایند های کاری سخت تر باشد، انگیزه کارکنان شما پایین‌تر خواهد بود. پیچیده و زمانبر کردن کارها در هر مرحله‌ای، اشتیاق کارکنان شما را از بین خواهد برد. متهم کردن کارکنان متهم کردن کارکنان در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، ریسک پذیری و خلاقیت و توان حل مسأله‌ آنان را از آنها خواهد گرفت و به خلق یک محیط کاری منفی و خالی از احترام دامن خواهد زد. بی‌عدالتی و تبعیض در پرداخت حقوق نارضایتی کارمند از حقوق خود معمولاً با احساس ناعادلانه بودن دستمزد شروع می شود. مطالعات نشان می‌دهند حقوق ناکافی، ناعادلانه یا نابرابر، علت شماره‌ی یک ترک محل کار در میان کارکنان است. فراهم نکردن فرصت رشد و پیشرفت ساختار سازمان خود را طوری بنا کنید که هر کسی بتواند به مسیر رشد و پیشرفت دسترسی داشته باشد. گیر انداختن نیروی انسانی در بن‌بست های شغلی، آنان را به فکر ترک شرکت شما خواهد انداخت. @honaremodiriat

مدیریت مؤثر در بحران؛ هنر عبور از طوفان در دنیای امروز که پر از تحولات سریع اقتصادی، فناوری و اجتماعی است، توانایی مدیران برای هدایت تیم‌ها در دوران بحران، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت سازمان‌ها به شمار می‌آید. مدیران مؤثر کسانی هستند که نه‌تنها وظایف اداری و استراتژیک خود را انجام می‌دهند، بلکه الهام‌بخش، تصمیم‌گیر و پشتیبان تیم‌ها نیز هستند. آن‌ها باید در عین همدلی با کارکنان، تصمیمات قاطع بگیرند و سازمان را به سمت ثبات و رشد هدایت کنند. تعادل حساس میان همدلی و قاطعیت در دوره‌های بحران، رهبری تیم معنای عمیق‌تری پیدا می‌کند. مدیر باید با حفظ آرامش، ارتباط صادقانه و تصمیم‌گیری مؤثر، تیم را از بحران عبور دهد. مهارت در برقراری ارتباط شفاف، شناخت دغدغه‌های کارکنان و ارائه چشم‌اندازی روشن، از الزامات مدیریت موفق در این شرایط است. استراتژی‌هایی برای رهبری در تغییر در مسیر تغییر، شفافیت یکی از قوی‌ترین ابزارهای رهبران است. وقتی اعضای تیم بدانند چرا تغییر در حال وقوع است، چه نقشی در آن دارند و چه نتایجی انتظار می‌رود، بهتر با تغییر همراه می‌شوند. همچنین مشارکت دادن افراد در تصمیم‌گیری، حس تعلق و تعهد را افزایش می‌دهد. ساخت تیم‌های تاب‌آور تیم‌هایی که آموزش دیده‌اند، اختیارات دارند و بازخورد دریافت می‌کنند، در برابر بحران‌ها مقاوم‌تر هستند. مدیرانی که به اعضای تیم خود اعتماد می‌کنند و آن‌ها را در فرآیند تصمیم‌گیری شریک می‌کنند، بستری برای نوآوری و انعطاف‌پذیری فراهم می‌سازند. روحیه بالا و انگیزه قوی، نتیجه همین روش مدیریت است. رهبری با الگوی عملی رهبران بزرگ نه با شعار، بلکه با عمل الهام‌بخش تیم خود هستند. زمانی که مدیر خودش به ارزش‌ها و رفتارهایی که از تیم انتظار دارد پایبند باشد، فرهنگی از تعهد، اعتماد و مسئولیت‌پذیری در سازمان شکل می‌گیرد. این الگوی عملی، در بحران‌ها راهنمای تیم خواهد بود. درس‌هایی از فاجعه کشتی ال‌فارو در سال ۲۰۱۵، کشتی باری آمریکایی "ال‌فارو" با وجود هشدارهای طوفانی شدید، به حرکت ادامه داد و در طوفان غرق شد. تحلیل‌ها نشان دادند که ضعف در ارتباطات، نبود فضای امن برای اظهار نظر خدمه، و تصمیم‌گیری‌های غیرمنعطف منجر به این فاجعه شد. این حادثه یادآور اهمیت فرهنگ گفت‌وگو، مدیریت ریسک و رهبری انعطاف‌پذیر است. جمع‌بندی مدیریت در بحران یعنی ساختن سازمانی که در برابر فشارها مقاوم و در برابر فرصت‌ها چابک باشد. با تقویت مهارت‌های رهبری، تمرکز بر آموزش تیم‌ها، ایجاد فضای شفاف برای ارتباط، و پایبندی به اصول اخلاقی، مدیران می‌توانند سازمان خود را از دل تغییرات سالم عبور دهند. آکادمی مدیریت @honaremodiriat

