Проджект маминой подруги!

База?

ИИ не спасёт в мире, где ты сам не знаешь что делать. Записал сильный разговор с Семёном Колосовым про то, что на самом деле делать людям, которые хотят быть успешными в будущем. 🔹почему инструменты не дают ясности, 🔹как смотреть на тренды, 🔹какие навыки реально стоит качать 🔹почему без стратегического мышления ИИ только усиливает хаос. Если чувствуете тревогу из-за скорости изменений - очень советую посмотреть. https://youtu.be/JKX4wJxbG7Y

Давайте признаемся честно, что мы тут не для умных постов про риски собрались

Почему PM управляет известными рисками, но пропускает то, на чём держится весь проект Все знают матрицу рисков и это почти правильный подход. Подрядчик может задержаться, ключевой сотрудник уйти, интеграция не заработать, а бюджет сократиться. Всё это можно оценить по вероятности и ущербу, назначить ответственного и заранее продумать действия. Но проблемка не в матрице. Важно, что именно команда в неё записывает. Обычно туда попадают риски, которые люди уже способны увидеть и сформулировать. Но под проектным планом есть ещё один слой – предположения, которые команда не замечает, потому что воспринимает их как факты. Например, проект может держаться на том, что у заказчика действительно есть полномочия согласовывать решения, данные подходят для миграции, смежный отдел выделит людей, пользователям нужен новый процесс, а руководители перестанут принимать отчёты в старом формате. Почему это сразу не заносят в риски? Потому что внутри команды нет формулировки: “Есть вероятность, что заказчик не сможет быстро принимать решения”. Есть другая мысль: “Заказчик будет принимать решения раз в неделю”. Это уже встроено в план как данность и поэтому не обсуждается. Риск появляется в поле зрения только тогда, когда кто-то сначала замечает предположение и допускает, что оно может оказаться неверным. Но это как попросить человека без детей перечислить риски начала детского сада. Он, скорее всего, скажет, что ребёнок будет болеть, плакать или отказываться ходить. Но может не знать, что сменится воспитатель и адаптацию придётся проходить заново и т.д. Он не игнорирует эти риски. У него просто нет опыта, чтобы их увидеть. В проектах то же самое. Опытный PM знает больше типовых рисков, чем начинающий. Но и он ограничен своим опытом, контекстом и тем, что команда считает очевидным. Поэтому до заполнения матрицы рисков полезно отдельно спросить: “Что должно оказаться правдой, чтобы наш проект сработал по этому плану?” Так появляются предположения. Дальше с каждым предположением нужно решить, что делать. То, что можно проверить сразу, нужно проверить: провести реальное согласование, выгрузить часть данных, дать пользователям прототип, зафиксировать конкретных людей от смежного отдела. То, что пока нельзя проверить, нужно превратить в риск: оценить вероятность ошибки, возможный ущерб, признаки наступления и план действий. А если проект слишком сильно зависит от одного непроверенного предположения, лучше перестроить план так, чтобы эта зависимость стала меньше. Ещё помогают люди с другим опытом. Пользователи, поддержка, эксплуатация, юристы, финансисты, подрядчики и участники похожих провалившихся проектов видят разные части проекта. Иногда человек за пять минут называет то, чего проектная команда не замечала несколько месяцев. Можно также сделать премортем: представить, что проект уже провалился, а затем восстановить причины. В такой постановке легче увидеть не только знакомые риски, но и ошибочные предположения, которые раньше выглядели как факты. Матрица рисков нормальный рабочий инструмент, но её качество определяется не количеством строк и цветом ячеек, а тем, насколько хорошо команда понимает, что именно она может не знать. Потому что чаще всего жопки горят не из-за риска из красной зоны, а от того, которого там вообще не было. Накидайте 🔥 – напишу о таких фейлах из своего проджектовского прошлого

