Законы перемен

Готовимся к большому ежегодному ретро с топами Здесь писали, зачем его проводим и что это дает В этом году мы уже хорошо знаем, как эта команда работает, и учитываем это в подготовке Например: 🔵не любят работать по группам, предпочитают обсуждать всё вместе 🔵не приемлют сценариев и когда их куда-то ведут 🔵тайминги бесполезны: важно обсуждать то, что актуально именно сейчас Для ретро это вызов Поэтому мы не будем вести их по заранее заданному сценарию У нас есть образ того, к чему мы хотели бы их привести. Но мы не зашиваем его в сценарий, а закладываем в материалы и будем поддерживать фасилитацией. При этом готовы быть гибкими: если обсуждение пойдет совершенно в другую сторону, пойдем за ним. Наша задача - в конце заземлить разговор в конкретные решения. Мы не ведем. Мы сопровождаем. Как именно: 😇максимально представляем полученные данные: результаты интервью с топами, опроса и воркшопов 😇даем полную свободу в выборе тем и формата обсуждения 😇структурируем сказанное и приземляем его через фиксацию прямо по ходу встречи Так можно сохранить привычный для команды устный формат обсуждения, но при этом видеть четкую структуру. Например: - Здесь вы обозначили несколько тем. Какую из них хотите обсудить дальше? - Здесь уже появилось решение. Давайте уточним ответственного и первый шаг. Получается интересный баланс: не управляя разговором напрямую, управлять тем, чтобы он привел к результату. Пожелайте нам удачи завтра 🌊

История про варана У друга был варан. Он его кормил, поил, без лирики. А потом он его цапнул за палец Друг в ярости: «Выкину нафиг!» А варан смотрит так преданно, грустно, таскается за ним хвостом, в глаза заглядывает, всю ночь рядом сидел, не отходил. Друг растрогался Палец, правда, опух и жутко болел. Пошёл к врачу. Выяснилось: этот вид варанов — ядовитый. Яд слабый. Они кусают, а потом тупо таскаются за жертвой и ждут пока та сдохнет В бизнесе это работает так же. Приходит к вам вендор, предлагает дорогое решение. Показывает красивые демо, смотрит преданно в глаза и обещает сказку. Вы подписываете контракт, запускаете проект внедрения. А через полгода выясняется: метрики не растут, процессы не упростились, но деньги уже потрачены. Вендор рядом, объясняет: «Это нормально, просто нужно ещё немного потерпеть». Вы верите. Снова даёте деньги. Вас уже цапнули, но вы ещё не поняли А если бы сначала проверили гипотезу? Посчитали, а надо ли это вам? Протестировали на пилоте, а не подписывались на «мега-инструмент» для всей компании? Дорогой инструмент без подтверждённой гипотезы — и есть тот самый ядовитый варан. Не решение. И пока вы будете его «внедрять», между делом можете «сдохнуть» вместе с бюджетом А у вас были такие «вараны» в проектах?

Выбор людей Жизнь слишком коротка для того, чтобы пытаться нравиться всем людям. Нужно выбирать лучших людей из тех, которые вам подходят. И в личной жизни, и на работе. Как только начинаешь применять этот принцип, жить становится в пять раз легче. Если вы - ножницы, вам будет хорошо с бумагой. Какой смысл дружить с молотком, которому нужны гвозди?

Настоящие компании рождаются не в момент успеха, а когда весь мир уже решил, что они проиграли В 1995 году Nvidia была маленьким стартапом у края пропасти. Sega дала им деньги на разработку игрового чипа. Архитектура оказалась ошибочной. Проект провалился. Можно было спрятаться за юристов и тянуть время. Но Дженсен Хуанг полетел в Токио и сказал Sega: «Мы ошиблись. Но если вы готовы рискнуть — превратите долг в акции. Возможно, они никогда ничего не будут стоить». Sega согласилась. Эти $5 миллионов дали Nvidia кислород и время на RIVA 128, который вытащил их из кризиса. А потом Sega продала акции. Сегодня это был бы примерно $1 триллион. Конечно, легко рассуждать задним числом. Но Sega решила забрать $5 миллионов сейчас и не проверять еще раз команду, которая только что провалила главный проект. В кризис покупают не продукт. Покупают способность команды пережить катастрофу. Большинство стартапов умирают не от плохой идеи, а от нехватки времени, денег и людей, готовых поверить, когда верить сложнее всего.