غلبه بر «آتلوفوبیا» در محیط کار اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند وحشتناک باشد، بخصوص اگر شما برای امرار معاش و پرداخت هزینههای خانواده به حقوقتان متکی باشید. در بعضی موارد نادر، فرد دچار کمالگرایی افراطی است که در اصطلاح، "آتلوفوبیا" (Atelophobia) نامیده می‌شود. به معنای ترس شدید از اشتباه کردن. اما ارتکاب اشتباه، کاملا طبیعی است و باید فرصتی برای رشد تلقی شود. مدیران هم مرتکب خطا میشوند. غلبه بر «آتلوفوبیا» نیازمند گام‌هایی از سوی کارکنان و اقداماتی از سوی مدیر است. اما سوال اینجاست که چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار، اصلا وجود دارد؟ و چطور می‌توان بر آن غلبه کرد؟  غلبه بر استرس اشتباه کردن در محیط کار اگر مثل اکثر آدمها باشید، احتمالا وقتی مشکلی در کارتان پیش میآید، دچار دلهره میشوید. اشتباه می‌تواند یک «سوتی» جزئی باشد که کسی متوجهاش نشده، یا یک اشتباه بزرگ که ضرر مالی بزرگی به شرکت‌تان تحمیل خواهد کرد. صرف‌نظر از اینکه چه اتفاقی افتاده، غلبه بر استرس ارتکاب اشتباه در محیط کار، اولین گام در راستای یافتن راه‌حل است. برای غلبه بر استرسهای مرتبط با کار و قدرتمند ظاهر شدن، پس از ارتکاب اشتباه، این مراحل را انجام دهید: ▪️گام اول: احساسات خود را پردازش کنید. وقتی اشتباهی در کارتان پیش میآید، طبیعی است که احساس سرخوردگی یا شرمساری کنید. اما پس از چند ثانیه، این احساسات باید بگذرند. آن وقت می‌توانید منطقی فکر کنید. سعی کنید مطمئن شوید که واکنش احساسیتان، متناسب با اشتباهی است که انجام دادهاید. ▪️گام دوم: ارزیابی درستی از مساله داشته باشید. معمولا اشتباهات ما در محیط کار، در حد مرگ و زندگی نیستند. این اشتباهها بیشتر اوقات می‌توانند به سرعت اصلاح یا رفع شوند. اگر ارزیابی درستی از ابعاد اشتباهتان نداشته باشید، ممکن است بیش از حد روی پیامدهای منفی آن تمرکز کنید. ▪️گام سوم: به اشتباهتان اعتراف کنید. اگر لازم است که بابت خطایتان عذرخواهی کنید، این کار را فورا و محترمانه انجام دهید و حتما به مدیرتان بگویید که قصد دارید در آینده، چگونه جلوی این اشتباه را بگیرید. ▪️گام چهارم: واکنش خود را مرور کنید؛ شاید قبلا هم اشتباهات مشابهی از شما سر زده باشد. زمان گذاشتن و مرور واکنشتان نسبت به اشتباه، کمک می‌کند در صورت وقوع مجدد، بهتر عمل کنید. ▪️گام پنجم: مراقبت از خود را تمرین کنید. مسائلی مثل کمبود خواب، تغذیه ناسالم یا ناکافی یا کمبود آب بدن می‌توانند منجر به اشتباهاتی شوند که اگر بیشتر مراقب خود بودید، قطعا رخ نمیدادند. ▪️گام ششم: عملکرد خود را ارزیابی کنید. حتی اگر در گذشته، شکست خوردهاید، هنوز هم وقت هست که گذشته را پشت سر بگذارید و یک زندگی کاری موفق و غنی برای خود رقم بزنید. یادتان نرود که اگر مسیر حرفه‌ای موفقی دارید، یک یا دو اشتباه، تاثیر چندانی بر آن ندارند و شکست یا عدم‌شکست حرفهای شما را تعیین نمیکنند. منبع: wrike @honaremodiriat