📚 Вышла моя книга «Стратегия без иллюзий» Теперь её официально можно купить: Альпина, Читай-город, Ozon, WB, Литрес, Яндекс.Книги и др. Для меня это не просто книга. Это несколько лет размышлений, управленческого и жизненного опыта, ошибок, работы с предпринимателями, руководителями и людьми, которые в какой-то момент понимали: дальше действовать по-старому уже не получается, а как по-новому ещё непонятно. Книга о том, как выстроить собственную стратегию в эпоху, где неопределённость стала нормой, всё ускоряется, а цена ошибочных решений становится всё выше. Уже не на уровне красивых абстракций, а на уровне конкретных вопросов: ➡️ Куда всё идёт и что это значит для меня? ➡️ Что мне делать дальше и что мне делать сейчас? ➡️ На чём сфокусироваться, чтобы не распыляться? Книга будет полезна: – предпринимателям, руководителям и топ-менеджерам, которые застряли в операционке и хотят увидеть следующий стратегический шаг; – менеджерам и специалистам, которые выросли из текущей роли и ищут новую траекторию; – людям на карьерном или жизненном перепутье, которым не хватает ясности, фокуса и уверенности в следующих действиях. Одна из главных идей книги: мы всё равно будем встроены в будущее, хотим мы этого или нет. Вопрос только в том, будем ли мы понимать, каким это будущее может быть, какие изменения уже происходят, какие возможности открываются, какие угрозы накапливаются и какой следующий шаг стоит сделать, чтобы не оказаться заложником чужих решений, устаревшей траектории или дорогих ошибок. «Стратегия без иллюзий» помогает не просто «поставить цели», а увидеть контекст, прояснить направление, сфокусироваться на правильных действиях и снизить тревогу за счёт более трезвого понимания происходящего. В книге я даю фреймворк VENOM, структуру из пяти компонентов, которые помогают согласовать стратегию с реальными действиями: ➡️Vision – желаемое будущее и ви́дение будущего. ➡️Exploration – поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен в мире, а также исследование себя и новых сфер. ➡️Navigation – стратегические ориентиры и цели, связь будущего, направления движения и текущего положения. ➡️Objectives – конкретные цели, проекты и подпроекты. ➡️Management – организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности. Это книга не про «успешный успех». Она про более взрослый способ управлять собой, карьерой, бизнесом и изменениями: видеть шире, думать точнее, принимать решения осознаннее и действовать без самообмана. Если вам близка эта тема, помогите книге дойти до тех, кому она сейчас может быть нужна и полезна. Сделайте репост, поделитесь постом в сторис или отправьте книгу предпринимателю, руководителю, коллеге или другу, который сейчас ищет следующий шаг. Познакомьте меня с подкастом, медиа, Telegram-каналом или сообществом, где можно обсудить идеи книги: стратегию, неопределённость и принятие решений в условиях сложности. Я уже видел, как мой подход помогает людям принимать более честные и сильные решения, проходить кризисы, менять жизнь и увеличивать доход. Хочу, чтобы книга помогла ещё большему количеству людей. А если вы пришли сюда впервые, подписывайтесь на канал. Здесь я пишу о том, как мыслить, принимать решения, управлять бизнесом и собственной жизнью в эпоху быстрых изменений и вездесущего AI. ♥️ Хочу выразить бесконечную благодарность всем, кто помогал и поддерживал. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо!

💎 Экосистема проджекта: управляй проектами, как профи Мы с «коллегами» запускаем масштабный проект – постоянно доступный каталог каналов для всех, кто управляет проектами, командами. Это не временная активность на неделю, как все привыкли, в каталог может попасть любой желающий, имеющий блог об управлении процессами! В телеграме есть десятки сильных практикующих экспертов, которые делятся готовыми кейсами, но найти их сложно – крутой прикладной контент часто теряется, а нишу сильно заняли гиганты. Из-за этого каналы классных практиков из хороших компаний остаются без внимания, хотя в их каналах кроется золото нужного контента и опыта. 💡Сейчас каталог небольшой, так как многие коллеги отнеслись скептически к данному перфомансу, но вот кого мы совершенно точно хотели бы видеть в дальнейшем внутри каталога: 🔹 Project Managers (IT, производство, маркетинг и смежные сферы) 🔹 Delivery Directors и PMO Heads 🔹 Agile-коучи и Scrum-мастера 🔹 Авторы, пишущие про методологии (PMBOK, Scrum, Kanban), управление рисками, бюджетирование, таск-трекеры и soft skills! Для подписчиков же это возможность в одном месте найти сильных проджектов, которые расскажут из личного опыта про соблюденные или сорванные сроки (и как действовать в негативном варианте), про бюджет и качество работ, планирование, реализацию и тестирование. В общем, все то, что поможет в работе и карьерном росте. ❤️Обязательно забирайте каталог себе в подписки, он будет пополняться: https://t.me/addlist/MWhJqnu1PYA4NDZi Делитесь постом со своими друзьям и коллегами. Так мы вместе сможем сделать его еще более крутым! P.S. Если вы ведете экспертный канал по проектному менеджменту, автоматизации или фасилитации и хотите приносить пользу комьюнити – напишите @LuneaPR. Она расскажет подробнее об условиях участия! ❤️

