МИПОПП I ДЛЯ БИЗНЕСА

🎓 Психология в бизнесе: программы МИПОПП в 2026/2027 году ▪️ Коучинг внутренних конфликтов. Бесплатный мини-курс. дистанционный курс в записи Ведущая - cert. PW, коуч MCC ICF, ментор и асессор ICF Татьяна Кручиневская. Зарегистрироваться >> ▪️ Бизнес-психология с 12 марта | онлайн К программе можно присоединиться до 15 октября! Ведущие -  cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, коуч Level 2 ICF, фасилитатор, бизнес-консультант Ольга Черняк и коуч PCC ICF, бизнес-тренер, HR-стратег Надежда Селиванова Зарегистрироваться >> ▪️ Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF. с 28 октября | онлайн Ведущая – cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская. Ментор – коуч PCC ICF, бизнес-тренер Надежда Селиванова. Зарегистрироваться >> Неделя, посвященная психологии в бизнесе. День 4. Мы в Макс >>

🔥 БЕСПЛАТНЫЙ мини-курс по коучингу «Коучинг внутренних конфликтов» Как глубинно работать с будущим и клиентами, которые хотят изменений, но ходят по кругу? Человек может знать, чего хочет. Мечтать об этом. Чувствовать вдохновение. Даже знать, что конкретно необходимо для этого сделать. И при этом откладывать, избегать проявления, выбирать привычное, застревать в сомнениях, не принимать решение, не двигаться к тому, что действительно важно. Или – иначе. Двигаться внешне – и при этом внутренне ходить по кругу. Успешно запускать проекты, достигать целей, зарабатывать больше, выходить на новый уровень масштаба (например, открывать очередной бизнес или получать очередной диплом) – но внутренне оставаться в том же месте. Снаружи это может выглядеть как прокрастинация, нехватка дисциплины, отсутствие стратегии. А может выглядеть как успешная, активная, продуктивная жизнь, в которой просто чего-то ещё не хватает. Но проблема часто глубже. Если желаемое будущее активирует внутренний конфликт, человек одновременно хочет движения и защищается от него. А если он не осознаёт этот конфликт, он либо не двигается вообще, либо двигается по старой траектории — достигает целей, которые не выводят его на новый виток развития, не ведут к раскрытию потенциала и не приносят глубинного удовлетворения. На бесплатном мини-курсе «Коучинг внутренних конфликтов» мы рассмотрим, как профессиональный коучинг по международному стандарту ICF, process work и травма-информированный подход помогают работать с такими внутренними конфликтами: глубоко, этично, недирективно и с фокусом на раскрытие потенциала клиента. На курсе вы узнаете: 💞 что такое профессиональный коучинг и чем он отличается от тренинга, наставничества, психотерапии и мотивационного ораторства; 💝 за счет чего в коучинге происходит стимулирование творческих мыслительных процессов, осознанности и раскрытие потенциала; 🩷 почему клиент может видеть будущее, понимать свои цели и всё равно оставаться в тупике; 🩶 что такое внутренний конфликт в процесс-ориентированном подходе; 🤍почему вытесненная, отрицаемая энергия часто оказывается именно той силой, которая нужна клиенту для развития и желаемого будущего; ❣️ как травма-информированный подход помогает безопасно и надёжно приближаться к тому, что пока воспринимается клиентом как «не я»; 💓 что такое принцип глубинной демократии и как он помогает интегрировать («помирить») разные стороны конфликта и выйти на новый виток развития; 💔 как устроено профессиональное обучение коучингу Level 2 ICF в МИПОПП и чему учатся участники программы. В течение мини-курса мы будем работать со сквозным примером клиентки, которая хочет выйти на новый уровень, запустить свой проект, больше зарабатывать и больше влиять на мир через свою деятельность, но каждый раз останавливается перед конкретными действиями. Пользуясь этим примером и коучинговой рабочей тетрадью, вы также сможете поработать над вашим собственным запросом на желаемые будущие изменения, которым пока что-то мешает. Мини-курс будет полезен психологам, психотерапевтам, коучам, руководителям, HR-специалистам, предпринимателям и тем, кто рассматривает коучинг как новую профессию или хочет изучить его для себя. Формат обучения: Обучение организовано на платформате getcourse Курс состоит из 7 уроков Доступ к курсу - 30 дней После прохождения всех уроков курса Вы получите именной сертификат участника МИПОПП 5 акад.часов. Оставить заявку на бесплатный мини-курс вы можете здесь >> Ведущая курса — cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, ведущая программы «Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF» и соведущая программы «Бизнес-психология» Неделя, посвящённая психологии в бизнесе. День 3.

