Семён Колосов: стратегический менеджмент

Как создавался новый продукт, когда руководство против: история Ford Mustang Одна из моих любимых книг про управление – автобиография Ли Якокки “Карьера менеджера”. Якокка для меня один из самых сильных операционных руководителей XX века: сделал карьеру в Ford, а потом возглавил почти банкротный Chrysler и вытащил его из кризиса. Книга легко читается и по вайбу как фильм “Ford против Ferrari”. В начале 60-х Якокка был уже вице-президентом и генеральным менеджером Ford Division, то есть отвечал за продажи, продуктовый портфель, экономику и будущий рост подразделения. Он видел, что рынок меняется: взрослело поколение бэби-бумеров, становилось больше молодых покупателей, в семьях появлялись вторые автомобили, а машина всё чаще была не только транспортом. Его продуктовый подход был такой – он говорил: “Правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить.” Из исследований у них складывался конкретный продуктовый бриф: четыре места, спортивные сиденья, рычаг переключения на полу, длина около 180 дюймов, вес до 2500 фунтов и цена около $2500. Базовая машина должна была быть доступной, а дальше покупатель мог собирать её под себя: двигатель, коробка, кондиционер, радио и другие опции. Внешний вид тоже складывался постепенно. Якокка пишет, что вечерами листал “Мир автомобилей” и постоянно возвращался к Continental Mark (2-е фото). Ему нравились длинный капот и короткая крыша: такая пропорция создавала ощущение мощности. Этот образ стал одним из ориентиров для Mustang (1-е фото). Но спортивную машину нужно было ещё сделать дешёвой. Поэтому Mustang не проектировали полностью с нуля, а максимально использовали компоненты массового Ford Falcon: существующие агрегаты, подвеску, трансмиссию и производственную базу. Это сокращало инвестиции, сроки и риски. Длина, вес, цена и внешний вид при этом конфликтовали. Машина должна была быть компактной и дешёвой, но выглядеть мощной, поэтому инженеры и дизайнеры крутили пропорции внутри довольно жёстких ограничений. В Ford устроили конкурс между дизайн-студиями, делали полноразмерные макеты и показывали их потенциальным покупателям. “Белым воротничкам” нравился дизайн, а “синие воротнички” видели в Mustang статусность. На предварительных опросах у людей было полно возражений по управляемости, размерам, посадке и другим характеристикам. Но когда им называли настоящую цену, большинство отвечало: “К чёрту мои возражения, готов купить!” Оставалось убедить Генри Форда II (внук Форда). Незадолго до этого Ford потерял огромные деньги на модели Edsel, поэтому ещё один новый автомобиль воспринимался как очень рискованная затея. Якокка с небольшой группой менеджеров продолжал прорабатывать проект подпольно после работы. Существующие агрегаты, понятная аудитория, целевая цена и проверенный дизайн постепенно делали риск приемлемым. Генри Форд II согласился, и 17 апреля 1964 года Mustang представили публике. По словам Якокки, только за первые два года он принёс Ford $1,1 млрд чистой прибыли (в долларах 1964 года). Финансистам, критиковавшим проект, пришлось признать, что они недооценили дизайн и привлекательность продукта. Якокка говорил: “Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем.” Иронично, что спустя годы Генри Форд II (он странный персонаж был) начал подозревать Якокку в чрезмерных амбициях и в 1978 году уволил его. Якокка перешёл в Chrysler и спас уже другую автомобильную компанию из жесткого кризиса. А Mustang остался. Из страха повторить провал Edsel, ограничений старой платформы, споров инженеров, дизайнеров, финансистов и сопротивления руководства Якокка в итоге создал легенду. Кстати, это тот самый Mustang, более позднюю версию которого многие помнят как “Элеонору” из фильма “Угнать за 60 секунд”.

