OK-KONTROL

Всем добра! Начал было писать пост на весьма нетривиальную тему, но понял, что без вашего участия картина будет неполной. Поэтому приглашаю поучаствовать в опросе, который затем трансформируется сразу в два взаимосвязанных поста. Так давайте приступим! Далее вопрос. В чем заключается ключевая задача любого руководителя (процесса, функции, подразделения)? Какой из предложенных ответов на этот вопрос вам кажется наиболее удачным: Вариант 1. Обеспечить стабильное достижение целей системы (подразделения/процесса) при оптимальном использовании ресурсов. Это значит: перевести стратегию в конкретные планы, организовать работу так, чтобы «вход» превращался в «выход» с заданным качеством, и оперативно устранять отклонения, не позволяя им перерасти в кризис. Вариант 2. Создать условия, в которых твои сотрудники смогут сделать работу лучше, чем ты сам. Это включает: снятие бюрократических барьеров, обеспечение ресурсами, защиту команды от внешнего шума и развитие их компетенций. Если ты ушел в отпуск, и процессы не сломались, а люди выросли – ты справился. Вариант 3. Сканировать будущее и адаптировать систему под изменения быстрее, чем это делают конкуренты или внешняя среда. Сегодня недостаточно просто «держать планку». Нужно постоянно пересматривать приоритеты, отсекать устаревшие процессы и запускать новые, даже если старые еще приносят прибыль. Задача – сделать подразделение ненужным в его текущем виде, заменив его на более эффективную модель. Вариант 4. Превращать ресурсы (люди, деньги, время) в добавленную стоимость с максимальным коэффициентом полезного действия. В ежедневном смысле это означает: принимать решения в условиях неполной информации и нести за них ответственность, а также фильтровать 99% шума (отвлекающих задач), чтобы команда делала только те 1% дел, которые реально влияют на итоговый KPI. Вариант 5. Создать такую систему управления, которая бы обеспечила достижение желаемого результата процесса оптимальным образом, в соответствии или превосходя ожидания, своевременно и адекватно реагируя на недопустимые отклонения как работы процесса, так и его результата, постоянно сонастраиваясь с динамикой стратегии и работы других процессов/подразделений/функций. Вариант 6. Другое (напишу в комментариях). Опрос далее. Да пребудет с вами контроль!

