Ольга Зуева о коучинге и жизни

«С ними все время приходится договариваться. А зачем договариваться, если нужно просто быстро делать?» Сказал мне руководитель одной очень крупной компании про своих молодых сотрудников на разборе его управленческого профиля. Собранный и очень системный человек, он умеет быстро внедрять изменения, выдерживать сопротивление и тащить результат. Но есть одна проблемка: «молодежь» рядом с ним тормозит и не выдерживает его темпа, а он от этого раздражается. И дальше выяснилось, что больше всего его раздражает в молодых сотрудниках: невнятность, сомнения, неспособность быстро сформулировать мысль, осторожность и отсутствие готовых решений. То есть все то, что он сам себе никогда не разрешал. Потому что его стратегия жизни другая: собраться, выдержать, просчитать риски, не показывать слабость и держать контроль. Он руководитель старой закалки, который научился подавлять агрессию и страх усилием воли. И этой подавленной агрессии в нем за все годы накопилось столько, что и тело уже начало сдавать, и молодые коллеги со своей нерасторопностью и «невнятностью» для него, как лакмусовая бумажка. Он увидел, что его раздражение на самом деле сигнал изнутри, что еще немного и весь накопленный стресс выльется в какой-то очень разрушительной форме. Потому что у позиции «я всегда прав» есть свои пределы и своя цена. Как правило, расплачиваться приходится, прежде всего, своим здоровьем. А что вас раздражает в ваших коллегах/сотрудниках/партнерах?

Не пора ли посмотреть, что же вы прячете от себя? В детстве мы быстро уясняем правила игры: надо быть такими, какими хотят нас видеть мама с папой. А все, что им не нравится, лучше спрятать подальше. И прячем мы это не так уж далеко, в нашу Тень, куда запираем все, что опасно, стыдно и неудобно для окружающих. Так появляются «хорошие девочки», «сильные мальчики», удобные партнеры и руководители, которые всё всегда держат под контролем. Но кроме уязвимости и страхов, в Тени скрываются наши истинные таланты, смелость, масштаб. И огромное количество энергии уходит на то, чтобы скрывать эти качества, сдерживать их внутри, вместо того чтобы сделать их своей суперсилой. Я больше 10 лет помогаю лидерам и командам интегрировать их Тень и знаю, какие дары скрываются в этой части нашего бессознательного. Мы с Александром Савкиным сделали отдельный канал, где будут материалы, практики, эфиры по работе с Тенью. В закреплённом сообщении в канале вас ждет авторский тест, который покажет, где спрятана ваша суперсила. Подписаться на канал и пройти тест

Грядет выгорание нового уровня Недавно была в инновационных кластерах Казани, на одной встрече обсуждали, сколько людей сократили из-за внедрения ИИ. Ответ был: «Никого! Теперь у людей освободились руки и они больше думают головой». Рутину всё больше забирают на себя ИИ-агенты. Скорость процессов растёт и от человека требуется не делать, а думать. И думать не просто больше, а быстрее и точнее. И скоро мы с вами столкнемся с выгоранием нового уровня. Потому что раньше в работе были паузы. Пока ты печатаешь, ищешь, собираешь, ты как будто находишься в естественном замедлении. А сейчас этого нет, только постоянное ускорение и колоссальная нагрузка на мышление. А мы не привыкли так использовать свой мозг и не умеем давать ему отдых. Когда мы устаем, мы лезем в телефон, скроллим ленту, садимся смотреть сериал. Или хватаем книжку, включаем лекцию, потому что остановиться в обучении и «думании» — значит что-то упустить. Так как вообще разгружать мозг, если вся жизнь — это мышление? — Делайте короткие «пустые» паузы. Просто засеките 1–2 минуты и ничего не делайте. Сидите и дышите, пока не прозвенит таймер. Это сложнее, чем кажется, но именно такие паузы дают настоящую перезагрузку. — Разгружайтесь через тело. Любая медленная физическая активность: прогулка, растяжка, йога. Это не спорт ради результата, а способ на время переключиться из головы в тело. — Созерцайте без анализа. Смотреть в окно, на людей, на кота, не пытаясь осмыслять и преодолевая инерцию схватить телефон. — Получайте опыт вместо информации. Не всё решается через чтение и анализ. Иногда лучший способ развиться — это прожить что-то: новый опыт, разговор, работа с телом, терапия. Мозг устаёт от информации, но восстанавливается через проживание. — Введите плановый детокс. Выделите один день в неделю без просмотра ленты, чтения новостей и обучений. Делитесь, что вы делаете, чтобы дать мозгу отдых?