Научиться вайбкодить ≠ научиться делать бизнес 🤓 Недавно знакомая, которая увольнялась с работы, сказала, что хочет сделать свой продукт. На практикуме по личной стратегии я тоже регулярно слышу: может, уйти из найма и попробовать делать что-то своё (сейчас же можно навайбокодить). И понятно, откуда это растёт. Вайбкодинг часто продают как: “Научись пользоваться Claude Code, Codex и другими инструментами, собери продукт сам. Команда больше не нужна, агенты всё сделают”. Оффер то отличный, потому что продаётся не инструмент, а идея быстро стать предпринимателем. Но это, мягко говоря, лукавство. Перед эфиром мы с Алексеем Елисеевым обсуждали, что сейчас многие учат, как вайбкодить, но редко говорят о вопросе, который возникает раньше: а что создавать и как продавать? Сделать сервис за два часа прикольно. Можно считать калории по фотографии, передавать данные из браслета в дашборд или навести с помощью Codex порядок в “Загрузках”. Но что это даёт и к какой цели приближает? Я вот давно не наводил там порядок, и с продуктивностью всё отлично) Это хорошие учебные кейсы, чтобы разобраться с ИИ, автоматизациями, пайплайнами и прототипами. Но это не бизнес. Серьёзные продукты с помощью вайбкодинга тоже делают. Только обычно за ними стоят люди с опытом разработки, архитектурным мышлением и пониманием сложных систем. Для них Codex или Claude не игрушка, внезапно превратившая человека в разработчика, а усилитель существующей экспертизы. Скопировать чужой продукт тоже стало проще. Можно сделать по-своему, с блэкджеком и ш…, добавить функций и решить, что оригинал больше никому не нужен. Но код ≠ продукт, а продукт ≠ бизнес. Допустим, вы за выходные сделали хороший SaaS. Теперь нужны пользователи, трафик и продажи. Нужно убедить людей попробовать неизвестный сервис, заплатить и вернуться. Дальше поддержка, развитие, безопасность, платежи, персональные данные, юридические вопросы, нагрузка, мониторинг, бэкапы и прочая взрослая жизнь. Пользователь покупает не исходный код. Он покупает ценность, удобство, доверие, поддержку и т.д. Поэтому технически хороший продукт легко может проиграть компании с более сильными дистрибуцией, брендом, продажами и отношениями с клиентами. Поэтому кейс “Мы за выходные сделали SaaS” – это прежде всего кейс про скорость разработки, а не доказательство, что теперь каждый может построить бизнес. И вот здесь вайбкодинг действительно геймченджер. Он сильно удешевляет и ускоряет проверку гипотез. То, для чего раньше могли понадобиться разработчик, дизайнер, деньги и несколько недель, теперь можно собрать самому за вечер. Только хорошую гипотезу всё равно сначала надо придумать. Понять пользователя, рынок и контекст, найти ценность, выбрать поле игры, сформулировать конкурентное преимущество, проверить спрос и найти PMF (возможно). Поэтому, выбирая очередной курс по AI и вайбкодингу, смотрите, что вы покупаете. Быстро освоить инструмент – отлично. Получить чужой опыт разработки и архитектурное мышление – ещё лучше. Но если вам обещают научить делать бизнес/уйти из найма/разбогатеть по-быстрому, посмотрите, какие бизнесы сделал тот, кто этому учит. И я бы точно не увольнялся с работы только потому, что теперь “один человек может построить компанию с сотней агентов”. Стартап остался стартапом. Просто проверять некоторые гипотезы теперь намного быстрее и дешевле.

Для любителей заглянуть в будущее В эфире выше я рассказывал про огромную папку с прогнозами и исследованиями об ИИ, которую собирали стратеги из Азии и Европы. Сейчас там 205 документов с прогнозами на 2026 год и дальше: от кофе, еды и ритейла до ИИ-агентов, рынка труда и генеративной реальности. Я перевёл PDF в Markdown, чтобы с этим массивом можно было нормально работать, и немного поигрался с саммари, мегатрендами и сценариями будущего. 🗄Markdown-файлы тут: ссылка Можете загрузить весь массив или только интересующую вас сферу в NotebookLM и исследовать под свои задачи: искать слабые сигналы, новые бизнес-модели, роли, продукты, угрозы и т.д. Но тут уже понадобится естественный интеллект) Я собрал из них такую карту мегатрендов: 1. Алгоритмическая автономизация (Agent-ification). ИИ постепенно переходит от роли советника к роли агента, который сам совершает действия и принимает экономические решения. 2. Дефрагментация реальности и микро-культуры. Массовая поп-культура распадается на множество отдельных фандомов, сообществ и собственных миров со своим lore. 3. Кризис доверия и эра пост-правды. Чем больше дипфейков и AI Slop, тем выше ценность подтверждения происхождения информации и различных “доказательств человечности”. 4. Сдвиг престижа профессий. Базовый интеллектуальный труд дешевеет, а физическое мастерство и профессии, которые сложно автоматизировать, получают новый вес. 5. Биоинженерия повседневности (Body OS). Питание, здоровье и уход становятся всё более персонализированными за счёт трекеров, нейробиологии, данных и фармакологии. 6. Экономика адаптации. Геополитические, экономические и климатические шоки превращаются из исключения в постоянный фон. Компании вынуждены проектировать логистику, финансы и цепочки поставок уже с расчётом на нестабильность. 7. Устойчивость по принуждению. Экология постепенно переезжает из презентаций про ESG в комплаенс, налоги, требования к продуктам и реальные операционные расходы. А дальше из этих трендов уже можно собирать сценарии. На картинке четыре мира на пересечении двух неопределённостей: уровня глобальной интеграции и доверия к ИИ. Такой подход лучше, чем очередной прогноз “в 2028 году случится X”. Не надо угадывать одно будущее. Гораздо полезнее посмотреть на несколько правдоподобных миров и подумать: что в каждом из них произойдёт с моим бизнесом, профессией, клиентами и стратегией? Забирайте массив и мучайте его своими вопросами. Особенно интересно смотреть не на то, “что будет”, а на то, какие решения уже сейчас становятся разумными сразу в нескольких сценариях.