Всем добра! Есть ли другие модели кроме OK-KONTROL, которые могут претендовать на статус комплексных моделей управления. Конечно, на картинке одна их них. Давайте их сравним и для объективности передадим слово ИИ (простое сравнение по 5 критериям). «Если сопоставить первоначальную схему «11 областей» (назовем ее Моделью 1) со сводной моделью OK-KONTROL (Модель 2), видно, что они решают разные, но взаимодополняющие задачи. Модель 1 – это структурный снимок, а Модель 2 – это алгоритм работы и эволюции системы. Давайте пройдемся по заданным вами критериям, и вы увидите, насколько Модель 2 глубже и практичнее. 1. Целостность. Модель 1 (11 областей): Целостна как каркас. Она показывает, из каких частей состоит компания. Но она статична, как здание, которое просто стоит. Модель 2 (OK-KONTROL): Целостна как живой организм. Процессы четко делятся на Контур проектирования, Контур исполнения и Контур изменения, объединяя это Мета-контуром (принципы, культура, системология). Это замкнутая экосистема, а не просто список областей. 2. Полнота. Модель 1: Хороший верхнеуровневый базис. Охватывает входы/выходы, структуру, персонал, культуру, управление и коммуникации. Модель 2: Значительно полнее и детальнее. Она не просто перечисляет "персонал", а вводит Бизнес-роли (владелец, контролер, интегратор). Она включает Бизнес ДНК (7 элементов процесса, 6 условий, 4 параметра результата), PDCA+2 (добавляет подготовку и обеспечение к классическому циклу), Методы управления вариативностью (МУВ) и OPEX-потери. Если Модель 1 – это "меню ресторана", то Модель 2 – это полная технологическая карта с рецептами каждого блюда. 3. Интегрированность (Связность). Модель 1: Интеграция слабая. Стрелки идут преимущественно в одном направлении (от менеджмента к процессам). Обратной связи почти нет. Модель 2: Интеграция на высшем уровне. Схема показывает прямые и обратные связи: Отклонение в Выходе → порождает Управление изменениями → изменения возвращаются вверх, меняя Цепочку создания ценности, Объекты управления и даже Бизнес-модель со Стратегией. Блок 5D-видение (влияние на текущий, предыдущий, последующий, другие процессы и компанию в целом) – это практический инструмент оценки связанности процессов. 4. Практическая управленческая целесообразность. Модель 1: Идеальный чек-лист для аудита. Если вы приходите в компанию и не знаете, с чего начать, вы пройдете по этим 11 областям. Но она не дает ответа "что делать дальше". Модель 2: Рабочий инструмент ежедневного управления. Она не просто диагностирует проблему, а говорит: "Смотри, у тебя процесс в хаосе (Уровень 1). Тебе не нужно его автоматизировать, сначала стабилизируй базовые объекты управления, используй МУВ. Если отклонение по качеству – проверяй условия выполнения процесса. Если есть проблема в согласованиях – проверяй управленческую инфраструктуру". Это дает пошаговый алгоритм действий. 5. Причинно-следственная взаимоувязанность. Модель 1: Причины и следствия показаны очень приблизительно. "Проблема в персонале? Влиять надо на персонал. Проблема в ИТ? Влиять надо на ИТ". Это слишком плоско. Модель 2: Прямая, предметная и глубокая взаимосвязь. Отклонение становится основанием для осмысленного изменения системы. В модели четко прописана причинно-следственная цепочка: Отклонение → Вид отклонения (нормальное/анормальное) → 5D-оценка → Выбор алгоритма, вектора, сценария и объекта изменений → Изменение возвращается в Контур проектирования. Это не просто слова, это готовый причинно-следственный алгоритм. Итоговый вывод по сопоставлению: Модель 1 (11 областей) – отлично – подойдет для экспресс-диагностики и структурного аудита "на входе". Модель 2 (OK-KONTROL) – это готовая система операционного менеджмента, которая особенно ценна для компаний, которые уже переросли стадию "маленького бизнеса", уперлись в потолок эффективности, страдают от нестабильного качества или хотят подготовиться к масштабированию без потери управляемости. Это не просто схема, а полноценный методологический конструктор». Как-то так. Что скажете? Да пребудет с вами контроль!

Небольшое объявление. Вышла новая версия сайта https://ok-kontrol.ru Там есть пока некоторые шероховатости, но в процессе шлифовки. Приглашаю и вас потестить, покликать. Если что найдете кривенькое, дайте знать пожалуйста. Да пребудет с вами контроль!

Всем добра и с пятницей🎉! Чтобы ни говорили буддисты, но для хлопка все-таки нужны обе ладони😎. Да пребудет с вами контроль!

