Впливовий HR (Nataliia Teriakhina)

Технологічність компанії як бенефіт У нас в Kernel багато технологічних рішень, які зовні виглядають як історія про ефективність та маштабованість бізнесу. Колеги з Kernel Digital якраз детально розповіли dev.ua про нашу агротехплатформу: як система рахує насіння по фото і як логістика може будуватися з урахуванням 500 000 змінних за 8 хвилин. Але з HR-перспективи для мене в цій темі є ще один важливий вимір. Такі проєкти змінюють не тільки процеси, а й сам досвід роботи людей у компанії. Коли агроном у полі має більше точних даних, це не просто “ще один цифровий інструмент”. Це можливість швидше бачити ситуацію, краще аргументувати рішення і менше покладатися лише на ручну оцінку чи інтуїцію. Коли логіст працює із системою, яка враховує сотні тисяч змінних, це не означає, що технологія забирає його роль. Навпаки, вона підсилює його експертизу, бо знімає частину рутинного прорахунку і дає більше простору для якісного управлінського рішення. Для IT, Data Science і Digital-команд це теж також сильне середовище. Вони створюють продукти не в абстрактній моделі, а всередині великого реального бізнесу, де кожне рішення одразу проходить перевірку полем, елеватором, виробництвом, логістикою, сезонністю, часом і грошима. Це складно, але саме тому це дає дуже сильний професійний досвід. Це також бенефіт роботи в Kernel. Людина працює не просто у великій компанії і не просто в агро. Вона працює в середовищі, де її професія постійно ускладнюється, стає технологічнішою і дає можливість розвиватися без відриву від реального бізнесу. Реальний розвиток - це те, з якими задачами ти стикаєшся щодня, які інструменти та ресурси маєш у роботі, наскільки складні рішення приймаєш і поруч із якими командами працюєш. Це також є важливою частиною бренду роботодавця Kernel: компанія будує як технологічні рішення для бізнесу, так і середовище, у якому люди можуть рости разом із цими рішеннями.

Мала сьогодні інтерв’ю про управління людським капіталом під час війни У мирний час HR сфокусований на залученості, розвитку, культурі та ефективності. Під час війни це має іншу глибину Питання звучать інакше: як організувати роботу, щоб люди були в безпеці під час тривог; як підтримати виснажених, тривожних або тих, хто переживає втрату; як повернути ветерана в команду через справжню інтеграцію; як знайти людей на ринку, що скоротився через мобілізацію і міграцію; як адаптувати роботу для ВПО, кандидатів без досвіду, ветеранів та ветеранок, людей старшого віку; як зберегти культуру в гібридній роботі За ці роки ми в KERNEL переконалися: в умовах війни працюють системні рішення і швидка адаптація Фізична безпека: укриття, порядок дій під час тривог, зупинка процесів там, де потрібно, і можливість продовжувати частину роботи з безпечних місць Психологічна підтримка: програма «Життєстійкість: сила в тобі», безкоштовний психолог, вебінари про стрес, вигорання, підтримку родини й дітей. У заходах взяли участь 22 415 працівників, загальна тривалість участі - 77 307 годин, також надано близько 4000 годин консультацій психолога Розширення ринку праці: Open Agro University, Open Agro College, навчання кандидатів без досвіду новим професіям, залучення жінок у професії, які раніше вважалися чоловічими, робота з ВПО, ветеранами, людьми старшого віку та людьми з інвалідністю Через Open Agro University пройшли понад 400 студентів, понад 100 працюють у Kernel. Через Open Agro College - близько 500 молодих людей, близько 100 залишилися в компанії. Щороку ми навчаємо близько 200 людей без цільового досвіду. За роки війни понад 800 людей отримали нову професію в Kernel Інтеграція ветеранів - це система, це керівник, команда, HR, психолог, родина і сам ветеран. Є алгоритм дій після повернення, навчання для керівників і колег, фізична реабілітація та психологічна підтримка, підтримка родини, адаптація робочих місць, перенавчання і можливість знайти новий сенс у роботі Важливий кейс - ветерани, які стали сертифікованими тренерами з домедичної допомоги. Зараз у нас 7 таких тренерів, вони вже навчили понад 500 працівників, у серпні підвищують кваліфікацію і розписані до кінця року. Військовий досвід стає новою цінністю для команди Корпоративне волонтерство: у проєкті «Корпоративний волонтер» понад 100 працівників по всій Україні відвідують поранених військових у лікарнях. За два роки вони відвідали більше 1 000 поранених бійців Kernel підтримує Сили оборони з початку повномасштабного вторгнення. Загальна сума допомоги - 4,6 млрд грн Війна це реальність, у якій ми працюємо. Тому важливо говорити через факти й дії: як компанія зберігає роботу, підтримує людей, допомагає військовим і створює можливості для тих, кому сьогодні найскладніше Для мене HR під час війни - це здатність компанії бути середовищем опори: створити умови, у яких люди можуть бути в безпеці, отримати підтримку, навчитися новому, повернутися до роботи й продовжувати жити та працювати далі