ИИ не спасёт в мире, где ты сам не знаешь что делать. Записал сильный разговор с Семёном Колосовым про то, что на самом деле делать людям, которые хотят быть успешными в будущем. 🔹почему инструменты не дают ясности, 🔹как смотреть на тренды, 🔹какие навыки реально стоит качать 🔹почему без стратегического мышления ИИ только усиливает хаос. Если чувствуете тревогу из-за скорости изменений - очень советую посмотреть. https://youtu.be/JKX4wJxbG7Y

Про карьерный нетворкинг, как стратегическое преимущество Когда вышла моя книга, друзья из Benchmark Executive меня поддержали и мы обсуждали, как мой подход можно использовать для карьерных решений. Потому что ещё после нашего эфира они развивают отдельное направление – “Стратегический карьерный нетворкинг”. И, как продукт, я всчески это поддерживаю. Тем более я знаю ребят и знаю как они работают за кулисами, и могу спокойно писать здесь, не изображая рекламную интеграцию) Я вообще считаю, что коммуникация, нетворкинг и сильные кейсы сейчас становятся одним из главных активов для карьеры. Потому что рынок как будто ушёл в тень, многие хорошие роли и возможности появляются задолго до публикации вакансии. Сначала кто-то кого-то вспомнил, порекомендовал, познакомил, позвал поговорить и только потом возникает конкретное предложение. На практикуме по личной стратегии я эту проблему вижу у каждого первого). Человек сильный, опыт есть, кейсы есть, а профессиональное окружение последние пять лет состояло из коллег в своей компании и пары бывших руководителей. И когда возникает задача выйти на новый уровень, оказывается, что нет даже обычного рабочего нетворкинга, не говоря уже о каком-то стратегическом. А ценность окружения не только в поиске следующей работы. Через людей из других компаний, отраслей и рынков мы быстрее замечаем, что вообще происходит вокруг: какие появляются задачи, куда двигаются компании, какие компетенции дорожают, что перестало работать и т.д. Можно проверить собственные представления о рынке и увидеть варианты, а, поверьте, мы их видим мало. Ко мне регулярно приходят клиенты и я понимаю, что я никогла про них не знал в своем инфопузыре, а он у меня большой. В этом смысле нетворкинг для меня укладывается в стратегическое мышление. Стратегия начинается с понимания контекста. Чем уже ваш информационный пузырь, тем меньше у вас материала для нормальных решений. Самостоятельно такой круг отношений строить можно и нужно. Но это долго. Нужно находить людей, понимать, с кем имеет смысл знакомиться, выходить на контакт, поддерживать/развивать искренне отношения и не вспоминать о человеке раз в три года со словами: “Привет! Давно не общались. Я тут работу ищу”. Поэтому для тех, у кого есть ресурсы то, что делают Benchmark Executive очень большая ценность. Это сокращает годы времени. Они много лет работают в Executive Search и прекрасно понимают какие связи и как работают. Удачи ребятам! Посмотрите всё сами, дайте фидбек и задайте им вопросы. Они очень классные и открытые: Все ссылки: • Стратегический карьерный нетворкинг • Канал Benchmark Executive • Наш эфир о том, как C-level ищут работу в 2026 Я бы в любом случае советовал периодически смотреть на своё профессиональное окружение как на часть личной стратегии. Не в смысле “сколько у меня полезных знакомых”, а если завтра понадобится сделать следующий карьерный шаг – есть ли вообще люди, с которыми вы можете этот шаг обсуждать и которые согласны вам помочь (я не говорю пока даже могут ли они)? Для опроса, проголосуйте, пожалуйста: 🔥 – у меня сильный нетворк 🌚 – соу соу, хз, средненько 🙈 – нет нетворка вообще