Работа с Тенью начинается не в момент, когда вы заходите в процесс на тренинге или в личной работе с коучем. Она начинается сильно раньше. В тот момент, когда внутри появляется решение: «Я готов посмотреть на себя без иллюзий». Не потому что «сейчас модно идти в глубину», а потому что по-старому уже не работает. Если этого решения нет, в Тень лучше не идти, потому что вы столкнетесь с изменениями, которые уже нельзя будет «развидеть». И работа не заканчивается, когда процесс завершается. Все самые могучие и заметные изменения проявляются после. Недавно встречались с участниками последнего тренинга «Тень как ресурс». Вот 10 изменений, которые они заметили после тренинга 1. Возвращается живая энергия. Люди начинают ловить моменты спонтанной радости: просто выходишь из дома — и вдруг хорошо, без причины. 2. Появляется доступ к «запрещённым» состояниям. Кто-то впервые за долгое время разрешил себе дурачиться с семьёй, быть нелогичным и громким. И это не разрушило отношения а, наоборот, оживило их. 3. Снижается реактивность. Меньше автоматических эмоциональных всплесков, больше способности отстраниться и увидеть ситуацию шире. В том числе — помогать другим без вовлечения в их драму. 4. Тело начинает говорить громче. После тренинга у некоторых участников была фаза сильной усталости. И впервые вместо «стиснуть зубы и работать» они выбрали остановиться и восстановиться. Это оказалось точкой роста, а не отката. 5. Меняется качество отношений. С «неудобными» людьми становится проще, не потому что они изменились, а потому что появляется принятие своих теневых реакций на них. 6. Формируются новые опоры. Дневники, регулярные практики, короткие утренние вопросы «чего я хочу сегодня?»: простые вещи, которые возвращают контакт с собой. 7. Резко высвобождается энергия. Когда человек разрешает себе не нравиться всем и перестаёт решать чужие проблемы, освобождается огромный ресурс. 8. Появляется контакт с внутренними частями. Например, с тем самым «внутренним подростком»: когда можно дать себе свободу внутри понятных границ, а не жить только из позиции «надо». 9. Меняется способ завершать процессы. Люди начинают ставить точки там, где раньше тянули до последнего. Меньше незавершённости — больше ясности. 10. Усиливается чувствительность к жизни. Кто-то замечает больше совпадений, «знаков», повторяющихся тем. Это не про мистику, а про то, что внимание становится более тонким. Работа с Тенью — это не про быстрые инсайты и «разобраться за выходные». Это неторопливый процесс глубинных внутренних сдвигов, которые кардинально меняют качество вашей жизни. И эти сдвиги не откатить назад!

Если вы выгорели и чувствуете себя в тупике, возможно, вы просто слишком долго живете не свою жизнь Иногда можно всю жизнь заниматься развитием, строить бизнесы, быть образованным, успешным… и при этом не быть счастливым. Недавно встречалась с клиенткой: очень яркая, умная, с сильной жаждой жизни. Большой опыт, международные проекты, взрослый ребёнок. Объективно — все есть, а внутри пусто. Она всю жизнь себя редактирует, упрощает, сжимает. Даже в разговоре старается выдавать свои мысли в упрощенном варианте. — Зачем? — Ну, чтобы поняли и не подумали, что я с приветом. А по природе она как раз не простая. Очень глубокая, творческая, с интересом к сложному: к сложной литературе, кино. И проекты ей хочется создавать, наполненные смыслом. Но вместо этого она снова и снова выбирает безопасное: более простые идеи, более приземлённые бизнесы, более понятных партнёров. И дальше запускается типичный сценарий. Сначала она показывает миру удобную версию себя, с этой версией строят отношения, партнёрства, бизнесы.Но в какой-то момент она не выдерживает напряжения от подавления себя настоящей и все рушит, разрывает партнерства и покидает бизнесы. Это и есть работа тени, когда человек слишком долго не даёт себе быть собой. Интересно, что ресурсы у нее есть, она может выбирать, но снова и снова идёт в старую модель — туда, где надёжно, но нет жизни. Вот это очень сложная точка: когда ты уже понимаешь, чего хочешь, но не понимаешь, как не свернуть обратно в привычное. Особенно когда за спиной десятки лет привычки «быть правильной/удобной». Что с этим делать? Точно не ломать жизнь резко, а потихоньку восстанавливать простую, но заблокированную связку: хочу — можно. Не просто «я хочу», а «мне можно этого хотеть», «мне можно быть такой», «мне можно не упрощать себя». И начинать лучше с безопасных пространств: группы по интересам, где не нужно сразу что-то доказывать или монетизировать. Очень часто выгорание и ощущение тупика на самом деле сигнализируют не об усталости, а о том, что вы слишком долго живёте не своей жизнью. И в какой-то момент система больше не даёт вам туда возвращаться.