Завершила програму Board Direction від Ukrainian Corporate Governance Academy спільно з INSEAD та отримала нову сертифікацію у сфері корпоративного управління і роботи бордів Програма допомогла мені системно скласти в одну модель те, як мають взаємодіяти shareholders, board та executive team, де проходять межі їхніх повноважень і завдяки чому борд справді створює цінність для компанії Shareholders - акціонери та власники. Вони визначають місію компанії, довгостроковий горизонт, ставлення до ризику, капіталу, дивідендів і наступництва. Board - борд або наглядова рада. Він забезпечує реалізацію місії власників, спрямовує та оцінює стратегію, обирає CEO, контролює ризики, великі капітальні рішення, результати й наступництво. Executive team - CEO та виконавча команда. Вона управляє бізнесом, розробляє і реалізує стратегію, відповідає за команду та операційний результат. Коли межі між цими ролями розмиті, власники починають управляти компанією в обхід борду, борд занурюється в операційну діяльність, а CEO поступово концентрує надмірну владу. Саме тому борд є третьою силою, яка забезпечує баланс між власниками та менеджментом. Формальна вимога може бути приводом для створення борду. Його справжня цінність з’являється тоді, коли він підвищує якість ключових рішень, бачить ризики, які складно помітити зсередини операційної системи, ставить керівництву складні питання, готує наступництво і захищає компанію від залежності від однієї людини. Коли борд підміняє менеджмент, компанія втрачає швидкість. Коли борд лише погоджує пропозиції CEO, компанія втрачає контроль. Сильний борд утримує правильну дистанцію, має достатньо інформації, реальні повноваження та незалежність судження. Ще один важливий висновок - власники мають сформулювати свою місію і зафіксувати ключові домовленості до виникнення конфліктів. Що вони хочуть створити через компанію: довгострокове зростання капіталу, стабільні дивіденди, сімейну спадщину, розвиток галузі чи суспільний вплив? Так само «на березі» варто домовитися про права голосу, вето, дивіденди, передачу та продаж часток, вихід акціонерів, наступництво і механізми вирішення дедлоків Окремо мають бути визначені повноваження борду: які рішення він приймає самостійно, що залишається за акціонерами, що делеговано CEO, яку інформацію отримують директори та як управляються конфлікти інтересів Те, що власники та борд не узгодили заздалегідь, компанія зазвичай набагато дорожче вирішує під час кризи В наступному допису розкажу детальніше про саму програму #CorporateGovernance #BoardLeadership #BoardDirection #UCGA

Kernel визнано Найкращим роботодавцем України 2026 за версією журналу «ТОП-100. Рейтинги найбільших» та Delo.ua серед 200 провідних компаній країни. Експерти оцінювали соціальні програми, сучасні HR-сервіси, навчання, прозору систему винагород та системну підтримку мобілізованих колег і ветеранів. За цією нагородою стоїть система: розвиток власної корпоративної освіти через Open Agri University та Open Agri College, сучасні цифрові HR-сервіси, навчання керівників і розвиток талантів, прозора система управління ефективністю та винагородою, програми підтримки фізичного й ментального добробуту працівників, комплексна система адаптації ветеранів і підтримки мобілізованих колег та їхніх родин, використання AI-рішень у HR-процесах, розвиток внутрішньої мобільності, інклюзивність, безпека праці та створення комфортних умов роботи на всіх підприємствах. І ще одна дуже особиста для мене новина — 2 місце у рейтингу ТОП-50 HRD України. Дуже ціную цю відзнаку. Для мене обидві нагороди — це насамперед визнання роботи HR-команди та всієї Команди Kernel. Саме люди щодня створюють компанію, якою ми пишаємося самі й яку так високо оцінює ринок.

Автоматизація процесів і продуктивність Сьогодні спілкувалися по одному з рішень мобільного додатку для працівників Дрібниця, але навела на глибші думки Виникла дискусія щодо автоматизації простого (але досить трудоємкого, якщо вручну) процесу оформлення різних відпусток для синіх комірців. Чи достатньо автоматичного оформлення заявки та погодження керівника з подальшими діями в системі фахівця? Як на мене - ні, тому що ці дії - це час фахівця. Якщо ти вкладаєш в автоматизацію то автоматизувати потрібне все можливе, щоб підвищити продуктивність В Kernel процес побудований (автоматизований) наступним чином 1. Формування графіка відпусток 1. Працівнику надходить запит на планування графіка відпусток на рік. 2. Працівник вносить планові періоди відпустки в систему. 3. Керівник погоджує графік у системі. 2. Оформлення відпустки за графіком 1. Система надсилає нагадування за 2 тижні до запланованої дати. 2. За 3 дні надсилається повторне нагадування. 3. Якщо відпустку не перенесено, вона оформлюється автоматично. 3. Оформлення документів і виплат 1. Наказ формується автоматично. 2. Документ підписується КЕПом. 3. Дані передаються для нарахування відпускних. 4. Інші види відпусток, або звичайна відпустка поза графіком 1. Працівник подає окрему заявку в системі. 2. Заявка проходить погодження. 3. Після погодження система оформлює відпустку. Результат: процес без паперу, ручних підписів і додаткових дій фахівця А як у вас? P.s. І глибша думка - часто рішення пропонують автоматизувати лише основну частину процесу, або весь процес без участі вʼязки з попереднім, і це дає перевагу щодо стандартизації процесу, але не завжди прибирає трудоємквсть, якщо вручну потрібно доробляти або звʼязувати з іншим процесом