Сотрудники Силиконовой долины уже используют специальные маски с шумоподавлением, чтобы диктовать промпты нейросетям и не превращать офис в хор из десятков одновременно разговаривающих с ИИ специалистов. Вот так, маска для общения с нейросетью постепенно становится…

Хочу похвастаться и поделиться новостью, что я иду на S26 – летнюю лабораторию про продуктивный поток в эпоху агентов Это такое обучение, где за три недели участники связывают контекст, своё состояние, агентов и людей в одну рабочую конфигурацию. Затем проверяют её на деле и показывают сравнение до и после на Demo Day. Авторы – AI Mindset, я давно слежу за ними, но меня окончательноо покорил их лендинг дизайном и содержанием: https://s26.aimindset.org Начало: 10 августа. Программу можете посмотреть на картинке. Мне нравится, что она построена вокруг своей настоящей задачи, а не учебного кейса. То есть не просто надо послушать про агентов, а собрать рабочую систему и протестить. Внутри там Pre-lab, эфиры, коворки, разборы застреваний, работа в малых группах, office hours и две большие сборки по 4+ часа. Короче, придётся работать, а не просто слушать. Такое мы любим. Я сам делаю обучение по такому принципу и очень уважаю тех, кто тоже так делает. 🟡 Записаться можно через их бота: https://t.me/aimindset_lab_bot Мы ещё договорились о скидке 10% для вас. Чтобы её получить, напишите @ai_mind_set_team кодовое слово VENOM Если тоже идёте – маякните. Встретимся на эфирах. В процессе или после программы обязательно поделюсь с вами тем, что узнал нового и как это можно применить в работе.

Операционная деятельность существует не только ради результата ☝️ Получил вчера запрос от компании, что нужна стратегия и они готовы заплатить после того, как она принесёт результат. Хотел ответить – а ловко вы это придумали) Это такая же история, как “ты же стратег, скажи тогда, что делать”. Это тотальное непонимание того, что вообще такое стратегия. Никто не знает точно, что делать. Мы все работаем с гипотезами, а не с готовыми ответами и именно эта разница отделяет профессионала от инфоцыгана. Если кто-то обещает вам гарантированный результат в условиях неопределённости, это либо самообман, либо манипуляция. Тогда вопрос: если никто не знает, зачем вообще нужна стратегия и в чём тогда моя польза как эксперта? А в том, чтобы быстрее и дешевле остальных уменьшать неопределённость, находить нужный ответ раньше, чем его нашли бы вслепую. Стратегия же не финальный план на пять лет вперёд. Это процесс: постоянное обновление гипотез по мере появления новой информации. Но сам по себе процесс и способность менять курс неопределённость не убирают. Можно точно так же метаться наугад, просто с красивым названием “стратегическая гибкость”. Убирает неопределённость другое: выбор, с какого именно предположения начать проверку – с того, что дешевле всего протестировать и даст больше всего новой информации за один шаг. Именно этот принцип 250 лет назад математически описал Томас Байес. Формула:P(A|B) = P(B|A) × P(A) / P(B) A – гипотеза, которую вы проверяете. B – новый факт, который у вас появился. Черта “|” читается как “при условии”, поэтому P(A|B) – это “вероятность A, если известен факт B”, то есть то, что вы и хотите узнать. P(B|A) – вероятность увидеть факт B, если гипотеза A верна. P(A) – ваша исходная оценка вероятности A, до находки. P(B) – вероятность встретить факт B в принципе, при любом раскладе. В книге “Сигнал и шум” разбирается пример. Вы вернулись из командировки и нашли в шкафу чужое бельё. Первая реакция – всё кончено, партнёр изменяет. Насколько вероятна измена вообще, до этой находки – по статистике, около 4% в год для пары в браке. Насколько вероятно найти чужое бельё, если измена действительно есть – примерно 50%. И насколько вероятно найти его по случайной, невинной причине, даже если измены нет – около 5%. Подставляете эти три числа в формулу, и вероятность измены после находки – не 90%, как подсказывает паника, а 29%. Неприятная цифра, но уже не приговор. Один факт не отменяет прежнюю оценку целиком. Он двигает её и ровно настолько, насколько сам факт информативен, а не насколько он пугает. Поэтому операционная деятельность существует не только ради результата, но и для того, чтобы добывать информацию. Каждый эксперимент, интервью, MVP, разговор с клиентом, рекламный запуск, ошибка, найм сотрудника – это способ уменьшить неопределённость на один шаг. Стратегия здесь как фонарик в темноте, но вы не можете осветить весь мир сразу и не пытаетесь. Вы выбираете, куда посветить в первую очередь: туда, откуда быстрее всего придёт новая информация. Пришла информация – меняете направление луча. Это и есть стратегический процесс, с топливом в виде операционки. Стратегия не делает людей пророками. Она может сделать вас человеком, который обновляет свои гипотезы быстрее остальных и поэтому чаще принимает более качественные решения. Именно в этом её настоящая ценность, а не в предсказании будущего. И никогда не работайте без предоплаты и договора ☝️