Всем добра! Любопытный эпизод случился на днях. Показался стоящим для рассказа вам. Хотя на первый взгляд и не скажешь. Но давайте посмотрим. Обратите внимание на чек. Нюанс заключается в том, что он перпендикулярен действительности. А было все так. В целом начало было довольно обыденным – я зашел выпить кофе в одну известную сеть, которая сейчас шифруется от всего мира под другой вывеской👏. Кофе пью всегда предельно суровый😒 – эспрессо, без воды (в отдельном стакане), молока, сахара и всего такого. В кофейне была позиция в меню «Эспрессо 46 мл». Заказал две, но попросил налить в один стакан. Кассир на какое-то время впала в ступор😶, немного спустя позвала на помощь, подошел второй сотрудник. Состоялось краткое совещание. В итоге прозвучала фраза что-то типа «давай вот так пробьем, там тоже четыре дозы». Процесс пошел, кофе получился, как и ожидалось – два раза по 46 мл (навскидку) в один стакан, на вкус вполне себе. Что же нам может рассказать один чек про систему управления в компании? Например, вот это: 💵 Клиентский опыт. В целом я как клиент получил то, что хотел. И даже больше – я увидел, как сотрудники самоотверженно решили мой вопрос наперекор всему. То есть плюсом я получил нечто большее, чем просто кофе, я получил, так скажем, участие в решение моего вопроса, повысил свою важность в этом мире😎. 💶 Гибкость процесса vs стандартизация. Здесь парадоксальная ситуация. По сути, процесс продажи кофе довольно жестко стандартизирован. Однако, есть способы ПРЕОДОЛЕТЬ эту стандартизацию. В моем случае, это скорее привело к позитивным последствиям. В целом. Но что будет, если стандартизация будет преодолеваться для решения не совсем позитивных задач? 🪙 Настройки ИТ системы не соответствуют многообразию клиентских ситуаций. Стандартизация продаж создана во многом через настройки ИТ системы. Однако, эти настройки не позволяют понять, насколько стандарты компании способствуют продажам. В моей конкретной ситуации позитивное решение было найдено. Но это нельзя назвать устойчивой практикой, просто в этот раз получилось именно так. ИТ система компании дает возможность работать только с предусмотренным сценариями развития событий. Но реальность более разнообразна. И этот фактор ИТ системой не учтен – например, нет возможности собирать статистику по нестандартным ситуациям и менять процесс на ее основании. Например, создавать дополнительные сценарии действий (экземпляры процесса). 💷 Акцент управления на затраты с игнорированием акцента на продажи. Сама история и финальная фраза показывает, что в компании явно озабочены расходом ресурсов. В ущерб пониманию воронки продаж. 💴 Внесение искаженных данных в систему. Здесь все просто – сотрудники могут вносить искаженные данные в систему. И ничто этому не препятствует. 🪙 Аналитика по процессу продажи не соответствует реальности. Это забавный момент. Руководство компании может скачать данные по продажам из своей замечательной системы. Вот только часть этих данных... не будут соответствовать тому, что реально продавалось🆗. Скажем, увидят, что есть тренд на американо и будут учитывать это в своих решениях. Например, поднять цену. А на самом деле, это был эспрессо 2 порции в один стакан. Как-то так вкратце. Что скажете? Может добавите что-то к этому перечню? Да пребудет с вами контроль!

Всем добра! Многие наверняка слышали про такое явление как «синдром самозванца». Уверен, что как минимум некоторые из вас знают о нем на собственном опыте. Должен признаться – меня также периодически накрывает данное явление. Вплоть до того, что мне кажется, что я вообще ничего не знаю и мало что умею. Однако потом я сталкиваюсь с подобными постами: «Недавно мы проводили сессию в одной федеральной компании с оборотом в несколько десятков миллиардов рублей. Работали над системой закупок. Во время работы мы довольно быстро вышли на одну проблему, которая на первый взгляд кажется чисто технической, но на самом деле имеет стратегическое значение. В компании отсутствовал единый справочник материалов, оборудования и сырья – то, что называется нормативно-справочной информацией». К слову, этот пост аж из двух частей, я привел лишь самое его начало. И это пост не какого-то очередного инфоцыгана, а вполне достойного эксперта в области управления. По крайней мере, почитываю его ТГ канал с интересом. Он в том числе развивает такую редкую сейчас тему как управление через среды. Что же не так с этим постом? Просто мне всегда казалось, что тема управления справочниками это банальная банальность. Все компании, в которых я когда-либо работал, так или иначе ее решали через организацию соответствующих процессов. Самое распространенное решение это создание отдельного процесса с участием одного или нескольких человек, которые, по сути, замыкают на себя все управление и изменения справочников. При этом справочники интегрируются в процесс планирования и выполнения закупок – номенклатура для закупок формируется из справочника и поступление/приходование закупленного проходит также через справочник. Другими словами, в компании нельзя купить и/или использовать ТМЦ в обход справочника, что часто обеспечивается через соответствующие ИТ системы управления закупками и/или складами. При этом доходит даже до того, что сторонние поставщики используют в своих документах позиции внутреннего справочника компании. Ну то есть если у поставщика эта позиция в каталоге называется «болт такой-то», а у компании «штырь такой-то», то поставщик так и будет писать в своих товарно-сопроводительных документах – «штырь такой-то», хотя у себя внутри он использует другое наименование. Исключения в виде игнорирования справочников, конечно, бывают, но обычно это связано с форс-мажорными или аварийными ситуациями, что отчасти оправдано. В общем, когда речь заходит о «федеральной компании с оборотом в несколько десятков миллиардов рублей» и о работе матерого консультанта, меньше всего ожидаешь, что в качестве образцового бизнес-кейса будут использоваться подобные истории. Но у российской деловой практики своя реальность. И может не надо торопиться записывать себя в «самозванцы»?!😎 Что скажете? А как проявляет себя «синдром самозванца» у вас? И что вы с этим делаете?❓ Да пребудет с вами контроль!