Ветеранські програми Kernel - серед найкращих практик країни для ветеранів та ветеранок Наша компанія увійшла до ТОП рейтингів Delo, присвячених розвитку ветеранської економіки в Україні.є Програми підтримки Кернел для колег - військових, ветеранів та їхніх родин увійшли у десятку найкращих практик країни. Також за напрямом підтримки ветеранського підприємництва Кернел серед приватних компаній🥈 Більше про систему підтримки, яку будує наша компанія для військових, ветеранів, їхніх родин і ветеранських бізнесів в моєму інтерв’ю https://delo.ua/business/nicogo-dlya-veteraniv-bez-veteraniv-yak-kernel-buduje-sistemu-pidtrimki-kolisnix-viiskovix-468022/

Про рекрутинг лінійного персоналу Колеги, ділюся контактом, для тих кому зараз актуальний пошук blue- та frontline персонал У Kernel ми працювали з агенцією Recruter.in.ua по кількох проєктах у регіонах. Зокрема, потрібно було закрити 22 вакансії підсобних робітників у Чернігівській області та знайти трактористів і водіїв спецтехніки на 9 локаціях, і вони зробили це швидко і досить якісно. Детальніше про підхід і результати роботи у ванпейджері до допису І додаю контакт Менеджера Ангеліни 👉 https://t.me/akalashnikovaa

Стартувало голосування Топ HRD України 2026 від Delo.ua та «ТОП-100. Рейтинги найбільших». Для мене це про видимість ролі HR у бізнесі, про людей і рішення, які допомагають компаніям триматися та розвиватися в складний час Буду вдячна за вашу підтримку https://delo.ua/business/top-hrd-ukrayini-2026-startuvalo-golosuvannya-465027/

Приємно дізнатися, що я увійшла до рейтингу Top 20 LinkedIn Influencers in Ukraine in 2026 від Favikon Для мене це про силу нашої професійної спільноти Я багато пишу про HR, додану вартість цієї функції для бізнесу, лідерство, стійкість бізнесу під час війни та майбутнє роботи в світі та Україні, і цінно бачити, що ці теми відгукуються Дякую всім, хто читає, підтримує, дискутує і розвиває цей діалог разом зі мною

Ми готові презентувати рішення, над яким працювали у "Впливовий HR" останнім часом. І раді представити першого AI-експерта з HR від Наталії Теряхіної для HRD та власників бізнесу. Платформа об’єднує два напрямки для щоденної роботи HR та керівників: 1️⃣ Персональний AI-експерт - інтелектуальний помічник на базі 19 років практичного досвіду Наталії Теряхіної, який надає готові рішення для вашого бізнесу в один клік 24/7. 2️⃣ Професійний контент від «Впливовий HR» - актуальна база знань, адаптована під три зручні формати: - Дивись - відеозаписи зустрічей та кейсів. - Слухай - подкасти та короткі вижимки. - Читай - аналітика, тренди та прикладні матеріали. Це новий формат професійної підтримки для HR і бізнесу - персональна екосистема знань, інструментів і практики в одному просторі Більше деталей про систему на сайті hr.in.ua Короткий огляд особистого кабінету можна переглянути у прикріпленому відео. Реєструйтесь вже зараз, щоб одними з перших отримати доступ до платформи та незабаром розпочати роботу з AI-експертом

Наступне рішення - Dell Technologies / Springence Technology - On-Premise AI Platforms. Якщо пояснити просто, це рішення про те, як компанія може використовувати AI не лише як окремий інструмент, а як внутрішню корпоративну інфраструктуру. Платформа, через яку AI може працювати з внутрішніми даними, документами, процесами, системами та бізнес-задачами. Саме це вони називають AI Factory. AI Factory - це підхід, коли компанія створює власну основу для постійного запуску AI-рішень, керовану систему, яка дозволяє розгортати AI для різних функцій бізнесу: HR, фінансів, логістики, виробництва, customer service, IT, knowledge management. Логіка рішення - у великій компанії вже є багато систем і даних. Є ERP, CRM, HR-системи, фінансові системи, операційні системи, бази знань, SOP, інструкції, договори, технічна документація, дані про клієнтів, працівників, виробничі процеси, логістику та історію рішень. Але ці дані часто живуть у різних системах і не завжди швидко перетворюються на рішення, автоматизацію або якісну підтримку працівників. On-Premise AI Platform створює шар, який дозволяє AI працювати з цими даними всередині компанії. Важлива особливість, що дані залишаються в компанії. AI розгортається у власній інфраструктурі, моделі працюють у контрольованому середовищі, а компанія сама визначає, які моделі використовувати, хто має доступ, які дані можна використовувати, які ресурси виділяються різним департаментам і як усе це моніториться. Нам показали цю систему як кілька рівнів. Перший рівень - інфраструктура: GPU, storage, network, computing resources. Другий рівень - AI-платформа, яка відповідає за deployment моделей, model serving, load balancing, monitoring, governance, permissions та resource allocation. Третій рівень - AI-застосунки та AI-agents, які вже працюють із конкретними бізнес-задачами: knowledge management, document processing, forecasting, customer service, technical support, training, quality control або decision support. Багато компаній сьогодні вже використовують AI. Але часто це означає, що один департамент тестує AI для текстів, інший для документів, третій для підтримки, четвертий для аналітики. Це корисно, але це не створює системної AI-спроможності компанії. У цьому рішенні ідея інша - побудувати платформу, на якій компанія може постійно створювати нові AI-сценарії, підключати внутрішні знання, інтегрувати AI з бізнес-системами й управляти цим як частиною корпоративної архітектури. Нам також пояснили, чому компанії зараз дивляться саме в бік local AI models та on-premise AI, і ось чому 1. Open-source models за останні роки стали достатньо сильними для багатьох enterprise-задач. 2. Sensitive data. У великих компаніях є багато інформації, яку не можна або небажано передавати назовні: employee data, customer data, contracts, financial information, operational documents, internal business knowledge. 3. Накопичення знань компанії. Реальна цінність AI з’являється тоді, коли він починає працювати не з абстрактною інформацією з інтернету, а з конкретним знанням компанії: її процесами, правилами, документами, історією, культурою та операційною логікою. Кейси У manufacturing-компаніях таке рішення може допомагати з навчанням нових працівників, особливо коли є labor shortage і не вистачає досвідчених людей для постійного навчання новачків. Компанія створює внутрішню knowledge database, працівник ставить питання, а AI дає відповідь на основі внутрішніх інструкцій, документів і знань компанії. Це зменшує навантаження на senior employees і може знижувати HR training costs. У фінансах - робота з invoices, receipts та іншими документами через OCR technology: сканувати документи, розпізнавати інформацію, витягувати дані й переводити їх у структурований формат, наприклад Excel. У логістиці - аналіз historical data, logistics patterns і past business experience, щоб підтримувати forecasting та operational prediction. У виробництві - застосовування для defect detection, quality inspection та safety monitoring.