Когда клиент чувствует, что его что-то зовёт, но одновременно является вызовом, это свидетельствует о наличии в его запросе внутреннего конфликта. Согласно подходу К. Г. Юнга, именно внутренний конфликт является условием, которое необходимо для раскрытия потенциала личности. Точнее, прохождение через этот конфликт служит тем механизмом, который ведёт клиента к реализации его возможностей. Данный конфликт представляет собой движущую силу развития, направляющую личность к самоактуализации. Следовательно, отвечая на вопрос о том, какими должны быть коучинговые вопросы, чтобы они не только активизировали креативность, но и способствовали раскрытию потенциала, можно утверждать: это вопросы, направленные на осознание внутреннего противоречия. Их цель — помочь клиенту не только идентифицировать конфликт, но и интегрировать его, выйдя на качественно новый, целостный уровень восприятия. Таким образом, подобные вопросы выполняют двойную функцию: они создают необходимое напряжение, побуждающее к изменению, и одновременно содержат в себе ресурс для преодоления, позволяя перейти на желаемый, более высокий уровень развития. 💻 Это отрывок из БЕСПЛАТНОГО мини-курса «Коучинг внутренних конфликтов» Оставить заявку на бесплатный мини-курс вы можете здесь >>   Автор текста и ведущая курса — cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, ведущая программы «Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF» и соведущая программы «Бизнес-психология» Неделя, посвящённая психологии в бизнесе. День 2. Мы в Макс >>

🖤 Одна из причин, по которым люди приходят к коучу, – необходимость найти новые, творческие решения для ситуаций и запросов, в которых стандартные схемы не срабатывают. И с каждым годом этот запрос растет, потому что для деятельности в условиях неопределенности и непрерывных изменений, ставших уже нашей нормой стабильности, творчество становится важнейшим навыком и даже необходимым условием адаптивности, а значит, порой и выживания.   Креативность – это одна из самых увлекательных человеческих способностей, которая позволяет экспериментировать с новыми вариантами, когда старые уже не подходят.   При чем тут коучинг?   Творчество заложено в самом определении коучинга. Согласно определению ICF (Международная Федерация Коучинга, признанная в 140 странах мира), коучинг – это партнерство с клиентом, которое стимулирует мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала.   Одна из прописанных профессиональных компетенций коуча ICF – умение так присутствовать в сессии и так задавать вопросы, чтобы это стимулировало творческий процесс клиента.   В 2021 году один из моих менторов и учителей в коучинге, коуч МСС ICF Горка Бартоломе, защитил докторскую диссертацию, в которой с помощью ЭЭГ подтвердил гипотезу о том, что тот способ бытия и действий в сессии, которым пользуются коучи по стандартам ICF, а также этот подход к задаванию вопросов, ведет к а) повышению количества инсайтов клиента в сессии, б) его субъективного ощущения уровня креативности. 🔥 Больше об этом вы сможете узнать на новом БЕСПЛАТНОМ мини-курсе МИПОПП «Коучинг внутренних конфликтов» Оставить заявку на бесплатный мини-курс вы можете здесь >>   Автор текста и ведущая курса — cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, ведущая программы «Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF» и соведущая программы «Бизнес-психология» Неделя, посвящённая психологии в бизнесе. День 1.