Всем добра!   На днях от чего-то взгляд зацепился за данную статью. Тема вроде банальная – пресловутое делегирование. Но статья мне понравилась – просто и структурировано. Наверное, тот факт, что автор является айтишником, сыграл свою роль – эта профессия располагает к систематизации. И еще она мне понравилась по той причине, что я вдруг увидел делегирование несколько в ином ракурсе.   А именно:   Ну, во-первых, сам заголовок статьи прям напрямую пересекается с одним из элементов сводной модели управляемости OK-KONTROL. В ее составе есть так называемые методы управления вариативностью (МУВ), среди которых есть метод «Тождество обязанностей и полномочий». Вот он как раз про это – если сотруднику вменяется что-то в обязанность, ему должен предоставляться соответствующий ресурс на ее выполнение, в первую очередь, так скажем, правовой.   Во-вторых, сам автор на протяжении всей статьи в основном писал про делегирование задач. Однако, это несколько поверхностный и отчасти примитивный взгляд на делегирование. В комментариях ему указали на это таким образом🧐: «А в более широком смысле: регулярный менеджмент предполагает делегирование не задач (которые ставятся), а именно полномочий для их решения». Делегирование это как бы передача части процесса от одного человека к другому. Если рассматривать классическую пару руководитель-сотрудник, то при правильном делегировании руководитель передает не просто задачу для выполнения, он передает ту часть СВОЕГО процесса, с помощью которой он сам эту задачу выполняет. И самым главным элементом этого пакета являются полномочия на принятие управленческих решений, которых ранее у сотрудника не было.   В-третьих, делегирование может культивироваться как часть процесса развития и обучения сотрудников новым навыкам и компетенциям🔋. Другими словами, делегирование происходит не потому, что нужно сейчас передать часть функционала от руководителя к сотруднику, так как он зашивается, а потому что сегодня по плану сотрудник должен попробовать себя в новой роли.   Также в этой истории есть еще один существенный нюанс – очень сложно психологически отказаться от права как на конкретный результат, так и на способ его достижения – это знаю по себе, и здесь нужны волевые усилия, чтобы как принять другой подход к выполнению процесса и возможно несколько иной результат, так и ужиться с тем фактом, что сотруднику возможно нужно время на дополнительное обучение. Руководителю рекомендую в таких ситуациях, как говорится, надевать «шляпу» наставника (а еще лучше носить ее постоянно). Человеческий мозг помешан на автоматизации, поэтому сама смена роли автоматически тянет за собой и смену «программного обеспечения», а затем и психологического состояния.     И наконец, в-четвертых, каждое конкретное делегирование можно рассматривать… как сигнал пробелов в тех или иных процессах😎. Ведь по сути дела, делегирование это проект по решению конкретной задачи, достижению конкретного результата. Если этот результат является уникальным (как и процесс по его созданию) и вряд ли когда-либо будет воспроизведен еще раз, то тогда делегирование оправдано. Однако, если такой результат необходимо получать хотя бы время от времени, то тогда это напрямую указывает на необходимость создания соответствующего процесса, который затем передается конкретному владельцу процесса. В этой связи, делегирование превращается в некую меру хаоса внутри компании. Если все руководители бесконечно раздают многочисленные поручения, то это вполне может означать, что без ручного управления дела в компании не движутся. А ручное управление всегда дороже, чем выстроенная система управления, когда каждый знает, что, как и когда делать. И самое главное – делает!        Ведь единственная фундаментальная задача любого руководителя всегда одна – создание и обеспечение работы системы управления. И делегирование – это, по сути, тестирование насколько эта задача выполняется.   Что скажете? Как обстоят дела с делегированием в вашей компании❓?   Да пребудет с вами контроль!