Починаю серію дописів про технологічні рішення з Тайваня в межах EBRD Human Capital Investment Incentive (HCII) Technical Study Tour 2026. Перший приклад - FREE Bionics, тайванська компанія, яка розробляє екзоскелети та AI-рішення для реабілітації і підтримки мобільності. Компанія працює з людьми, які мають порушення руху після інсультів, травм, ортопедичних операцій, неврологічних порушень, саркопенії, остеоартриту або слабкості нижніх кінцівок. Їхня продуктова логіка побудована навколо повного шляху пацієнта. FREE Walk допомагає людині, яка ще має значну слабкість, встати, почати тренування ходьби і відновлювати базову мобільність. Екзоскелет підтримує тулуб, таз, стегно, коліно і гомілкостоп. Він може використовуватися в лікарнях, реабілітаційних центрах і вдома. NimBO - компактний AI-driven пристрій для реабілітації суглобів. Він важить 3,5 кг і може застосовуватися для 6 основних суглобів: плеча, ліктя, зап’ястя, стегна, коліна і гомілкостопу. Пристрій оцінює рух, допомагає визначити слабкі ділянки, підтримує тренування конкретного суглоба і показує прогрес у даних. У презентації був показаний кейс пацієнта після інсульту понад 2 роки: після 4 хвилин використання NimBO амплітуда руху збільшилася більш ніж на 50%. HipBO / Smart Exoskeleton - легший екзоскелет для підтримки ходьби у повсякденному житті та домашньому догляді. Він має універсальну посадку, адаптується до руху людини в реальному часі та аналізує швидкість, темп і характер ходьби користувача. Для лікарень і реабілітаційних центрів така система може означати менше фізичне навантаження на терапевтів, довші тренування, більшу точність рухів, вищу безпеку і більше об’єктивних даних про прогрес пацієнта. 2 терапевти можуть працювати з більш ніж 10 пацієнтами, якщо частину фізичної роботи бере на себе екзоскелет Коротко про компанію - FREE Bionics почала розвиватися як дослідницький проєкт приблизно у 2012 році, а з 2016 року почала виводити рішення на ринок. Серед інвесторів згадувалися Wistron, глобальна технологічна компанія, та тайванський національний фонд розвитку. Компанія має 2 дочірні компанії у Японії та Чехії і експортує продукти у 19 країн. Кейс про рішення, яке поєднують AI, робототехніку, медичну реабілітацію, підтримку працездатності та продовження відновлення поза межами лікарні