«Я понял, что не имею права рисковать» Это мне сказал мой клиент — успешный топ-менеджер, которому нужно начинать масштабный проект, а он попал в ступор «я почему-то больше не могу сдвинуться». Рациональное объяснение, почему он остановился, звучит так: «мне не хватает экспертизы, нужно глубже разобраться, прежде чем двигаться». Но когда мы начали разбирать, что происходит на самом деле, вскрылось простое и неприятное: он не двигается не потому, что не готов, а потому что боится потерять уже сложившийся образ себя, вот это очень приятное ощущение «я тот, у кого всё получилось». В его системе любое рискованное решение = риск всем: Если не выстрелит проект, потеряю позицию. Если потеряю позицию, то под угрозой семья. Если ошибусь, значит, я никому не нужен. Один проект мгновенно превращается в угрозу всей жизни. Он не различает, где риск гипотезы, а где его собственные страхи, стянутые в одну конструкцию. Отсюда и ступор, потому что невозможно двигаться, когда ты каждый раз «рискуешь всем». Что мы делаем в таких случаях: — разделяем риск проекта и риск жизни — возвращаем человеку доступ к его реальным реакциям (а не «правильным») — убираем иллюзию, что нужно быть идеальным и всегда win-win — и учим выдерживать: злость, неопределённость, отсутствие гарантий Потому что на следующем уровне управления важна способность выдерживать правду: ты не двигаешься не потому, что не готов, а потому что слишком сильно держишься за ту версию себя, которая когда-то была успешной. Поделитесь, сталкивались ли вы с таким "ступором" и как из него вышли?

Мне близка мысль, что предпринимателю важно уметь сомневаться, но не так, чтобы застыть и перестать действовать. А так, чтобы сохранять вот этот взрослый баланс: я иду вперёд, верю в себя и в бизнес, но при этом не верю в стопроцентную неуязвимость. Сейчас я вижу два типичных перекоса в бизнесе Первый: бизнес, который хорошо смотрит внутрь, но не смотрит наружу. Команда, процессы, себестоимость, продукт, люди — всё под контролем. Но при этом нет: — партнёрств, на которые можно опереться в турбулентности, — привычки анализировать тренды, — развитого венчурного мышления, — направлений disrupt, где рождается что-то принципиально новое. Такие компании часто живут на проверенной дойной корове, которая ещё кормит. Но пока она кормит, мир меняется. И если в этот момент не смотреть шире своего сектора, можно не заметить, что чёрный лебедь уже приземлился в соседней отрасли. Второй: когда руководитель отлично смотрит наружу, но не смотрит внутрь. И у меня есть такой кейс: человек строил коллаборации, искал возможности, двигался по рынку, был занят внешним развитием, а внутри бизнеса у него уже второй месяц кассовый разрыв, люди уходят, процессы рассыпаются. Потому что антихрупкость — это не только про тренды и возможности, это ещё и про способность ловить слабые сигналы внутри системы. Не ждать, пока всё рухнет, не отмахиваться «наверное, показалось» и не жить вот в этом типично русском «авось пронесёт». Слабые сигналы есть всегда, но чтобы их замечать, нужен ресурс. Потому что смотреть на неприятное тяжело. Особенно когда ты и так перегружен ответственностью. Мы все так устроены: кто-то сильнее во внешнем, кто-то — во внутреннем. Кто-то уходит в hard, кто-то - в soft. Кто-то увлекается возможностями и перестаёт видеть риски. Кто-то решает проблемы и не даёт себе видеть новые возможности. И поэтому антихрупкость — это всегда искусство баланса. Что я бы назвала антихрупкостью на практике? Это когда вы: — не успокаиваетесь только потому, что сейчас всё хорошо — анализируете не только свой рынок, но и смежные, и мировые изменения — строите не только клиентскую базу, но и опоры, партнёрства, альянсы — развиваете не только людей, но и их способность действовать в условиях шторма — создаёте систему оповещения по слабым сигналам внутри и снаружи — держите запас: финансовый, эмоциональный, управленческий — допускаете, что вы не идеальны и не готовы ко всем изменениям сразу Можете ли вы назвать себя и/или свой бизнес антихрупким?