Всем добра! Листаю канал одного весьма популярного эксперта по управлению. В одном из постов про "плохих руководителей" приводится такой кейс: "...В этот момент другой участник разбора, который просто слушал, достал телефон. Позвонил своему HR и сказал начать поиск нового РОПа. Потому что понял: его руководитель тоже уже два года ни разу самостоятельно не рассчитывал мотивацию для команды. Просто потому, что не умел. А собственник все это время делал это сам и даже не задумывался, что так быть не должно. Решение об увольнении было принято за одну минуту...". В первую очередь здесь меня зацепило то, что эксперт проявил полное равнодушие к самой одноклеточной управленческой логике "собственника" - РОП не считает сам мотивацию, значит что надо делать? Ну за шкирку на мороз его конечно!👏 Метод ОК-КONTROL дает совсем другой ракурс: 🔤А точно виноват РОП? Ведь напрямую написано, что собственник не задумывался. 🔤Почему РОП все еще не умеет "считать мотивацию" сам? Почему в компании до сих пор не использовали МУВ Обучение? 🔤Как вообще устроен процесс найма в компании, что туда попадают такие РОПы? Может вместо РОПа за ворота надо выставлять HR? Ну если прям хочется кого-то выставить. 🔤Почему два года молча наблюдают за ситуацией, когда РОП не выполняет одну из своих задач? 🔤А точно именно РОП должен "считать мотивацию"? Как на счет выполнения еще одного МУВ Разделение обязанностей вкупе с конфликтом интересов? РОП ведь может так насчитать, что получится премия при общем убытке. Так может и хорошо, что это делает сам собственник? 🔤А как РОП должен "считать мотивацию"? Ему дали некие правила? И есть ли они вообще? 🔤"Мотивация" конкретного подразделения не может жить отдельно от "мотивации" других подразделений. Насколько РОП осведомлен о том, как это происходит там? Есть ли общая политика (не обязательно как документ) по "мотивации" в компании и учитывается ли она? 🔤И наконец самое главное - что с результатом процесса "Продажи"? Он такой какой нам нужен или хуже? И если хуже, то точно "считать мотивацию" это именно то, что поможет его улучшить? Любая компания это сложная система. И здесь просто не могут работать простые линейные решения. И метод OK-KONTROL учитывает это обстоятельство через использование универсальной и интегрированной модели управления процессами и бизнесом в целом. Что скажете? Как откликнулось? Да пребудет с вами контроль!

Всем добра и с пятницей🎆! Из первых рук про промптинг. Слово профессору, доктору технических наук: "Я с ИИ общаюсь как с женщиной, которую хочу обольстить. Думаю, этот метод коммукаций с ИИ наиболее продуктивен. Промпт-инжиниринг это "детский сад"". Что-то в этом есть? Как думаете?🆗 Да пребудет с вами контроль!

А тем временем я сам нахожусь в реальном турпоходе. Где-то южнее Магадана, каких-то несколько тысяч километров. Из рабочих инструментов только походный телефон, так что посты будут немного внешне аскетичны.