➤ Самая сильная сторона основателя однажды может стать потолком компании. Чем больше контроля основатель удерживает за собой, тем ниже могут оценивать компанию инвесторы. Такой вывод сделал исследователь Ноам Вассерман, изучив данные 6130 стартапов. Дело в том, что, при анализе перспектив развития компании, в которую инвесторы хотят вложиться, у них возникает вопрос о том, сможет ли бизнес расти дальше, если все ключевые решения и власть постоянно остаются в руках одного человека.   Исследование «Трон или королевство: контроль основателя и рост ценности стартапа» подсвечивает болезненную точку этого выбора. В какой-то момент лидеру нужно ответить на вопрос о том, что для него важнее — сохранить трон или дать королевству вырасти. Да, часто история бизнеса начинается с одного человека, с его воли, смелости, бессонных ночей, интуиции, способности видеть дальше других и брать на себя больше ответственности. В начале это формирует дух и стержень компании, а сам лидер становится ее сердцем и точкой опоры. Но у процесса есть своя мудрость, и то, что когда-то помогало системе родиться, со временем может начать удерживать ее от развития. Компании нужна не только воля основателя, но и распределенная ответственность, зрелая команда, способность принимать решения без постоянного возвращения к одному центру. Во многом баланс контроля лидера кроется в ответах на эти вопросы: «Как мне не предать созданное, но перестать быть его единственной опорой? Как передать часть силы так, чтобы не разрушить, а укрепить? Как позволить команде взрослеть, не переживая это как потерю власти и смысла?» И в этом один из самых тонких моментов, где принципы глубинной демократии помогают услышать лидеру все голоса, опираться и на свой вклад, и на право команды быть более самостоятельной. Тогда его сила продолжает служить развитию, но не становится узким горлышком роста компании. Научиться этому вы можете на программах МИПОПП: Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >>

➤ Как добиваться результата, если всё время, необходимое для него, уже занято общением о работе? Бывает, что человек работает допоздна, потому что только тогда у него появляется время для самой работы. В рабочие часы внимание рассыпается между совещаниями, сообщениями, звонками и вопросами, каждый из которых требует немедленного ответа. А к концу дня остаются усталость и чувство, что главное так и не сделано. О том, как сохранить в рабочем дне время для сосредоточенности, пишут Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон в книге «Не сходите с ума на работе, или Как создать спокойную компанию». Авторы опираются на почти двадцатилетний опыт собственного IT-бизнеса Basecamp и предлагают относиться к вниманию каждого сотрудника как к ограниченному ресурсу, который важно защищать. Шесть десятиминутных отрезков, разделённых сообщениями и вопросами, не дают того же результата, что один непрерывный час работы. После каждого переключения человеку приходится заново возвращаться в задачу, а часовая встреча десяти участников отнимает у бизнеса уже десять часов общего рабочего времени. В Basecamp совещания проводят только тогда, когда без них действительно не обойтись, для вопросов к специалистам выделяют определённые часы, а в остальное время их стараются не отвлекать. От коллег не ждут мгновенных ответов на каждое сообщение. Так в рабочем графике вновь возникает пространство, где мысль может созреть, а задача — завершиться. В процесс-ориентированном подходе важно исследовать и видимые правила, и то, что живёт за ними. Компания может говорить о делегировании и самостоятельности, одновременно поддерживая негласное убеждение, что хороший сотрудник всегда доступен. За краем такой культуры остаются тишина, сосредоточенность и право некоторое время не откликаться. Возвращая внимание границам, организация создаёт условия, в которых человек может, выполняя свою работу, присутствовать в ней полностью. И тогда вопрос о продуктивности становится вопросом о том, какое пространство компания даёт людям для создания результата. На программах МИПОПП мы учимся помогать лидерам компаний выстраивать процессы, в которых сосредоточенное внимание людей и задачи бизнеса поддерживают друг друга. Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >>

🎓 Расписание обучающих программ МИПОПП | Для бизнеса ▪️ Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF. с 28 октября | онлайн Ведущая – cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская. Ментор – коуч PCC ICF, бизнес-тренер Надежда Селиванова. Зарегистрироваться >> ▪️ Бизнес-психология Присоединиться к программе можно до октября. с 12 марта 2026 | онлайн Ведущие – cert. PW, коуч MCC ICF Татьяна Кручиневская, коуч Level 2 ICF, фасилитатор, бизнес-консультант Ольга Черняк и коуч PCC ICF, бизнес-тренер, HR-стратег Надежда Селиванова Зарегистрироваться >>