Тренди Gartner: 4 пріоритети CHRO на 2026 рік - штучний інтелект як фактор, який змінює саму логіку HR, роботи, лідерства і культури. 1 хв читання Gartner показує це як карту трендів і відповідних пріоритетів для CHRO. У наданому фрагменті немає методології, вибірки або кількісних даних, тому тут важливо читати не статистику, а управлінську рамку для HR стратегії на 2026 рік. Перший тренд: AI triggers questions about the future of HR. Тобто штучний інтелект ставить під питання майбутню роль HR, а не лише автоматизує окремі задачі. Відповідний пріоритет для CHRO: harness AI to revolutionize HR, тобто використати штучний інтелект не для точкової оптимізації, а для переосмислення HR функції. Другий тренд: AI is seen as a viable alternative to human talent. Gartner формулює це як ситуацію, де штучний інтелект уже конкурує з людським талантом у частині роботи. Пріоритет для CHRO: shape work in the human machine era, тобто заново спроєктувати роботу там, де люди й машини виконують її разом. Третій тренд: organizations walk a growth efficiency tightrope. Компанії одночасно хочуть зростання і ефективності, але ці цілі часто тягнуть організацію в різні боки. Пріоритет для CHRO: mobilize leaders for growth in an uncertain world, тобто зробити лідерів здатними рухати зростання в умовах невизначеності, а не лише контролювати витрати. Четвертий тренд: the employment deal shifts to “give more, expect less”. Це найболючіша частина для HR, бо працівники відчувають, що компанії очікують більше залучення, гнучкості й результату, але дають менше безпеки, підтримки або відчуття взаємності. Пріоритет для CHRO: address culture atrophy to power performance, тобто працювати з атрофією культури як з прямим ризиком для результативності. Для HR це означає, що 2026 рік не можна планувати лише через вакансії, бюджет і процеси. Питання буде ширше: яку роботу мають виконувати люди, яку роботу віддати технологіям, яких лідерів ми готуємо і чи витримає культура новий контракт між компанією та працівниками. Повний звіт: https://gtnr.it/4tHTUGg #CHRO2026

Роботизовані руки Linkerbot уже закручують гвинти, працюють з м’якими предметами, просувають нитку в голку і самі заходять у виробництво роботів. 2 хв читання Reuters пише про пекінський стартап Linkerbot, який за два роки став одним із ключових виробників роботизованих рук для людиноподібних роботів. Компанія заявляє, що контролює понад 80% світового ринку роботизованих рук нз високим ступенем свободи. Інвестиційна частина тут лише показує масштаб інтересу до ринку: Linkerbot завершив раунд з оцінкою $3 млрд і вже планує наступне залучення з ціллю $6 млрд. Але для HR і бізнесу важливіше інше: компанія не продає ідею майбутнього, вона вже виробляє майже 5 000 роботизованих рук на місяць і планує вийти на 10 000. Linkerbot фокусується не на простій фізичній праці, а на точних ручних навичках. Її руки швидко закручують гвинти, захоплюють м’які деформовані предмети, просувають нитку в голку і працюють у високоточному виробництві. CEO Alex Zhou каже, що компанія не просто виробляє руки. Linkerbot створює бібліотеку людської моторики через платформу LinkerSkillNet, де вже є понад 500 стандартизованих навичок. Це важливий зсув. Робот більше не просто переносить вантаж або повторює одну грубу дію на конвеєрі. Він отримує набір тонких рухів, які раніше вважалися зоною людської майстерності. Базова легка модель O6 важить 370 г і витримує навантаження 50 кг. Компанія сама виробляє ключові компоненти, зокрема суглобові модулі, мотори й редуктори, а також використовує спеціальні полімери, які не потребують змащення і мають стійкість до корозії. Найцікавіша частина для бізнесу: Linkerbot уже розробляє виробничі лінії, де роботизовані руки виробляють інші роботизовані руки. Тобто автоматизація починає масштабувати саму себе, а не лише замінювати окремі операції. Reuters також пояснює, чому цей шлях може швидше зайти в компанії. Повні промислові людиноподібні роботи Unitree, AgiBot і UBTech аналітики оцінюють у $100 000 до $150 000 за одиницю, а Linkerbot пропонує ставити свої руки на вже наявні роботизовані маніпулятори. Це історія про те, що межа між ручною працею, ремісничою точністю і автоматизацією починає рухатись значно швидше. https://www.reuters.com/world/china-robot-hand-building-unicorn-linkerbot-targets-6-billion-valuation-2026-05-04/ #РоботизаціяПраці

Стаття BCG: лише 1 з 4 трансформацій дає і короткострокову, і довгострокову цінність, але людиноцентричний підхід підвищує шанси на стійкий результат до 90%. 2 хв читання Результати спираються на дослідження BCG, Bruce Henderson Institute, Behavioral Science Lab і практичний досвід підтримки сотень трансформацій у різних галузях. Компанії зазвичай добре відповідають на питання, навіщо вони змінюються і які фінансові результати хочуть отримати. Але трансформація часто зупиняється на питанні: як саме люди змінять поведінку, ролі, процеси, інструменти і навички. 1. Лідери мають однаково пояснювати зміни BCG пише, що узгоджені ролі лідерів підвищують шанси на успішну трансформацію на 27%. Це означає, що лідери мають однаково пояснювати людям, що саме зміниться, що залишиться незмінним і як це пов’язано з метою програми. Компанія має дати їм конкретні цілі, строки, стимули, ролі і право ухвалювати рішення. 2. Керівник трансформації має мати реальні повноваження Сильний керівник трансформації з достатніми повноваженнями додає ще 21% до ймовірності успіху. BCG радить створити офіс трансформації, який тримає управління, ролі, відповідальність і ритм програми. Це не формальна група для статусів, а центр, який синхронізує лідерів, прибирає блокери і тримає єдине джерело правди про прогрес. 3. Працівники мають розуміти, що зміниться саме для них Ясність для всіх працівників щодо того, що зміниться і як вони можуть вплинути, додає 19% до шансів на успіх. BCG радить оцінити навантаження трансформації на людей, врахувати інші ініціативи в компанії і зменшити когнітивне перевантаження. Для цього потрібні комунікаційна платформа, щомісячні розсилки, зустрічі з командами, пульс опитування, розвиток навичок, агенти змін і видиме визнання перемог. 4. Культура має підтримувати нову поведінку Компанія має діагностувати поточну культуру, операційну модель, стиль лідерства і способи роботи. Якщо мета полягає у більшій прозорості, лідери можуть щомісяця ділитися звітами і ключовими висновками керівництва з командами. Потім компанія має закріпити ці дії в рутинах, процесах і політиках, інакше нова поведінка швидко зникне. Кейс Глобальна компанія з виробництва напоїв навчила 250 лідерів, запустила комунікацію через зустрічі і розсилки, провела пульс опитування і отримала понад 95% працівників, які розуміли мету програми. Понад 80% працівників оцінили програму позитивно. Загалом трансформація охопила понад 4000 ініціатив у 9 напрямах і 24 країнах. Результат: компанія знизила витрати ланцюга постачання на 15% до 20% і підвищила продуктивність на 55%. Важливо заходити в трансформацію не в момент, коли вже треба “прокомунікувати зміни”, а на етапі проєктування самої програми. Роль HR - допомогти лідерам сформулювати однакове повідомлення про зміни, перевірити навантаження на людей, налаштувати пульс опитування, підготувати агентів змін, прив’язати нові поведінки до рутин, оцінки, навчання і управлінських практик. Стаття: https://www.bcg.com/publications/2026/harnessing-the-human-side-of-transformations #ТрансформаціяHR