«Авось, пронесет» и другие предвестники ликвидации компаний Один мой клиент, успешный предприниматель и сильный финансист, недавно пришёл с очень точным запросом: «Будет шторм, я хочу подготовить свои бизнесы. Хочу не просто выстоять, а взять полезное из этой ситуации, а в идеальном случае - вырасти». С такого подхода начинается антихрупкость. Когда система не просто выдерживает удар, а становится умнее, точнее и сильнее под давлением изменений. И чем больше я сейчас смотрю на бизнесы вблизи, тем яснее вижу один парадокс: успешный бизнес часто только кажется устойчивым. Я сравниваю такие бизнесы с фотографией, на которой все смотрят в объектив, позируют и тянут вверх большие пальцы. Если снять их в конкретный момент, то всё красиво: выручка есть, процессы работают, клиенты вроде тоже довольны. Но постановочная фотка не показывает, что будет, если внезапно качнётся рынок, налоговая политика, поведение клиентов, доступ к капиталу или сама отрасль. И вот здесь многие «красивые» бизнесы показывают свою уязвимость. Потому что они зашорены собственным успехом и обстоятельствами, в которых этот успех был возможен. Они привыкают к тому, что все работает и модель приносит прибыль и перестают задавать неприятные вопросы а что может измениться? что уже меняется? где мы слепы? Поделитесь, при каких условиях вы задаете себе и честно отвечаете на такие вопросы?

Как серийные предприниматели любить учились Недавно провели ретрит для предпринимателей по работе с тенью. Группа собралась почти полностью мужская и все успешные, сильные невероятно крутые и… подошедшие к великому кризису смыслов. «А это вообще нормально, что дети вдруг начали называть меня по имени? Прихожу домой, а они мне — не папа, а по имени!» И у каждого похожая история: много лет они шли на самый верх, строили свои империи, ездили по миру, учились управлять, управляли, а потом — бац — и пустота какая-то внутри. И своих детей все любят, но только в голове, а вот через действия проявлять эту любовь не могут. Конечно, у детей все есть: игрушки, гаджеты, одежда. Купить что-то вообще не проблема, а вот как по-другому показать, что любишь — не понятно. И вот тут показалась тень и как она вообще устроена. Внутри очень сильного мужчины почти всегда есть раненый мальчик, которому не хватило родительской любви или признания. И чтобы не чувствовать постоянно эту боль, ребенок решил заморозить эту чувственную часть, которая хотела получать и могла отдавать любовь. Из таких мальчиков вырастают серьезные дяди, которые могут тащить на себе тысячные команды, обеспечивать семьи, принимать очень важные решения. Но в какой-то момент этот мальчишка даст о себе знать ощущением, что даже все эти деньги и регалии не восполнили эту пустоту, которая когда-то образовалась в детстве. В конце ретрита мы спросили: «что вы будете делать, когда вернетесь?» — Пойду к ребёнку на праздник — Буду пускать с сыном мыльные пузыри в ванной — Буду проводить с детьми хотя бы 10 минут без телефона Вроде бы мелочи, но именно тут начинается интеграция тени. Потому что когда предприниматель возвращает себе способность чувствовать, меняется не только его личная жизнь. Меняются отношения в команде, стиль лидерства, качество партнерств. Кстати, в эту пятницу, 13 марта, в 16:30 я проведу эфир про тень лидера. Вместе с Анной Рудаковой разберем, что скрывается в тени руководителя и как неочевидные психологические паттерны влияют на прибыль и развитие команды. Присоединяйтесь! Регистрация обязательна