► Почему помощь человека с состоянием в 550 миллионов долларов не закончилась одним пожертвованием. Мы почти не замечаем своего дыхания, оно просто происходит — первое и самое естественное движение жизни. И трудно представить, что для кого-то каждый вдох становится ежедневной работой, зависящей от лекарств, оборудования, знаний врача и того, успела ли помощь прийти вовремя. В 2008 году часть этой реальности вошла в жизнь Сергея Адоньева. К тому времени он уже был сильным предпринимателем, прошедшим путь от создания JFC, одного из крупнейших импортёров фруктов в России, до телекоммуникационного бизнеса и Yota. В 2021 году Forbes оценивал его состояние в 550 миллионов долларов. Именно тогда врачи петербургской детской больницы обратились к нему с просьбой помочь детям с муковисцидозом, проходившим у них лечение, и открыли перед ним область жизни, о масштабе которой он прежде едва ли мог знать. На эту просьбу Сергей откликнулся вместе с женой Марией. После первой помощи они стали глубже разбираться в том, как живут люди с этим редким генетическим заболеванием. Вскоре стало ясно, что одна покупка, один ремонт или одно пожертвование смогут решить лишь малую часть большой и сложно устроенной задачи. Лечение продолжается всю жизнь, помимо лекарств нужны подготовленные специалисты, поддержка семей и организаций, занимающихся здоровьем таких пациентов, возможность получить необходимое независимо от места жительства. За отдельной просьбой открылся целый мир, в котором всё связано со всем. Так в 2010 году появился фонд «Острова». Он поддерживает людей, ожидающих трансплантацию лёгких, помогает профессиональным организациям, проводит конференции и издаёт медицинскую литературу. Публично о своей помощи бизнесмен практически не рассказывает, но само продолжение дела красноречивее любых слов. По данным Forbes, вклад учредителей, Сергея и Марии Адоньевых, составил 75% бюджета фонда. При его общем объёме в 30,8 млн рублей это около 23 млн рублей семейных вложений. И, пожалуй, подлинная мера этого дела — в чьём-то следующем вдохе, который стал возможен потому, что однажды чужая боль была услышана сердцем. #благотворительность

➤ По данным HeadHunter, 80% работников сталкивались с признаками профессионального выгорания, а 49% рассматривали смену работы как способ справиться с ним. Бывает так, что человеку по-прежнему дорога компания, но роль, в которой он долго был силён и нужен, постепенно становится тесной. Всё чаще хочется исчезнуть из чатов, отложить разговор, уйти, хотя завершения может просить лишь прежний этап профессионального пути. Травма-информированный подход помогает лидерам заметить это состояние раньше, чем накопившееся напряжение превратится в выгорание, а увольнение начнёт казаться сотруднику единственным выходом. Созвучную этому подходу практику можно увидеть в российской ИТ-компании «Софтлайн Решения»: руководителей здесь обучают распознавать ранние признаки истощения, внимательнее работать с нагрузкой и обратной связью. На персональных сессиях исследуют, что именно забирает у человека силы и что может вернуть ему ощущение движения. Для одного таким шагом становится перераспределение задач, для другого наставничество, для третьего временная ротация. Временная ротация — это своеобразный тест-драйв новой роли. Сотрудник переходит в другое подразделение, знакомится с командой и реальными задачами, пробует себя в новом качестве. При этом ему не приходится сразу отказываться от всего, что уже создано. У человека остаются время и пространство, чтобы почувствовать, подходит ли ему это движение, а команда и руководитель оценивают, насколько взаимное попадание состоялось. Если обе стороны видят продолжение, временный переход может быть оформлен официально с изменением должности, KPI и зоны ответственности. Такая возможность помогает проверить, связана ли потеря интереса с компанией и профессией в целом или свой ресурс исчерпала именно прежняя роль. Процесс-ориентированный подход — а именно, в данном случае, взгляд через призму трех уровней в Process work — сделает это исследование ещё более объёмным: на консенсусном (материальном) уровне есть прежняя должность, новое подразделение, реальные задачи и возможность перехода. На сновидческом (внутрипсихическом, метафорическом) живут чувство тесноты, потеря интереса, тревога перед неизвестным и ещё смутное притяжение к чему-то новому. На более глубинном, сущностном уровне можно распознать внутренний Зов человека и почувствовать качества, которые пока не обрели конкретной формы, но в которых он будет наиболее полно реализован. Соединение этих уровней помогает увидеть в желании уйти возможное начало нового профессионального этапа. Для человека это обернется полнотой его реализации — а именно, создаст ощущение удовлетворенности и, как следствие, усилит приверженность компании. Для компании это обернется увеличением эффективности труда сотрудников и, как следствие, увеличением прибыли. Научиться помогать в этом командам и лидерам с опорой на Processwork и травма-информированный подход можно на программах МИПОПП: Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >>