Переделки — это путь к правильному результату. Часто мы переделываем одно и то же несколько раз. Особенно когда готовим материалы для обучения или презентации. Потому что важно донести мысль так, чтобы её поняли. И здесь кроется причина Бывает, что мысль звучит двояко. Или вообще только по ходу ты сам соображаешь, что хотел сказать. Исполнитель часто переживает: «Моя работа плохая? Зачем делать хорошо, если всё равно переделывать?» А смысл не в этом. Переделывают не потому, что сделано плохо. А как раз именно потому; что хорошее исполнение показывает: нужно ещё улучшить, чтобы не потерять и не "слить" уже сделанную работу. Довести до отличного результата. Поэтому когда вам говорят «доделайте», то это знак, что вы сделали всё верно. Просто теперь надо добавить последний штрих. Или пять. Или десять. Или ещё больше. Главное держать в голове ради чего всё это затеяли. И тогда переделки перестают быть наказанием. Они становятся этапом. Иногда самым важным. А вы умеете не расстраиваться из-за переделок? Или до сих пор воспринимаете их как «меня не ценят»? 😉

Доверие: от первого контакта до стратегии   Доверие - это то, на чём держится скорость, гибкость и способность компании проходить изменения   Без доверия стратегия буксует, метрики падают, а люди уходят С доверием команды быстрее принимают решения, открыто говорят о проблемах и достигают целей   Чтобы разобраться, как доверие влияет на бизнес на разных уровнях, от личного контакта до корпоративной стратегии, мы с коллегами собрали подборку материалов:    🤍Почему доверие - главный актив современной команды? 🤍Почему стратегия не взлетает без доверия 🤍Как доверие влияет на бизнес-метрики 🤍Первый опыт сотрудника как фундамент доверия 🤍Эмоциональный банковский счет 🤍Встречи 1:1 в современном мире 🤍Гайд по психологической безопасности в команде   Каждый пост - отдельная грань доверия и практические инструменты, которые помогут сделать его рабочим активом, а не просто ценностью на бумаге. Читайте, сохраняйте и, главное, внедряйте! И подписывайтесь на каналы понравившихся авторов 😉

Запуск изменений требует концентрации Новую систему невозможно запустить остаточным вниманием. Иначе получится так Не получится “чуть-чуть обучить”, “когда-нибудь назначить даты”, “между встречами доформулировать цели” и ждать, что оно поедет. На старте нужно короткое, собранное усилие: 🤍подготовить людей, объяснить, зачем это им 🤍быстро пройти ключевые этапы без растягивания процесса 🤍перевести новое в привычное и неизбежное Потом система действительно может перейти в ритм. Но сначала ей нужно помочь набрать скорость. А у вас новые процессы чаще запускаются рывком или растягиваются до усталости? #принципы_изменений

Сказ о растянутом внедрении В некотором царстве решили начать жить по-новому. Вышел царь на площадь и крикнул: — Эге-гей! Теперь у нас будет новая методология, прозрачные цели и единый ритм! Я очень в нее верю! Народ вздрогнул. Почву подготовить не успели, зачем это всё, объяснили быстро, местами вдохновенно, местами туманно. Люди переглянулись, покивали и ушли в легком ступоре. Потом провели обучение. Тоже бодро. Только участников заранее не подготовили: кто зачем пришел, что потом будет делать и для чего они тут - осталось за кадром. Дальше надо было назначить даты планирования целей. Но тут началась текучка.То пожар, то срочно, то квартал закрываем, то руководитель в отпуске, то «давайте после праздников». Даты двигали, обсуждения впихивали кусками На первой встрече начали формулировать цели. На второй все вспоминали, что имели в виду на первой. На третьей выяснилось, что половина уже забыла обучение, а вторая половина - зачем вообще собрались. Цели еще не доформулировали, каскадирование не начали, к реализации даже не подобрались. А народ уже устал. — Что-то утомительная у вас методология, - сказали люди. — Может, не будем? Чтобы запустить новую систему, одного «эге-гей, начинаем» мало. Сначала нужно усилие: подготовить почву, собрать людей, удержать фокус, сжать ключевые этапы и помочь системе набрать скорость. А когда она уже поехала, тогда можно выдыхать и переходить в рабочий ритм. #сказочки #ошибки_внедрения