Недавно одна предпринимательница мне сказала: — С каждым годом мне всё сложнее, потому что я требую от себя быть идеальным руководителем. Но сейчас в этом хаосе это невозможно, и я просто выгораю. Я спросила её, зачем ей быть идеальной. После нескольких уточняющих вопросов она наконец сказала: «я хочу, чтобы меня любили». И в этот момент всё встало на свои места. Я много раз видела, как успешные, сильные, известные бизнесмены или топы так вгрызаются в свою работу и так топят за идеальный результат просто потому, что они хотят, чтобы их любили. И тогда работа становится не просто делом, пусть даже любимым. Она превращается в место, где человек пытается доказать свою ценность и заработать любовь. Проблема в том, что бизнес может многое: деньги, статус, признание, уважение, но не любовь. Сотрудники могут уважать тебя, могут признавать силу и профессионализм, но они не обязаны любить. И тогда возникает замкнутый круг: чем сильнее человек старается быть идеальным, тем больше энергии он тратит. Чем больше энергии уходит, тем сильнее пустота внутри. Потому что потребность, которую он пытается закрыть, на самом деле лежит в другой сфере жизни. В бизнесе нам нужно уважение, а любовь живёт в семье, в отношениях, в тех связях, где человека любят не за результат, где есть близость. И как только вы перестаете путать эти две территории, с плеч падает груз. Работа перестаёт быть местом, где нужно всё время что-то доказывать. И снова становится тем, чем она должна быть: пространством реализации, а не способом заслужить любовь. Женщины часто попадают в эту ловушку, потому что им долго приходилось доказывать своё право быть в бизнесе — быть сильными, жёсткими, безупречными. Но правда в том, что сила женщины не только в достижении. Она в способности создавать связь, близость и жизнь. Просто хочу вам напомнить: вам не нужно быть идеальными, чтобы быть ценными. Пусть в вашей жизни будет больше любви, той, которую не нужно заслуживать. А бизнес пусть остаётся местом силы, а не полем боя, где приходится доказывать, что вы достойны.

Почему уже в марте ваши стратегии могут забуксовать Исследования показывают: влияние лидера на систему в 20 раз сильнее влияния любого сотрудника уровня «минус один». Поэтому критически важно то, в каком состоянии он садится за стратегию. За последние годы я видела десятки похожих сценариев, когда «нересурсное» состояние лидера на этапе планирования, оборачивалось большими проблемами для бизнеса. «Сократим, потому что нет сил думать» Собственник компании входил в годовое планирование после тяжёлого завершения предыдущего: кассовые разрывы, давление банков, конфликт с ключевым партнёром. Формально бизнес «держался», но ресурс самого руководителя был на нуле. В стратегии он выбрал самый простой и быстрый путь — резкое сокращение затрат: людей, проектов, инвестиций в развитие. Решение выглядело рациональным, но было принято из состояния выживания. Через полгода выяснилось, что: — ушли сильные управленцы, — остановились проекты, которые должны были дать рост через год, — компания «законсервировалась» в текущем масштабе и сложностях. «Сделаем ставку на старое, потому что новое не потянем» Генеральный директор IT-компании готовил стратегию в период хронического недосыпа и постоянного тушения «пожаров». Команда предлагала выход в новый сегмент и пересборку продуктовой линейки. Фактически это требовало от него: — признать, что старая модель исчерпана, — войти в зону неопределённости, — выдержать временное падение показателей. В нересурсном состоянии он сделал другой выбор — усилил старое направление, потому что оно понятно, привычно и даёт ощущение контроля. Год спустя рынок изменился, и компания оказалась догоняющей. Решение было логичным, но не стратегическим, потому что было принято из усталости. «Заметём конфликт под ковёр, потому что нет энергии выяснять» Топ-менеджер знал о системном конфликте между двумя ключевыми подразделениями. Конфликт напрямую бил по срокам, качеству решений и финансовому результату. Но в момент стратегического цикла руководитель был эмоционально истощён и перегружен личными обязательствами. Вместо того чтобы вынести конфликт на уровень стратегии, он выбрал тактику избегания: «Сейчас не время», «Разберёмся позже», «Главное — закрыть показатели». Через полгода конфликт перерос в уход сильных руководителей и финансовые потери, которые уже нельзя было быстро компенсировать. Решение не принимать решение тоже оказалось следствием состояния. Общий вывод один: состояние лидера определяет стратегию сильнее, чем любая матрица целей. В следующем посте дам схему, как правильно подходить к планированию.