«Почему вы раньше мне ничего не говорили?» — вопрос сотрудника, который так и не получил шанса измениться. В своей книге Ким Скотт, бывшая топ-менеджер Google, Apple и YouTube, вспоминает историю Боба — внимательного и любимого командой сотрудника. В какой-то момент ей стало ясно, что работает он плохо. Несколько недель Боб готовил важный документ, а на выходе получился почти поток сознания. Скотт видела его стыд и неловкость, когда он протягивал работу, но вместо прямого разговора заверила Боба, что все вполне неплохо и она поможет ему закончить. Ей казалось, что так она сохраняет человечность, но неназванная правда начала говорить через процессы в команде. Боб не получил шанса понять, что нужно изменить, а коллеги, видя, что слабая работа остается принятой, сами стали прикрывать его и исправлять ошибки. Самый болезненный момент случился при увольнении. За кофе с Ким, после мучительного молчания, Боб спросил ее: «Почему вы раньше мне ничего не говорили? И почему никто ничего не говорил, если я был для вас так важен?». В этом и есть суть радикальной прямоты: говорить правду ясно и вовремя, пока у человека еще есть возможность что-то изменить. Когда руководитель смещает фокус с оценки личности на то, чего сейчас не хватает в работе и как это влияет на команду, оставаясь в контакте с коллегой, у него появляется опора, с которой можно выдержать правду и увидеть следующий шаг. Как бы на это посмотрел процесс-ориентированный психолог? Похоже, случай с Бобом развивался у личного края руководителя — желание сохранить человечность дошло до границы, где была нужна сила не до конца присвоенного ранга. В первичном процессе у Ким было желание оставаться человечной и поддерживающей, бережно обращаться со своей властью. Во вторичном процессе, который ей как руководителю было важно освоить, — ясность, твердость, принятие власти и ответственности. На краю удерживал страх трудного разговора и напряжение, которое, не проявившись вовремя, постепенно разошлось по команде. Пока этот конфликт не был осознан, забота превращалась в обход правды, а теневые процессы разрушали результат работы. Распознавать такие явные и неявные процессы в бизнесе можно научиться на программах МИПОПП: Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >>