Как мы вообще работаем: наши принципы Для создания стратегии, выравнивания ее между всеми подразделениями и хорошей скорости реализации мы используем методологию OKR Почему именно OKR? Мы любим OKR за смыслы, гибкость, прозрачность и ритм, подробнее писали здесь Мы любим OKR за возможность: ▫️синхронизировать подразделения - Света вот сравнивала OKR с Останкинской башней ▫️через процессы менять культуру компании, выстраивая мостики между функциональными колодцами. Про это есть пост и видео У нас ряд наших личных наработок, проверенных на практике инструментов, чтобы максимально эффективно проводить каждый этап цикла реализации целей И еще мы очень любим работать с ключевыми ограничениями, используем это при планировании и всем советуем. Знаем, что это то, куда все не любят смотреть, но это то, где лежат прорывы. Ключевые ограничения не мы придумали, но тоже адаптировали немного. Адаптация - это вообще наш конек и наше кредо. Поэтому лицо нашего канала - хамелеончик, вот тут рассказывали Но самое главное - даже не инструменты Самое главное - то, что мы внедряем OKR не как надстройку, а так, чтобы он прижился в компании, с учетом "оврагов" и местности. И чтобы слился со средой, как наш хамелеончик. Его, кстати, Валей зовут 😉 Ситуации могут быть очень индивидуальные, и не всегда стоит начинать с обучения, как обычно делают Мы следим за тем, чтобы OKR вписывался в ландшафт компании и не плодились параллельные сущности, как иногда бывает Мы знаем, что невозможно и не нужно внедрять OKR идеально. Попытки сделать это только вызывают отторжение. Важно внедрять поэтапно, и это единогласное мнение всех внедренцев И эту поэтапность мы тоже адаптируем под компанию, как раз через ключевые ограничения А еще мы никогда не цепляемся за метод ради метода. Более того, мы знаем, что чаще всего фасилитация важнее методологии #принципы_изменений

Билеты за знакомство: мастер-класс по публичным выступлениям Давайте знакомиться и разыграем билеты 🎤 Нам тут подарили несколько бесплатных билетов на живой мастер-класс по публичным выступлениям, который пройдет во вторник вечером в Москве Отдадим их авторам комментариев, которые наберут больше всего лайков ❤️ Напишите в комментариях пару строк о себе: 🖇 кто вы 🖇 в каких отношениях с изменениями 🖇 и насколько дружите с публичными выступлениями Итоги подведем в понедельник в 17:00 Я начну: Я всегда не могла пройти мимо кривых процессов, которые мне встречались... Теперь внедрение изменений - моя профессия: создавать такие условия, чтобы ускорять изменения на уровне компании. Правда, это уже по-другому, не то же самое, что с точечными изменениями Я обожаю вести воркшопы, фасилитировать всякие разные рабочие встречи, это то, что я точно делаю очень хорошо 😁 А вот моно-спич, думаю, можно и подтянуть Теперь ваша очередь 👇 P.s. даже если вы не собираетесь на мастер-класс, мы в любом случае будем рады с вами познакомиться 😉

Фасилитация важнее методологии Сильная команда вытащит "из болота любого бегемота". Даже если новая методология не до конца понята, даже если процессы ох как далеки на начальном этапе от описанных в книжках. А вот если команды нет... Сломается самая лучшая методология. OKR превратятся в отчёты, SAFe — в бюрократию, а Agile — в хаос. Наиболее частая причина, что методология "не взлетела" - неготовность внутренней команды брать на себя тяготы внедрения. Консультанты приходят, настраивают первые процессы, показывают "как надо". А дальше всё зависит только от внутренней команды. Как они смогут и дальше адаптировать метод (а любой метод требует адаптации к конкретной компании), захотят ли они справляться с сопротивлением или будут ждать, пока оно само "сделается красиво" Поэтому когда мы приходим в компанию помогать ставить, например, OKR, всегда сразу просим дать команду внедрения. Стараемся их и зарядить, и поддержать. Рассказать, что их ждёт. Дать инструменты именно внедрения. Подготовить к сложностям. Ведь когда понятно что тебя ждет, становится не так страшно :) Метод — это инструмент. Команда — двигатель. Если двигателя нет, то трактор не поедет, какой бы совершенный инструмент вы к нему ни прикрутили. Так что в каждой новой итерации начинаю не с обучения, а вопроса: "А есть ли у нас команда, которая готова это тащить?"