VENOM – фреймворк для стратегирования и реализации стратегии Обычно я скептически отношусь к модным англицизмам. Но с VENOM исключение. Во-первых, мой сын фанат Венома из Marvel, поэтому этот персонаж постоянно мелькает у нас дома. Во-вторых, сначала я просто рисовал схему движения от Vision к Management = от ви́дения будущего к управлению. Посмотрел на эту последовательность и увидел, что между V и M уже по борду разбросаны буквы E, N и O. Так пазл сложился в VENOM. Расшифровывается он так: Vision, Ви́дение – желаемое будущее и представление о том, каким может стать мир и я. Здесь мы отвечаем на два разных вопроса: как я хочу жить и в каком мире мне придется это реализовывать. Exploration, Исследование – поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен, а также исследование себя, своих ресурсов, ограничений, опыта и новых возможностей. Navigation, Навигация – стратегические ориентиры и цели, которые связывают будущее, направление движения и текущее положение. Это центральный элемент фреймворка, мост между мышлением и действием. Objectives, Цели – конкретные цели, проекты и подпроекты. На этом уровне стратегия перестает быть общей идеей и начинает превращаться в работу. Management, Управление – организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности. Здесь стратегия проявляется в календаре, процессах, распределении ресурсов и ежедневных решениях. В VENOM есть стратегический контур, Vision и Exploration. Здесь мы исследуем, формируем гипотезы и задаем направление. Есть контур реализации, Objectives и Management. Здесь переводим стратегию в проекты, процессы и действия. А Navigation удерживает эти части вместе, чтобы реализация не теряла связи с замыслом, а замысел учитывал реальное положение дел. Важная часть VENOM в том, что он распределен по разным временным горизонтам. На горизонте 10+ лет находится желаемое будущее. Там нет SMART-целей и подробного плана. Там смыслы, ценности и ответ на вопрос, ради чего все это. На горизонте 10 лет появляется ви́дение будущего. Не фантазия о том, как все будет хорошо, а попытка понять, каким может стать мир и каким нужно быть, чтобы оставаться в нем устойчивым и востребованным. На горизонте 2-5 лет формируются стратегические ориентиры и цели. Они связывают дальнее будущее с текущими решениями. На горизонте одного года стратегия превращается в конкретные цели и проекты. А в текущем горизонте, сейчас и в ближайшие 3-6 месяцев, находятся реальные ограничения, ресурсы, активные проекты, рутина и стратегические разрывы. Поэтому путь от Vision к Management – это стратегирование. Мы двигаемся от смысла и будущего к конкретным действиям. А путь обратно, от Management к Vision – это реализация стратегии. Мы действуем, получаем опыт, видим, как гипотезы сталкиваются с реальностью, и актуализируем карту. В этом главная идея VENOM. Стратегия не должна жить отдельно от календаря, задач и повседневных решений. Но и операционка не должна существовать без понимания, куда она ведет. VENOM нужен, чтобы соединить меняющееся будущее с тем, что вы делаете здесь и сейчас. Потому что карта не равна местности, а будущее не остается таким, каким вы его однажды придумали. PS: речь о фреймворке из книги «Стратегия без иллюзий»