➤ В 83 года миллиардер Ивон Шуинар мог превратить Patagonia в семейное состояние на несколько поколений. Вместо этого он передал всю будущую прибыль … Земле. Иногда самый сильный предпринимательский жест — не взять больше, а вовремя отпустить. Ивон Шуинар, основатель Patagonia, много лет развивал компанию, которая производит одежду и снаряжение для жизни на природе. Еще с 1985 года Patagonia направляла 1% от продаж на поддержку экологических организаций. Но в 2022 году миллиардер сделал шаг, который стал гораздо больше обычной благотворительности — вместе с семьей передал 100% владения Patagonia двум специально созданным структурам. Одна получила право принимать ключевые решения и беречь миссию Patagonia, другая — направлять прибыль от бизнеса на экологические проекты. И в этом принципиальная разница, потому что пока компания принадлежит владельцу, все держится на его воле: сегодня он хочет отдавать деньги, завтра наследники или новые владельцы могут изменить курс, продать бизнес и поставить прибыль выше миссии. Шуинар изменил саму форму владения, чтобы экологическое направление Patagonia не зависело от решения одного человека, а стало неприкасаемой сутью жизни компании. Patagonia продолжила работать, платить людям и вкладываться в собственное развитие, но прибыль, которая остается после нужд бизнеса, больше не распределяется в пользу владельцев. После передачи компании Шуинар перестал быть миллиардером, теперь его состояние Forbes оценивает менее чем в $100 млн. В открытом письме Шуинар сказал об этом так: «Земля теперь наш единственный акционер». Можно отдать часть денег и остаться в прежней логике владения, не выходя за рамки консенсусного уровня. А можно почувствовать, что сам бизнес уже вырос до другой формы ответственности, что капитал, ранг, влияние, имя основателя могут служить не только продолжению личной власти, но и большему процессу жизни. Patagonia интересна именно этим. Благотворительность здесь стала не украшением успеха предпринимателя, а сущностным направлением компании. Зрелость бизнеса бывает разной, в случае Patagonia она проявилась в том, что прибыль, власть и влияние нашли связь с жизнью за пределами себя. #благотворительность

► Сколько жизни остается у человека после работы? Бывает так, что человек приходит домой и от усталости уже не может говорить. Утром открывает ноутбук — и еще до первого письма чувствует, как внутри все сжимается. Там, где раньше было внимание, появляются ошибки. Там, где была включенность, остается необходимость сделать самое нужное и не сорваться. В теме ментального здоровья в бизнесе есть понятие витального интеллекта — способности сохранять жизненную энергию, адаптироваться, восстанавливаться после нагрузки и осознанно обращаться со своими ресурсами. И чем меньше у человека доступа к этим ресурсам, тем выше риск выгорания. Исследование «Витальность на работе и ее связь с образом жизни, самоопределением, организационной культурой, эффективностью сотрудников и устойчивой работоспособностью» 2015 года показывает важный для бизнеса момент: энергия сотрудника связана не только с тем, как он заботится о себе. Сон, спорт, питание, умение обходиться со стрессом имеют значение, но многое рождается и внутри самой рабочей среды. В исследовании участвовали 629 сотрудников голландской молочной компании. Авторы показали, что более высокий уровень витальности на работе связан с ощущением автономии и компетентности. Больше энергии появляется там, где человек может влиять на свою работу, принимать решения и чувствовать, что он справляется. И вот здесь бизнесу важно смотреть внимательнее. Если способ получать результат все больше держится на контроле, напряжении и привычке соответствовать, система постепенно начинает тратить то, за счет чего сама же и работает: внимание людей, интерес, способность восстанавливаться, внутреннее «я хочу и могу». С точки зрения процесс-ориентированного подхода усталость команды — это не только проблема отдельных сотрудников. Часто это сигнал поля, место, где привычная форма работы подошла к своему краю. Она еще дает результат, но уже слишком дорого обходится телу, психике и отношениям внутри команды. И тогда появляется главный вопрос к системе, которая хочет развиваться дальше: сколько жизни остается у людей после того, как они сделали свою работу? Потому что рост, который держится на постоянной потере сил, однажды может перестать быть ростом. Научиться замечать взаимосвязь между способом управления и ресурсами сотрудников, бережно учитывать ее в работе с командами можно на программах МИПОПП: Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >>