محمدجعفر خیاطی عجیب ترین معلم دنیا بود، امتحاناتش عجیب تر! امتحاناتی که هر هفته می‌گرفت و هر کسی باید برگه ی خودش را  تصحیح می‌کرد...آن هم نه در کلاس،در خانه دور از چشم همه! اولین باری که برگه‌ی امتحان خودم را تصحیح کردم سه غلط داشتم... نمی‌دانم ترس بود یا عذاب وجدان ؛هر چه بود نگذاشت اشتباهاتم را نادیده بگیرم و به خودم بیست بدهم! فردای آن روز در کلاس وقتی همه ی بچه‌ها برگه‌هایشان را تحویل دادند فهمیدم همه بیست شده‌اند به جز من...! به جز من که از خودم غلط گرفته بودم؛ من نمی خواستم اشتباهاتم را نادیده بگیرم و خودم را فریب بدهم...! بعد از هر امتحان آنقدر تمرین می‌کردم تا در امتحان بعدی نمره‌ی بهتری بگیرم؛ مدت‌ها گذشت و نوبت امتحان اصلی رسید...! امتحان که تمام شد ، معلم برگه‌ها را جمع کرد و برخلاف همیشه در کیفش گذاشت... ! چهره‌ی هم کلاسی‌هایم دیدنی بود؛آن ها فکر می‌کردنداین امتحان را هم مثل همه‌ی امتحانات دیگر خودشان تصحیح می‌کنند! اما این بار فرق داشت؛این بار قرار بود حقیقت مشخص شود!؟ فردای آن روز وقتی معلم نمره‌ها را خواند فقط من بیست شدم! چون بر خلاف دیگران از خودم غلط می‌گرفتم ؛ از اشتباهاتم چشم پوشی نمی‌کردم و خودم را فریب نمی‌دادم؛ زندگی پر از امتحان است! خیلی از ما انسان‌ها آنقدر اشتباهاتمان را نادیده می‌گیریم تا خودمان را فریب بدهیم ... تا خودمان را بالاتر از چیزی که هستیم نشان دهیم... اما یک روز برگه‌ی امتحانمان دست معلم می‌افتد... نتیجه: تا می‌توانيم غلط‌های خودمان  را بگیريم قبل از این که غلطت را بگیرند. @honaremodiriat

چطور حضوری مؤثر و ماندگار در محیط کار داشته باشیم؟ برند شخصی شما آن چیزی‌ست که دیگران وقتی در اتاق نیستید درباره‌تان می‌گویند؛ اما حضور شما چیزی‌ست که وقتی در اتاق هستید احساس می‌شود. در محیط حرفه‌ای، حضور قوی تفاوت‌ساز است و می‌تواند شما را در ذهن دیگران ماندگار کند. بیش از ۱۲ سخنران برتر دنیا تجربیاتشان را درباره تقویت این «حضور مؤثر» به اشتراک گذاشته‌اند: آمادگی و پیگیری: افراد تاثیرگذار همیشه بیش از حد انتظار برای جلسات آماده می‌شوند، مخاطب را می‌شناسند، پیام را شفاف می‌سازند و پیگیر نتیجه‌اند. مثل تام هاپکینز که می‌گوید: «یا خرید می‌کنند یا می‌میرند!» شوخ‌طبعی و شخصیت: شوخ‌طبعی باعث می‌شود دیوار دفاعی شنونده فرو بریزد. با روایت داستان‌های واقعی و بامزه، تصویری ماندگار و انسانی از خود می‌سازید. اعتمادبه‌نفس و شفافیت: برای تأثیرگذاری نیازی به زیاد حرف زدن نیست، بلکه باید با صداقت، واضح و بدون تلاش افراطی، خودتان باشید. شجاعت یعنی همان جایی باشید که اهمیت دارد. توجه و پاسخ‌گویی: افراد موفق در لحظات سخت، واقعی، در دسترس و مفید ظاهر می‌شوند. حضور واقعی یعنی گوش دادن فعال و واکنش آگاهانه. کمک به دیده شدن دیگران: قدردانی از تلاش اطرافیان و گوش دادن عمیق، تأثیری قوی‌تر از هر سخنرانی دارد. افراد گوش‌سپار، بیشتر از هرکسی در یاد می‌مانند. تمرین و ثبات: حضور قوی نتیجه‌ی تمرین مستمر و خودآگاهی است. در تمام تعاملات، از ارائه گرفته تا جلسات روزمره، ثابت‌قدم و حرفه‌ای باشید. اشتباهات رایج: تلاش بیش‌ازحد برای تأثیرگذاری، استفاده از تکه‌کلام‌های زائد و نادیده‌گرفتن زبان بدن دیگران، حضورتان را تضعیف می‌کند. حضور داشتن یعنی کامل بودن؟ نه! حضور یعنی آگاه بودن، در لحظه بودن و توجه واقعی. تقویت حضور یک مهارت آموختنی است. با تمرین آمادگی، شوخ‌طبعی، شفافیت، گوش دادن و پیگیری، می‌توانید حضوری ماندگار، محترمانه و تأثیرگذار بسازید. منبع: Forbes @honaremodiriat