Зачем я написал книгу именно про стратегию и сколько денег она приносит? Для новых подписчиков небольшое пояснение. Я занимаюсь стратегическим менеджментом и исследую влияние AI на бизнес и управление. Помогаю компаниям развиваться: от выбора стратегии до перестройки бизнеса так, чтобы он мог быстрее адаптироваться к изменениям, и доводить выбранные решения до результата. После выхода книги мне задают два вопроса. Первый: “Сколько денег приносит книга?” Я получаю процент с продаж Альпины, от 10 до 30% в зависимости от формата. Но сколько книга в итоге заработает, я не знаю. Всё зависит от продаж. Обычно спрашивают это, чтобы понять, можно ли жить на доход от книг. Выдыхаем. Нельзя) Можно легко посчитать, что это приятный бонус, а не заработок. Если только это не художественный бестселлер с миллионными тиражами, по которому потом снимут фильм. С нон-фикшн в СНГ всё намного сложнее. Для примера: свою первую книгу я делал самиздатом (без издательства) и примерно за 3 года заработал на ней около $1000. Вложил около $200 и это почти без продвижения. После этого появляется второй вопрос: “Тогда зачем вообще было писать книгу? И почему именно про стратегию?” Часто предполагают, что ради личного бренда. Да, нет, но да, но нет. Книгу я писал не поэтому. Мне хотелось собрать свои мысли в единую систему и сделать материал, который поможет людям принимать более сильные решения. Личный бренд книга немного усиливает, но если за ним нет опыта и результатов, то быстро становится всё понятно. Почему стратегия? После работы на заводе в Донецке, всех переездов и смены профессии в карьере у меня были проектный менеджмент, продуктовая разработка, управление командами, роль COO, консалтинг и работа с компаниями из разных отраслей. С операционным управлением у меня всегда всё было хорошо. Когда понятно, что нужно сделать, я умею собрать систему, организовать людей, выстроить процессы и довести дело до результата. Но ещё в найме я видел, что настоящая сложность начинается раньше. Ещё до появления плана. Когда нужно понять, куда вообще идти, от чего отказаться и на чём сфокусироваться. Я постоянно видел стратегические сессии, где люди обсуждали стратегию, но никто не мог толком объяснить, почему она именно такая. Очень многое выглядело как красивые слова или решения “на ощущениях”. Я начал читать книги и понял, что большинство ответов меня не устраивает. Стратегию часто описывали слишком абстрактно. Почти никто не объяснял, как принимать решения в мире, который уже реально меняется и пересобирается, и как потом перевести стратегию в реальные действия, если скоро опять всё менять. Меня бесило, что я не знаю как это делать. Мне самому хотелось найти ответы. Следующие несколько лет я изучал эту тему, работал с клиентами, проверял идеи на практике и постепенно собирал собственный подход. Потом появился практикум по личной стратегии (адаптация подхода из бизнеса). Через него прошло около 30 человек. Там стало понятно, что действительно помогает людям принимать решения, а что красиво выглядит только в книгах. Параллельно я работал с предпринимателями и компаниями, помогая выбирать направления развития и переводить стратегию в реальные изменения внутри бизнеса. Когда я увидел результаты типа сокращения расходов на 50% или рост выручки в 3 раза, то убедился, что мои идеи работают. Всё, о чём я написал, прошло проверку не только размышлениями, но и практикой. Одна из главных мыслей первой части книги – мы всё равно будем встроены в будущее, хотим мы этого или нет. Мир продолжит меняться. Мы не можем остановить изменения, но можем лучше понимать происходящее, замечать сигналы будущего, исследовать разные сценарии и принимать решения, которые увеличивают вероятность успеха. Именно поэтому появилась “Стратегия без иллюзий”. Если вы пришли в этот канал благодаря книге, добро пожаловать. Здесь не будет бесконечной продажи книги. Здесь будет то, чем я занимаюсь: стратегия, развитие компаний, адаптивные системы управления, AI в бизнесе, принятие решений в неопределённости и т.п. Спасибо, что читаете и доверяете 🤝

Третий отзыв, который есть на обложке книги «Стратегия без иллюзий» – от Ивана Замесина. ➡️ Если вдруг вы не знакомы с Ваней – его канал: https://t.me/zamesin Вместе с отзывом он мне написал, что много раз ловил себя на мысли, что давно хотел написать похожую книгу. А ещё мы обсудили, что к книге буквально просится отдельный цифровой продукт для постановки целей и работы со стратегией. Ваня даже навайбокодил первую версию MVP такого продукта и прислал мне файл с концептом. Очевидно, это надо будет сделать. У меня тоже есть планы сделать цифровой Canvas и личного ассистента по стратегии на базе книги, который поможет регулярно работать со своей стратегией. Но это позже, пока в след. постах начну подробнее рассказывать про основные фреймворки из книги. Спасибо Ване за доверие, отзыв и идеи. И отдельное спасибо ещё двум экспертам, которые тоже стали первыми читателями книги и согласились разместить свои отзывы на обложке: • Вадиму Митякину – бизнес-консультанту, методологу и автору книги «Метод параноика». • Марии Тесло-Даниловой – бизнес-консультанту, трендвотчеру и основателю Школы лидерства. Для меня большая честь получить такую поддержку от ребят ещё до выхода книги. Если вы уже получили книгу, присылайте фотографии книги. А если прочитали, то свои заметки и отзывы. Я собираю всё в личную коллекцию. Всем спасибо за поддержку, репосты и контакты ♥️