HR аналітика в Kernel В Kernel ми працюємо з HR даними в Power BI в режимі реального часу. Це дає можливість бачити актуальну картину по всій групі, порівнювати періоди, бізнес напрямки, регіони, категорії персоналу і швидко помічати зміну трендів. База. чисельність, структура персоналу, плинність, добровільні та недобровільні звільнення, причини звільнень, вік, гендер, динаміка зарплат і ключові зміни по категоріях працівників. Важливо, що ці дані охоплюють не тільки офісні ролі, а й лінійний персонал та сині комірці по всій групі з понад 10 тисячами працівників. Окремий блок займає рекрутинг. Ми аналізуємо не тільки кількість вакансій і час закриття, а й те, які джерела спрацювали по конкретних вакансіях, позиціях і регіонах. По кожному кандидату і кожній вакансії фіксуємо джерело, тому бачимо, де краще працюють різні канали залучення. Ще один важливий шар рекрутингової аналітики - очікування кандидатів щодо оплати. Ми фіксуємо бажаний рівень компенсації в базі кандидатів і бачимо, які зарплатні очікування формуються по конкретних позиціях і регіонах. Так HR отримує не тільки дані про швидкість закриття вакансій, а й живий зріз ринку компенсацій. Наступний рівень/ зв’язок HR показників із бізнес показниками. Ми дивимось не лише на чисельність чи плинність самі по собі, а й на продуктивність: на тонну переробки, заготівлі, перевалки та гектар. Окремо аналізуємо адаптацію. Для мене це важливий процес при поточному складному ринку праці, так як якість найму не закінчується в день виходу людини на роботу. Ми дивимось період адаптації і перші шість місяців, аналізуємо плинність у цей період і окремо відстежуємо показники, все це також в Power BI. Ще один рівень - досвід працівників. Через щорічні опитування ми аналізуємо залученість, лояльність, задоволеність, рівень стресу, забезпечення умов праці, довіру і сприйняття гнучкості компанії. Але окрема метрика тут не дає повної картини, тому ми дивимось кореляції між плинністю, залученістю, задоволеністю і лояльністю. Окремий блок - навчання і розвиток. Ми аналізуємо витрати на навчання, кількість годин, формати навчання, онлайн та офлайн активності, різні інструменти розвитку і результати оцінки. Зараз впроваджуємо модель аналітики за підходом Кіркпатріка, щоб бачити не тільки факт участі в навчанні, а й реакцію, засвоєння, зміну поведінки і вплив на реальні показники в різних бізнес напрямках. Під час війни додався окремий блок аналітики. Ми ведемо звітність по адаптації ветеранів: рівень сервісу, інформативність, задоволеність сервісами. Також аналізуємо основні показники по мобілізованих працівниках і військовозобов’язаних, зокрема питання бронювання і мобілізації. В цьому для мене цінність HR аналітики, вона має з’єднувати дані про найм, джерела кандидатів, компенсаційні очікування, адаптацію, склад команди, рух персоналу, досвід працівників, навчання, продуктивність і поточні ризики бізнесу.