Как расти на падающем рынке Недавно работала с командой — сильные топы, опытные профессионалы. Каждый на своём месте делает работу хорошо, но при этом: Закупщик отлично закупает, но коллегам не нравятся его закупки. Продавцы отлично продают, но производству не нравится, что именно они продают. И так во всем. Формально вроде бы все молодцы, но факту — феодальное государство, где каждый защищает свою территорию и свой результат. А единственный формат диалога между ними выглядел так: «Вот моя идея. Либо ты её принимаешь, либо мы конфликтуем». Никакого вдохновенного совместного поиска, только лобовое столкновение позиций. Но когда цена решений выросла, это стало критично. К командной сессии я попросила каждый отдел подготовить слайд по годовым целям: — С кем их согласовали? — И что может помешать их достижению? Они там от души пожаловались и на рынок, и на другие отделы. И не ожидали, что все слайды придется «обнародовать» и превратить список жалоб в список задач. И впервые за долгое время команда начала формулировать задачи без обвинений. Люди начали учиться говорить не «вы мешаете», а «что нам нужно изменить во взаимодействии». На падающем рынке не надо «поднажимать» и «сплочаться еще сильнее». Надо менять логику управления, потому что пока каждый оптимизирует свой кусок, система теряет скорость и гибкость. Рост начинается там, где: — цели перестают быть «моими» и становятся сквозными — конфликты больше не заметаются и не решаются силой, а выносятся в работу — ответственность смещается с «докажу, что я прав» на «мы вместе отвечаем за результат» Поэтому превращаем списки жалоб в задачи и вперед!

Ну что, друзья, надеюсь, вы хорошо отдохнули? Пора включаться в работу! Предлагаю сделать это не через усилие воли, а через налаживание контакта с собой. Перед тем как снова принимать решения и реализовывать свои грандиозные стратегии, важно привести себя в состояние спокойствия и уверенности в своих действиях. Я записала для вас практику «Безопасное место». Это мягкая визуализация, которая помогает: — снизить фоновую тревогу после паузы — собрать внимание — восстановить ощущение «я на своем месте, со мной всё в порядке» — и уже из этого состояния возвращаться в работу. Её можно сделать сейчас, можно сохранить и возвращаться к ней в течение года, особенно перед сложными переговорами, во время большой загрузке и при поиске важных решений.

В Новый год мы все загадываем желания и чаще всего просим что-то для себя. Сегодня в Рождественских чтениях рассказ , который напоминает нам о другом измерении счастья. О том, что иногда оно рождается там, где мы от чего-то отказываемся, чтобы в мире стало чуть больше света и тепла. Перед тем как начать слушать, остановитесь ненадолго. Вспомните этот год: моменты радости и разочарований. Пусть они пронесутся перед вами, как на киноэкране. Сформулируйте свой вопрос и расслабьтесь. Пусть рассказ сделает всё за вас. Приятного прослушивания и с наступающим, друзья! Пусть все ваши желания исполнятся.

Кого вы взрастите в 2026? Ну что, друзья, мы не просто прожили ещё один календарный отрезок — мы стали другими. И сейчас самое лучшее время, чтобы остановиться и честно взглянуть на себя. Из какого состояния вы собираетесь идти дальше? Я много лет работаю с лидерами и вижу, что именно в спешке и непрерывном движении они передают «руль» своей Тени. Так устроена психика — если вы долгое время не делаете качественную паузу, за ваши решения берут ответственность вытесненные когда-то страхи, желания и привычки. И тогда человек вроде бы растёт внешне: больше задач, денег, признания, но внутри он на той же точке. Отсюда то самое ощущение «стеклянного потолка», усталость без видимой причины и странный разрыв между тем, что «надо», и тем, чего на самом деле хочется. Конец года — редкий момент, когда можно мягко вернуть себе управление. Просто проанализировав: — где в этом году вы действовали из силы, а где — из защиты; — какие решения давали энергию, а какие, наоборот забирали ее; — какой теневой архетип в вас был «за рулём» чаще всего. Воин, который много делает, Маг, который всё понимает, Король, который (не)управляет желаниями, или Любящий, который много переживает и берёт на себя не только свои задачи. Когда мы начинаем это видеть, Тень перестаёт быть саботажником и становится ресурсом. Она больше не управляет нами из-за кулис, с ней можно договариваться. И чтобы вам было проще сделать этот шаг, я приготовила небольшой новогодний подарок: файл с описанием раненых и здоровых теневых архетипов. Он поможет увидеть, из каких внутренних ролей вы принимали решения в прошлом году и какую часть стоит взращивать в новом. Пусть ваш 2026 начнётся с ясности. Из контакта с собой всегда рождается самая живая стратегия ❤️