Ответственность без власти – это не "плохой менеджмент", а норма профессии PM'a, к сожалению В очередной раз от друга услышал классику: “Я отвечаю за результат проекта, но повлиять ни на что не могу”. У нас так любят делать: “ты отвечаешь за результат, ты собственник или моё любимое – ты мини-СЕО. А потом начинается жиза: сроки обещали до тебя, команду собирал не ты, разработчик занят ещё на трёх проектах, дизайнер формально в проекте, но его руководитель считает твой проект не самым важным, бюджет уже порезали, а скоуп раздувается, потому что заказчик “ещё чуть-чуть попросил”. И вот в этой прекрасной истории ты должен обеспечить результат. Если не получилось, тебе говорят: “Ну ты же менеджер. Надо было настоять”. Вот это “надо было настоять” – отдельный жанр управленческой фантастики. Потому что PM в матричной структуре часто отвечает за то, чем не управляет напрямую. У людей есть функциональные руководители. Именно у них власть: найм, увольнение, развитие, премии, загрузка, приоритеты. А у PM обычно есть проектная власть: созвоны, статусы, сроки, договорённости, риски, фоллоу-апы и надежда, что взрослые люди будут выполнять то, о чём договорились. Это не ошибка конкретной компании, так устроена система. Компании не дают PM полную власть над людьми не потому, что забыли. Если дать, появится параллельная иерархия: один сотрудник окажется между руководителем отдела и PM, у каждого свои цели, каждый тянет в свою сторону, и дальше начинается корпоративный настольный теннис лицом сотрудника. Так появляется классический разрыв: ответственность есть, полномочий не хватает. В проектном менеджменте это называют responsibility without authority – ответственность без власти. И вот тут PM часто начинают добивать морально. Не продавил, не договорился, не повлиял, не был лидером без полномочий. Конечно адекватный человек сразу захочет обновить резюме) Это не значит, что PM должен развести руками и сказать: “Я ничего не решаю”. Такой PM тоже бесполезен. Но надо перестать путать управление проектом с героическим вывозом чужих управленческих решений. PM'у здесь важно делать разрыв видимым. На старте проекта нужно спокойно и прямо зафиксировать, за что он отвечает и что может решить сам, где он отвечает, но решение принимает другой человек, кто реально решает по людям, кто решает по бюджету, кто имеет право менять скоуп, кто двигает сроки и куда идти, если договориться не получилось. Это может быть один слайд, сообщение или e-mail. Без этого любой конфликт потом начинается с нуля: “А кто должен был?”, “А почему не предупредили?”, “А почему ты не настоял?” Плюс надо нормально относиться к эскалации. Эскалация – это не жалоба начальству, а передача риска туда, где есть рычаги. Если у меня нет права заменить человека, я не должен компенсировать это харизмой и созвонами в стиле “ну давайте соберёмся”. Я должен показать риск тому, кто этим человеком управляет. Он, скорее всего, будет сливаться. Но если так делать всегда, то есть шанс, что начнет думать заранее обо всём, не делать вас виноватым или посчитают вас неудобным и вы станете кандидатом на выход (к сожалению, правда такова) Работа PM без формальной власти держится на прозрачности, ранних сигналах и договорённостях. Разрыв между ответственностью и властью не снимает с PM ответственность. Но он меняет предмет работы. PM управляет не людьми как начальник, а связями между людьми, которые часто живут в разных целях, разных отделах и разных системах мотивации. И если компания хочет спрашивать с PM за результат, ей придётся честно показать, какие решения он реально может принимать. Иначе это не управление проектами, а игра “PM – мальчик или девочка для битья”. Такой вот наболевший пост. Ну что? 🤬 – вы PM без полномочий или 😄 – всё в вашей власти

Смотрите, что нашёл. Может зайти, если вы начинающий head of operations или ваш вектор связан с операционкой. Увидел на просторах Threads вакансию Operations Lead. С компанией никак не связан, просто делюсь. Ищет образовательная и консалтинговая компания на пересечении мышления, философии и AI. Два направления: русскоязычное (на одной программе 80+ студентов) и новое англоязычное с нуля. Команда удалённая, студенты по всему миру. О чём там: - Кому НЕ подойдёт описано прямо: нужен график 9–18, любите только заранее расписанные задачи, некомфортно решать самим. - Важнее интеллект, системность и скорость обучения, чем большой опыт работы. - AI-first мышление: при повторяющейся задаче первый вопрос – “как это автоматизировать?”. Плюсом n8n, CRM, опыт в стартапах и управлении проектами. - Рост до COO / Integrator, работа напрямую с основателем. Условия: фикс на старте 80 000 руб + KPI, для тех, кто берёт доп. зоны ответственности – до 150 000–200 000+. Английский B2 и выше обязателен. Нужен статус самозанятого или ИП. Формат удалённый, без графика 9–18, но программы проходят вечерами по мск и часть мероприятий по выходным. Куда писать – тут форма.