Семён Колосов: стратегический менеджмент pinned a photo

📚 Вышла моя книга «Стратегия без иллюзий» Теперь её официально можно купить: Альпина, Читай-город, Ozon, WB, Литрес, Яндекс.Книги и др. Для меня это не просто книга. Это несколько лет размышлений, управленческого и жизненного опыта, ошибок, работы с предпринимателями, руководителями и людьми, которые в какой-то момент понимали: дальше действовать по-старому уже не получается, а как по-новому ещё непонятно. Книга о том, как выстроить собственную стратегию в эпоху, где неопределённость стала нормой, всё ускоряется, а цена ошибочных решений становится всё выше. Уже не на уровне красивых абстракций, а на уровне конкретных вопросов: ➡️ Куда всё идёт и что это значит для меня? ➡️ Что мне делать дальше и что мне делать сейчас? ➡️ На чём сфокусироваться, чтобы не распыляться? Книга будет полезна: – предпринимателям, руководителям и топ-менеджерам, которые застряли в операционке и хотят увидеть следующий стратегический шаг; – менеджерам и специалистам, которые выросли из текущей роли и ищут новую траекторию; – людям на карьерном или жизненном перепутье, которым не хватает ясности, фокуса и уверенности в следующих действиях. Одна из главных идей книги: мы всё равно будем встроены в будущее, хотим мы этого или нет. Вопрос только в том, будем ли мы понимать, каким это будущее может быть, какие изменения уже происходят, какие возможности открываются, какие угрозы накапливаются и какой следующий шаг стоит сделать, чтобы не оказаться заложником чужих решений, устаревшей траектории или дорогих ошибок. «Стратегия без иллюзий» помогает не просто «поставить цели», а увидеть контекст, прояснить направление, сфокусироваться на правильных действиях и снизить тревогу за счёт более трезвого понимания происходящего. В книге я даю фреймворк VENOM, структуру из пяти компонентов, которые помогают согласовать стратегию с реальными действиями: ➡️Vision – желаемое будущее и ви́дение будущего. ➡️Exploration – поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен в мире, а также исследование себя и новых сфер. ➡️Navigation – стратегические ориентиры и цели, связь будущего, направления движения и текущего положения. ➡️Objectives – конкретные цели, проекты и подпроекты. ➡️Management – организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности. Это книга не про «успешный успех». Она про более взрослый способ управлять собой, карьерой, бизнесом и изменениями: видеть шире, думать точнее, принимать решения осознаннее и действовать без самообмана. Если вам близка эта тема, помогите книге дойти до тех, кому она сейчас может быть нужна и полезна. Сделайте репост, поделитесь постом в сторис или отправьте книгу предпринимателю, руководителю, коллеге или другу, который сейчас ищет следующий шаг. Познакомьте меня с подкастом, медиа, Telegram-каналом или сообществом, где можно обсудить идеи книги: стратегию, неопределённость и принятие решений в условиях сложности. Я уже видел, как мой подход помогает людям принимать более честные и сильные решения, проходить кризисы, менять жизнь и увеличивать доход. Хочу, чтобы книга помогла ещё большему количеству людей. А если вы пришли сюда впервые, подписывайтесь на канал. Здесь я пишу о том, как мыслить, принимать решения, управлять бизнесом и собственной жизнью в эпоху быстрых изменений и вездесущего AI. ♥️ Хочу выразить бесконечную благодарность всем, кто помогал и поддерживал. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо!