Друзья, мы продолжаем наши Рождественские чтения. Сегодня у нас китайская сказка «Волшебная картина». В восточной традиции картина — это не просто изображение. Считается, что, всматриваясь в образ, мы постепенно начинаем видеть больше, чем заложено на поверхности: свои тайные желания, страхи, надежды и ответы на сокровенные вопросы. Сказка работает по такому же принципу. В фантазийных образах могут прятаться ответы на важные жизненные вопросы. Перед тем как мы начнём, сделайте небольшую паузу, устройтесь поудобнее. Когда будете слушать, расслабьте ум, не анализируйте сюжет и не подгоняйте ответ на свой вопрос — он придёт вовремя. Приятного прослушивания и хороших выходных!

​​Мы продолжаем наши рождественские чтения. Сказки работают с бессознательным напрямую. В них нет морализаторства и советов «как правильно», зато есть образы, через которые мы можем найти ответы на важные вопросы.  Сегодня у нас шведская сказка — «Подарок для Санта-Клауса». Перед тем как начать слушать, сделайте паузу. Вспомните свой день. Заметьте, как вы себя чувствуете, что происходит с телом? А затем сформулируйте свой вопрос. Помните, что ответ может появиться не в виде мысли, а в виде ощущения. А дальше просто расслабьтесь и погрузитесь в сюжет. Приятного прослушивания!

Мама, я не хочу на тебя работать! Топ-менеджер большой финансовой компании на сессии мне сказала: «Похоже, я стала мамой для своих молодых сотрудников. Я их опекаю, контролирую и пытаюсь от всего уберечь. Хочу быть лидером, а не мамой в песочнице». Она рассказала, что её взрослый сын недавно уехал из семьи, и внутри у неё поселилось чувство, знакомое многим родителям — ощущение «опустевшего гнезда». Желание заботиться, опекать и спасать ребёнка ушло в тень — часть бессознательного, куда мы вытесняем свои чувства и желания, которые маркируются как ненужные/нежелательные/неприемлемые. Но со временем эта тень незаметно просочилась в работу. Молодые сотрудники стали эту пустоту заполнять: давали чувство нужности, благодарность, ощущение, что её слушают. Но цена у этого высокая — команда лишилась самостоятельности. «Я хочу, чтобы мои ребята росли, но при этом делаю всё, чтобы они стояли на месте». Мы начали перестраивать стиль управления. Поведение Выбрали двух молодых сотрудников, на которых решила потренировать новый стиль: меньше контролировать, давать больше самостоятельности и не давать готовые решения. Система Она увидела, что дело не только в ней: её (-1) руководители переняли её стиль и тоже стали «родителями» для своих подчинённых. Тут уже потребовалась перестройка всей управленческой вертикали: — Обсудить, почему меняется стиль — Дать людям время освоиться — Перестать решать всё за всех — Создать условия, где ошибки — часть роста. Внутренняя работа Она признала: то, что она называла заботой, было попыткой закрыть свою потребность в любви и значимости. А любовь нельзя получать только от подчинённых, это разрушает и лидера, и команду. Она начала: — Опираться больше на друзей и близких — Заниматься практиками самоопоры — Учиться давать себе поддержку сама. За несколько месяцев молодежь сделала скачок, потому что получила пространство для роста. Запустили новый проект, который уже через короткое дал хорошие показатели. Начали предлагать идеи, как оптимизировать процессы. Ну и сама клиентка почувствовала себя лидером, а не спасателем. «Я перестала быть мамой и стала наставником, а мои коллеги стали взрослыми и самостоятельными». Были ли вы в подобной ситуации? Может, сами становились «родителями» для сотрудников или вас опекали старшие коллеги?