► Самоуправление в компании с 900 сотрудниками — утопия или инструмент роста? Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» пишет о том, что многие управленческие решения, которые должны помогать компании расти, сами могут этому росту мешать. Появляются новые регламенты, KPI, мотивационные программы, совещания о том, почему прежние совещания не дали результата. И формально с точки зрения контроля вроде бы многое делается правильно, но при этом всё уже кричит от усталости и раздражения. Автор приводит альтернативный пример Sun Hydraulics — промышленной компании из Флориды. Ее основатель Боб Коски сумел создать самоуправляющуюся организацию, свободную от той отравляющей атмосферы бюрократии и запугивания, которую он хорошо знал по прежнему опыту.  Речь шла о серьезном производстве, где красивые слова о свободе очень быстро проверялись реальностью. Предприниматель не стал усиливать внешний контроль, но, напротив, убрал лишние промежуточные звенья управления, чтобы задачи не теряли связи с теми, кто каждый день отвечал за результат. Люди собирались вокруг задачи, когда это было нужно, и расходились, когда дело было сделано.  В командах постепенно сформировался порядок, который держался не на долгой цепочке согласований, а на включенности людей в общее дело, на доверии к их компетенциям и ответственности. При этом в компании работало около 900 сотрудников, а в 90 случаях из 100 никто заранее даже не назначал сроков.  Если смотреть на подобные кейсы с точки зрения процесс-ориентированного подхода, можно увидеть сам корень проблемы, который нередко кроется во внутреннем конфликте системы. Лидеры компаний часто хорошо понимают сознательные мотивы своих действий, цели и задачи — свой первичный процесс. При этом теневые переживания и страхи, то есть вторичный процесс, могут оставаться незамеченными, хотя влияют на результат не меньше. В первичном процессе собственники бизнеса могут хотеть от сотрудников самостоятельности в принятии решений, инициативности и свежего взгляда на задачи. А во вторичном боятся потерять контроль, опираются только на себя, не доверяют команде. Тогда этот страх проявляется через строгую отчетность и регламентацию, которые постепенно начинают душить ту самую инициативность, которую компания хочет развивать. Пока этот конфликт не осознан и не разрешен, самоуправление в компании может стать красивой, но дорогой иллюзией. Распознавать такие явные и неявные конфликты, отдавая должное как первичному, так и вторичному процессам, мы учим на программах МИПОПП: Бизнес-психология >> Коучинг по международному стандарту. Процесс-ориентированный и травма-информированный подход. Level 2 ICF >> А вы что думаете про самоуправление?

► Что еще может сделать предприниматель, когда уже умеет строить компании, собирать команды и зарабатывать миллионы? В истории Вадима Мошковича ответом стала … школа. Основатель «Русагро», занимающий 51-е место в рейтинге российских миллиардеров Forbes с состоянием $2,9 млрд, годами развивал один из крупнейших агропромышленных бизнесов страны. А потом в поле его внимания вошло образование. В этом выборе бизнесмена слышится его собственная благодарность. Родная 57-я школа в Москве, по его словам, научила его думать. Любимый учитель остался в воспоминаниях человеком «плюс бесконечностью», рядом с которым мир становился шире, а в себе самих ученики начинали видеть больше. Кажется, из этого опыта и выросло «Летово» — школа, где ребенка не превращают в робота ради баллов и поступлений, где он движется к знаниям вместе с интересом, дружбой, самостоятельностью, правом ошибаться и радостью узнавать себя. Мошкович говорит, что самое красивое и доброе — вкладываться в детей, их развитие и образование. Эта школа-пансион в Коммунарке принимает способных и мотивированных ребят из разных уголков страны. В 2021 году общий объем вложений Мошковича в «Летово», включая целевой капитал школы, приблизился к 20 млрд рублей. Но, возможно, главная цифра здесь другая. В 2024/25 учебном году 80% учеников обучались благодаря стипендиям. В «Летово» действует принцип приема вслепую, когда ребенок проходит отбор по знаниям и мотивации, и только после этого семья сообщает, может ли оплачивать обучение полностью или ей нужна финансовая поддержка. В этой школе забота стала частью системы — для каждого ребенка составляют индивидуальный учебный план, рядом с ним есть наставники, психологи и педагоги, которые сами продолжают учиться не менее 100 часов в год. Когда у школьника есть такая поддерживающая среда, у него появляется шанс вырасти человеком, который нашел свое место и может передать полученное дальше — людям, профессии, стране, миру. #благотворительность