Моя серия OKR is привела меня в команду мемоделов Лидеров изменений, что бы это ни значило... но думаю, будет весело 😂 Делюсь с вами по этому случаю полной серией 💕

Все о сопротивлении Мы тут последнее время немало писали о сопротивлении, получилась целая серия. Это неудивительно, потому что при внедрении любых изменений это неизбежно И эта тема важна не только внедренцам новых методологий, но и всем, кто что-то улучшает в своих командах Кстати, когда меня собеседовали на прошлую работу по автоматизации процессов это был самый главный вопрос: не пугает ли меня работать в условиях сильного сопротивления ❤️‍🔥 Итак, что это за зверь такой и как он может напасть: 🤍Самое важное, что вы должны знать о сопротивлении 🤍Такое уютное сопротивление 🤍Про коллективное сопротивление 🤍Как сопротивление может привести к эпик фейлу ❤️‍🔥 Ну и самое главное - а что же делать: 🤍Как отвечать на сопротивление 🤍Системная работа с сопротивлением 🤍Что делать со своим личным сопротивлением #про_сопротивление

Обучение — это не волшебная таблетка, которая действует на всех одинаково И часто — не стартовая точка, чтобы начать какой-то процесс Когда в большой компании появляется идея внедрить методологию, первая мысль: «Надо всех обучить!» И HR отправляется искать курсы, консультантов и назначать тренинги... Но опытные внедренцы точно знают: почти всегда с обучением нужно повременить Иногда нужно начать с интервью с топами. Почти всегда они сами уже всё знают, но по разным причинам не слышат друг друга. Или слышат, но не решаются сказать. Интервью очень точно позволяет выхватить противоречия — и вот, истинная проблема проявилась Бывает, что подготовить и провести «правильное» ретро гораздо полезнее любого курса. Где команды сами сформулируют свои боли, без навязанных «правильных» тем. Пока люди не сфокусируются на проблеме — обучение станет формальностью А иногда надо начать со стратегии. Найти самый важный вектор, согласовать его с реальностью — и только потом встраивать в обучение. Иначе методология будет решать не ту задачу Или можно начать с картирования процессов — чтобы увидеть разрыв между тем, как мы думаем, и тем, как делаем на самом деле Или с синхронизации целей между подразделениями. Потому что если продажи и производство живут в параллельных вселенных — никакое обучение их не соединит Обучение — это не стартовая точка. Это этап. И иногда он не первый.

Сезон изменений На связи Виолетта 👋 Немного "закулисья" У нас начался "сезон" изменений и календарь резко уплотнился Что мы сейчас делаем: 1️⃣Полный пересмотр "наполнения" пары стратегических целей. Обычно на квартальных мониторингах мы корректируем точечно цели подразделений. Но середина года - это момент, когда общая картина уже дозревает до серьезного пересмотра 2️⃣И, конечно, мы вовсю готовимся к новому циклу и старту планирования 2027 Готовим изменения сразу на нескольких уровнях: 🖇 в методологии Хотим лучше выстроить связку OKR и SAFe и "повыпрямлять" лишние изгибы, которые появились в процессе 🖇 в инструментах Готовим эксперимент с деревом метрик - рассказывала тут И делаем ИИ-помощника, который будет оценивать качество формулировки цели и ключевых результатов и подсказывать, что улучшить 🖇 в культуре Это самое сложное. Здесь нельзя просто придумать и внедрить. Можно только создать условия, в которых изменения могут случиться. А случатся ли - зависит уже не только от нас Как мы обычно готовимся к сезону, чтобы зайти в него актуально и с новым уровнем осознанности участников, рассказывала здесь Сейчас уже провели интервью с топами, собрали актуальные темы, упаковали их в опрос и готовим ретро. Кстати, это не первая серия интервью с топами в разных компаниях, которые мы проводим. И у них есть очень похожая черта, Света писала об этом здесь В этом году у нас еще одно нововведение (как же без этого)) Вместо одного общего ретро, где сразу обсуждается всё, решили сделать три отдельных воркшопа на разные темы. Приглашаем всех, но участие добровольное. Так в том числе сразу увидим, за что люди голосуют ногами. А на финальном ретро топы посмотрят предложения и утвердят финальные решения. Потом расскажем, как пройдет Что мы точно знаем: важно пройти все этапы планирования (в том числе декомпозировать стратегические цели на цели подразделений, выровнять их между собой и расписать до квартальных задач) до декабря. Потому что декабрь и январь всем уже будет не до того, а после праздников возвращаться в процесс очень тяжело И странное наблюдение: во многих компаниях, даже если стратегией собираются заняться в начале года, по разным причинам всё часто сдвигается до лета. А если начинают раньше, то часто не заканчивают... Или, может, у кого-то получалось? Поделитесь) У нас "сезон изменений" обычно стартует где-то с середины июня и длится до начала декабря