Увидел пост, что в R&D-команду ищут Process Manager / Operations Systems Manager. С релокацией в Китай 🇨🇳 ❗️Сам пост в линкедине Знаю, тут есть проджекты, которые работали с процессами. На такие позиции конкуренции меньше, может это ваш звездный час! Пригласите меня в гости потом в Гуанчжоу)

Для всех проджектов, у кого нет цифр для результатов/кейсов в резюме и кто думает, что писать нечего Дорогие PM, половина же реальной работы за кадром. Куча настоящих побед выглядит примерно так: клиент уже написал злое письмо – вы созвонились, выслушали, переформулировали ситуацию, и он остался. Команда разваливалась в середине проекта – вы как-то удержали людей и сдали в срок. Задачу скинули без ресурсов и с дедлайном вчера – вы упоролись, сделали, и никто не узнал что чуть не рухнуло. Никакого ROI и роста конверсии на 34%, но это была тяжёлая работа и она стоила дорого. Хотя, не факт, что её оценили. Умный нанимающий человек хочет именно это. Цифры он любит, но он понимает, что цифры на проджекте часто зависят не от тебя, а от продукта, рынка и бюджета. А вот как ты себя вёл в адовой ситуации – это уже точно про тебя. Упаковывайте по STAR и показывайте это. Ситуация была плохая, вы сделали конкретное что-то и стало лучше. Благодаря вам ☝️ Например: 1. “Договорился с клиентом, который уже уходил”. Клиент заморозил проект за 2 недели до сдачи (внутренний конфликт на их стороне). Я инициировал отдельный звонок с ЛПР, переформулировал риски, предложил поэтапную приёмку вместо финальной. Проект закрыли с опозданием на 3 недели, но закрыли и контракт на следующий год тоже подписали. 2. “Удержал команду в середине провала”. На 4-м месяце ушёл ключевой разработчик, скоуп вырос, дедлайн не сдвинули. Двое в команде были в шаге от увольнения. Провёл честные разговоры с каждым, без обещаний, которые не мог дать. Договорился с руководством снять две фичи из релиза. Релиз вышел, команда осталась. 3. “Довёл задачу без ресурсов. За 3 дня до запуска дизайнер заболел, от клиента пришли новые правки. Я сел в Figma, закрыл базовые правки сам, договорился с разработчиком выйти в выходной за отгул, согласовал с клиентом что идёт в релиз, а что в следующую итерацию. Запустились в срок, клиент ничего не узнал. Коммуникация, проблемсолвинг, упорность, гибкость – это не измеряется в процентах, но нанимающий менеджер с опытом читает такой кейс и понимает, что этот человек не сломается. Он шарит в этой теме и не боится проблем. Так что не надо стесняться и принижать свой вклад. Пишите, даже когда цифр нет.​​​​​​​​​​​​​​​​ Лайк, если вы хоть раз решали подобные проблемы!

Проджекты в 2035

Концепция M.O.R.E. Однажды PMI заметили, что есть 2 менеджера: одинаковые сертификаты, одинаковый опыт, похожие проекты. Но результаты кардинально разные. Один стабильно даёт результат, а другой стабильно факапит. Разница оказалась, о чудо! В мышлении. И такое крутое мышление они описали как M.O.R.E: M: Manage perceptions Управляй тем, как проект воспринимается. Проект может быть технически успешным, но если стейкхолдеры ничего не понимают, то они считают его провальным. Лучший менеджер умеет донести ценность работы. O: Own success Бери личную ответственность за конечный результат (с какого фига спрашивается, но хотя бы так), а не только за свою зону. R: Relentlessly reassess Постоянно задавай себе неудобный вопрос: «А этот проект всё ещё нужен?» Рынок изменился, приоритеты компании сдвинулись и т.д. Умение вовремя развернуться дорогого стоит. (Жаль сами топы этого не умеют) E: Expand perspective Выходи за рамки своего проекта. Понимай стратегию компании, интересы разных функций, рыночный контекст. Менеджер, который видит только свой таск-трекер, всегда будет в подчинении у того, кто видит картину целиком. Звучит красиво и немного по-инфоцыгански. Но если вы начинающий менеджер проектов, то это неплохая дорожная карта для развития и отстройки от конкурентов. По данным PMI, только 7% менеджеров полноценно применяют M.O.R.E. и именно их проекты получают высокую оценку успеха. Умные руководители на собеседованиях ищут именно это мышление. Типа хотят услышать не «сколько проектов вёл», а «как принимал решения/решал проблемы, когда ситуация менялась». Если AI берёт на себя рутину: отчёты, трекинг, расчёты рисков. То проджектам остаётся самое человеческое: договариваться, убеждать, нести ответственность, принимать неочевидные решения. Чем мощнее становится AI, тем ценнее становится мышление M.O.R.E. PMI называет это эволюцией, но по-моему особу ничего не изменилось. Оригинал на китайском тут: статья Вы как? Мыслите по M.O.R.E. или не? Ставьте лайк, если согласны, что, если проджект должен нести ответственность и выходить за рамки проекта, то из зарплата должна быть соответствующая?