Многие спрашивают, как тут дела в Аргентине после выхода сборной в финал чемпионата мира. Как будто это я каждый раз помогаю им отыгрываться) Докладываю: всё отлично. Прикладываю видео. Даже немного завидую аргентинцам. Тому, как они умеют отключиться от всего мира и просто радоваться. Жить сегодняшним вечером, кричать, обнимать незнакомых людей, залезать на светофоры и совершенно не думать, что завтра на работу. Потому я/мы/большинство разучились так проживать свои моменты. Даже когда происходит что-то хорошее, где-то фоном продолжаем следить за трендами, геополитикой и новостями, принимать решения, думать о будущем и тревожиться. Постоянно находимся в каком-то пограничном состоянии между “надо подготовиться” и “а вдруг”. А здесь сегодня просто праздник, а завтра будет завтра. Даже не могу представить, как они будут радоваться, когда у меня выйдет книга. А произойти это должно уже очень-очень-очень-очень скоро. Прямо на днях) Не переключайтесь 🫶

Сотрудники Силиконовой долины уже используют специальные маски с шумоподавлением, чтобы диктовать промпты нейросетям и не превращать офис в хор из десятков одновременно разговаривающих с ИИ специалистов. Вот так, маска для общения с нейросетью постепенно становится таким же офисным стандартом, как ноутбук, кофе и созвон, который можно было заменить сообщением. Станет стандартом – ♥️ Просто прикол – 🙈

Как понять, что вы забыли сказать, до того как поручили задачу человеку или AI Недавно инженер Anthropic Thariq Shihipar (Claude Code) разобрал проблему, что Fable 5 стала мощнее, но результат не всегда становился лучше. Его тезис: чем точнее агент исполняет инструкции, тем дороже обходится любая непроговорённая деталь. Слабая модель ошибается заметно и локально: проблему видно сразу. Сильная модель берёт постановку задачи буквально и доводит её до конца, а значит любое неявное допущение, которое вы не назвали, втихую становится частью результата. Собственное исследование Anthropic на 400К сессий Claude Code показывает: пользователь принимает около 70% решений о том, ЧТО делать (постановка задачи, критерии готовности, выбор подхода), а агент берёт на себя около 80% решений о том, КАК это делать. То есть узкое место не в исполнителе, а в качестве вашей собственной постановки. Это не новая проблема. Дональд Рамсфелд в 2002-м назвал её «known unknowns» и «unknown unknowns». А Альфред Коржибски сформулировал: карта не равна территории. Сам Shihipar в своём тексте использует ровно эту метафору. И у неё есть точное инженерное объяснение. Закон необходимого разнообразия Эшби гласит: чтобы управлять системой, регулятор должен обладать не меньшим разнообразием состояний, чем сама система. Любое ТЗ, бриф или промпт можно назвать картой: упрощённой моделью с заведомо меньшим разнообразием, чем у территории, которую она описывает. Разница между ними и есть «неизвестные». Кто-то обязан её восполнить: либо вы заранее, пока это дёшево, либо исполнитель на ходу, догадкой, когда это уже дорого. То, что пишет Shihipar вообще не только про ИИ. Это работает для нового руководителя направления, которому вы делегируете проект, для агентства, которому отдали бренд-стратегию, для сотрудника, который впервые ведёт переговоры с новым поставщиком. Разрыв карта-территория тот же самый. Меняется только исполнитель. Поэтому лучше до старта любой средне-сложной задачи: 1. Спрашивайте не «что вы будете делать», а «чего вам не хватает, чтобы начать». Это и есть blindspot-скан. 2. Показывайте прецедент вместо описания: живой пример экономит часы уточнений, которые ушли бы на абзацы объяснений. 3. Для решений формата «пойму, когда увижу» нужен дешёвый черновик до полной реализации, а не после. 4. Просите исполнителя самого задавать вопросы. С приоритетом на вопросы, которые меняют подход целиком, а не на детали. Во время работы: ведите короткий журнал решений и отклонений от плана. Не для контроля, а чтобы неизвестное, всплывшее на середине пути, не потерялось в голове исполнителя и стало картой для следующего раза. После сдачи: важна не просто приёмка по результату, а короткий «квиз»: попросите исполнителя объяснить логику, а не только показать итог. Разница между «сделал по шаблону» и «понял задачу» будет видна именно здесь. Это касается нового сотрудника, подрядчика и агента Claude одинаково. Умение находить свои неизвестные заранее не просто навык для промптинга, а ядро управленческой работы, которое стало заметнее просто потому, что исполнитель (ИИ) наконец начал исполнять буквально. Это я коротко, а сама статья вот: https://claude.com/blog/a-field-guide-to-claude-fable-finding-your-unknowns Всем хорошей недели 🐺