Звіт PwC 89% операційних лідерів кажуть, що інвестиції в технології не дали очікуваного результату, хоча 85% вважають свої компанії попереду конкурентів у цифровій трансформації. 2 хв читання PwC опитала 767 керівників операційних функцій і ланцюгів постачання в американських компаніях з річним доходом від 100 млн доларів. У вибірку увійшли C-level керівники, топменеджери, директори й менеджери, які впливають на рішення в операціях, закупівлях і ланцюгах постачання. Головний розрив звіту не в амбіціях, а у виконанні. 83% респондентів очікують, що агенти штучного інтелекту й автоматизація прискорять руйнування функціональних силосів, але лише 27% повністю вбудували стратегію штучного інтелекту в бізнес-підрозділи, а тільки 37% готові доручити AI агентам повні наскрізні процеси в операціях. PwC показує, що компанії часто автоматизують окремі задачі, а не перебудовують систему. 72% ставлять автоматизацію операцій у топ 3 інвестицій у штучний інтелект, але лише 30% ставлять масштабованість і наскрізні можливості в топ 3 критерії оцінки окупності. Ще менше, 24%, враховують зменшення складності бізнесу при виборі, будувати рішення всередині чи купувати. Дані залишаються слабким місцем. 87% кажуть, що погана якість даних завадила отримати цінність від цифрових ініціатив, хоча 89% вважають дієві дані важливішими за повні, 84% готові ухвалювати рішення без ідеальних даних, а 73% погоджуються, що дані не мають бути бездоганними, щоб давати результат. Операційна модель змінюється повільніше, ніж технології. 94% компаній із силосною або частково інтегрованою структурою планують перейти до горизонтальної мережевої моделі, але лише 41% уже працюють так сьогодні. Там, де компанії вже мають горизонтальні структури, PwC бачить кращі результати за швидкістю, точністю, видимістю і співпрацею. Лише 4% респондентів потрапили до групи лідерів. Вони одночасно повністю вбудували штучний інтелект у компанію, не мають суттєвих бар’єрів для масштабування автономних агентів, працюють у горизонтальній структурі й отримують очікуваний результат від технологічних інвестицій. У цій групі 87% інтегрували цифрові можливості наскрізно, 73% отримали широкий організаційний ефект, 83% вимірюють і операційний, і фінансовий вплив, а 63% суттєво покращили якість даних за останні два три роки. Галузеві розрізи показують різні темпи. У consumer markets 59% називають складність інтеграції головною причиною недоотриманого результату. У financial services 80% уже масштабують або повністю вбудували штучний інтелект. В industrial products 65% бачать нові гібридні процеси людина плюс машина. У pharma and life sciences 73% кажуть, що автоматизація переводить людей у більш аналітичні й наглядові ролі. Для HR - трансформація не спрацює, якщо компанія змінює інструменти, але не змінює ролі, навички, відповідальність і спосіб взаємодії між функціями. Це про зміну операційної поведінки всієї організації. Повний звіт: https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/business-transformation/library/digital-trends-operations-survey.html #ЦифроваТрансформація

Korn Ferry - лише 18% CHRO стабільно використовують аналітику даних для кращих рішень про людей. 2 хв читання Матеріал Korn Ferry базується на опитуванні CHRO та коментарях експертів Taps Ganguly, Ashish Sinha і Deniz Alptekin. Автори говорять не про дефіцит даних, а про іншу проблему: HR має багато інформації про людей, але системи, визначення і підходи не з’єднуються в рішення. Korn Ferry називає це розривом в аналітиці талантів. HR збирає дані про кандидатів, співробітників, залученість, продуктивність, навички, розвиток і звільнення, але часто не може пов’язати це з бізнес результатом. Через це команди повертаються до інтуїції, хоча хочуть ухвалювати рішення на даних. У дослідженні Korn Ferry 66% senior HR leaders сказали, що HR дані найбільше впливають на залучення і утримання талантів. 60% назвали залученість і продуктивність співробітників, 47% назвали гнучкість робочого середовища і планування. Наслідки розриву практичні Дані з рекрутингу не переходять у дані про співробітника, тому компанія втрачає зв’язок між відбором, адаптацією і подальшою ефективністю. Опитування залученості та exit interview часто лежать окремо від інших метрик, тому HR бачить симптоми, але не бачить систему. У succession planning без єдиного підходу до оцінки зростає ризик упереджених рішень. Людей можуть просувати в ролі, до яких вони не готові або які не відповідають майбутнім цілям бізнесу. Водночас сильних співробітників можуть не помітити, бо їхні досягнення не видно в загальній картині. Korn Ferry окремо підкреслює проблему майбутніх потреб у талантах. 37% senior HR leaders визнають, що їхні організації недостатньо планують майбутні потреби в людях. Автори називають три головні причини. 1. слабка гігієна даних 2. відсутність фокуса, коли компанія намагається зібрати всі дані, хоча для рішення потрібні тільки важливі 3. відсутність базових домовленостей про те, як дані поєднуються між собою. Рішення починається зі спільної мови талантів. Якщо команда по різному розуміє слова потенціал, плинність, навичка і наступництво, аналітика одразу дає різні висновки. Спільні визначення роблять оцінки чеснішими, дані чистішими, а рішення зрозумілішими для бізнесу. Другий крок: чистити не всі дані, а тільки ті, які впливають на рішення. Ashish Sinha прямо каже, що ідеально очистити всі дані неможливо, і саме через цю спробу компанії часто не рухаються далі. Третій крок: відкривати доступ до даних ширшому колу стейкхолдерів, але з чітким управлінням. Korn Ferry радить визначити, хто володіє даними, як контролюють якість і як пояснюють людям, що саме вимірюють, як це використають і навіщо це бізнесу. Сильний приклад у статті про компанію, яка активно наймала жінок на керівні ролі, але не досягала цілей з гендерної рівності. Інтегрований аналіз показав дві причини: компанія втрачала жінок швидше, ніж наймала, а співробітниці частіше переходили в горизонтальні ролі, ніж отримували підвищення. Для HR це знайома ситуація. Окремий звіт може показувати прогрес, але поєднані дані показують реальну проблему. Аналітика персоналу має відповідати не тільки на питання що відбувається, а й на питання чому це має значення для бізнесу. Korn Ferry також показує, де аналітика дає найбільшу цінність: більше впевненості в рішеннях, швидші зміни, менше ризиків, кращий розподіл ресурсів, нові можливості і сильніший вплив HR. Deniz Alptekin наводить приклад transformation multipliers: інвестиція в одного сильного співробітника може дати ефект як навчання 10 середніх виконавців. 61% CHRO регулярно залучають CEO для стратегічних порад щодо ключових бізнес питань, а 60% ведуть трансформаційні зусилля. Без якісної аналітики цю роль важко втримати, бо вплив HR має спиратися не на відчуття, а на зв’язок між людьми і результатом. Стаття: https://www.kornferry.com/insights/talent-suite-resources-articles/how-to-close-hr-analytics-gaps #HRАналітика

Звіт McKinsey: топові CIO вже не модернізують ІТ, а перебудовують компанії навколо ШІ, даних і нових бізнес-моделей. 2 хв читання McKinsey Global Tech Agenda 2026 базується на глобальному опитуванні 632 технологічних і бізнесових лідерів із 69 країн та 24 галузей. Усі респонденти мають рівень C level або працюють в ІТ. Топовими виконавцями McKinsey називає компанії з середнім зростанням виручки та EBIT щонайменше на 10% за останні три роки. Головний зсув стосується ролі CIO. Майже дві третини топових компаній кажуть, що технологічні лідери дуже залучені до формування бізнес-стратегії, серед інших компаній таких 52%. 37% топових компаній наймають технологічних керівників, серед інших таких 19%. Бізнес і технологічні команди частіше створюють стратегію разом протягом року. Загалом так працюють 29% компаній, майже вдвічі більше, ніж у попередньому опитуванні. Серед топових компаній майже половина робить це постійно. McKinsey окремо показує перехід до продуктових і платформних моделей. Майже кожна десята топова компанія повністю впровадила такі моделі в усіх командах, що більш ніж у 4 рази частіше, ніж в інших компаніях. Майже половина топових компаній каже, що щонайменше половина їхніх команд уже працює так. Кейс DBS Bank показує, як це виглядає на практиці. Банк перебудувався у понад 30 платформ, прив’язаних до клієнтів і ключових спроможностей, якими спільно керують бізнес і технології. Це дало швидшу розробку, хмарну архітектуру, основу для даних і ШІ та допомогло DBS стати одним із провідних цифрових банків світу. ШІ став головним напрямом технологічних інвестицій на наступні два роки. Половина всіх компаній називає ШІ пріоритетом, серед топових таких 54%. 28% топових компаній планують збільшити технологічні бюджети більш ніж на 10%, серед інших таких лише 3%. Понад половина топових компаній уже трансформувала ІТ-функцію за допомогою ШІ за останні два роки, серед інших таких 38%. Три чверті топових компаній змінили структуру технологічних витрат, щоб отримувати цифрові або бізнесові вигоди, серед інших так зробила половина компаній. Майже третина топових компаній у наступні два роки пріоритезує технологічні інновації бізнес-моделі. Кейс Aviva показує результат від масштабування ШІ. Компанія впровадила понад 80 моделей ШІ в процес урегулювання страхових випадків. Час оцінки відповідальності скоротився на 23 дні, точність маршрутизації зросла на 30%, скарги клієнтів впали на 65%, а оцінка задоволеності клієнтів зросла у 7 разів. Водночас навіть топові компанії буксують на агентному ШІ, тобто системах, які самі планують, ухвалюють рішення і виконують дії в робочих процесах. Чверть топових компаній не має достатньої основи даних для безпечного масштабування такого ШІ. Майже третина всіх компаній має розриви в навичках і спроможностях щодо ШІ та проблеми з інтеграцією в наявні системи. Управління змінами стає окремим бар’єром. Майже 25% топових компаній називають його ключовою перешкодою для масштабування агентного ШІ, серед інших таких 15%. Це показує, що технологічна трансформація впирається не тільки в інструменти, а й у поведінку, ролі та рішення людей. Топові компанії також інакше працюють із талантами. Майже половина планує збільшити insourcing, тобто повернення стратегічної технологічної експертизи всередину компанії, серед інших таких 37%. Близько половини топових компаній інвестує в перенавчання власних команд, тоді як близько 40% інших компаній планує збільшувати outsourcing для робіт із нижчим попитом. Приблизно 40% усіх компаній відкривають або розширюють глобальні центри доставки, щоб отримати доступ до міжнародних пулів талантів. Для HR це про нову конкуренцію не тільки за технічні навички, а й за людей, які можуть працювати між бізнесом, технологіями, даними і змінами. Найсильніші компанії перебудовують лідерство, навички, структури команд і модель роботи під нові технології Повний звіт: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/mckinsey-global-tech-agenda-2026?cid=pls-pso-lkn-mbm-globaltechagenda-reg-glb-med-pub&li_fat_id=5b803a89-cefc-4d44-a5bc-c8d4af1e0a53