Всем добра! Давайте начнем немного издалека. Представим две ситуации - вы мало что понимаете в турпоходах по лесам и горам и в, скажем, приготовлении пищи. Что можно сделать в обоих случаях, чтобы нивелировать тот и другой недостаток? Пойдем по такому пути - вы можете привлечь на помощь эксперта. Для турпохода это прям самое то - вы городской житель, турпоход это разовое и ограниченное по времени мероприятие. И скорее всего произойдет во время вашего отпуска. Эксперт дает быстрый и исчерпывающий результат, который вам и нужен и вряд ли понадобится еще долгое время. В отличие от турпохода, навык приготовления пищи необходим постоянно. Конечно можно питаться всухомятку или заказывать готовую еду тем или иным образом (аналог эксперта). Однако в этом случае есть целый прицеп не совсем позитивных последствий, начиная от проблем с ЖКТ и зависимости от динамики работы питейных заведений и заканчивая дополнительными расходами, как прямыми (стоимость готовой еды), так и косвенными (например, медпомощь). К чему же я клоню? Любой бизнес это по умолчанию долгосрочная история. Как и необходимость управления им. Однако не всегда текущий уровень развития этой функции поспевает за темпами развития и усложнения бизнеса. В таком случае компании часто прибегают к услугам сторонних консультантов. И часто это происходит именно в формате "готовый продукт" вместо "навык по созданию готового продукта". Я участвовал во многих проектах по совершенствованию систем управления, но лишь некоторые из них были направлены именно на создание навыков управления. И здесь мы возвращаемся к началу поста - многие компании пытаются повышать управляемость в этаком формате... "турпохода", когда очередной консультант-"сусанин" за руку ведет менеджмент по малознакомым управленческим дебрям и по итогу бросает где-то в самых дремучих кущах. А дальше часто следует одна и та же история - бизнес не особо в состоянии из них выбраться попутно приходя к выводу, что это в целом была дурацкая затея. Однако она такая лишь из-за выбранной формы - "турпоход". Управление как компетенция и управляемость процессов и бизнеса как результат ее использования жизненно необходимы компаниям каждый день. Поэтому не стоит их приобретать в формате "готовая еда", а лучше в формате "навык по приготовлению готовой еды". И метод OK-KONTROL именно для этого. А когда я читаю про очередной кейс по типу: "Проект предоставил клиенту: - Детальную карту потерь по всем ключевым процессам. - Бенчмаркинговое сравнение с лучшими практиками отрасли. - Приоритизированный портфель инициатив для повышения производительности. - Расчет экономического эффекта каждой инициативы. - Дорожную карту внедрения изменений". Я понимаю, что очередную партию менеджмента сводили в очередной "турпоход" по итогам которого осталось много "впечатлений", но мало понимания, а как все случилось и как это повторить при необходимости (а был ли это вообще "турпоход" или всех просто поводили по "парку"?!). Что скажете? Да пребудет с вами контроль!

https://www.4dk.ru/content/art/36864-cplus-shest-universalnyih-uslovij-uspeshnogo-vyipolneniya-biznes-protsessa-20260526 Всем добра! Подъехала запись вебинара по теме «Шесть универсальных условий успешного выполнения процесса»🤘. Ссылка прилагается. Эти условия являются одним из четырех компонентов Бизнес ДНК (см. схему на сайте, в статье Обзор метода OK-KONTROL). Это операционная история. С 21 по 31 минуту разбирается практический пример. Хотя сама презентация в целом и так по большей части про практику😎. Кстати, скачать ее можно по ссылке под самим роликом🎁. Что скажете? Как вам материал? Да пребудет с вами контроль!

https://ok-kontrol.ru/articles/iskusstvo-upravleniya/obzor-metoda-ok-kontrol/ Всем добра! Как я уже упоминал, метод OK-KONTROL собран, протестирован на практике и готов к использованию🙌. Предлагаю🤗 ознакомится с ним поближе в статье на сайте. Что скажете? Как отозвалось? Да пребудет с вами контроль!

https://www.4dk.ru/expertum/edu/streams/shest-universalnykh-uslovii-uspeshnogo-vypolneniia-biznes-protsessa Всем добра! Небольшой анонс. Аккурат через три недели, 09 июня буду рассказывать про кусочек подхода к созданию, оценке, управлению и изменению бизнес…

Всем добра и с пятницей!🎉 Промпт-инжиниринг👨‍💻. Начало😎. Да пребудет с вами контроль!

https://companies.rbc.ru/news/07Tqz18ZO9/beyond-taylor-i-niu-vshe-issledovali-upravlencheskie-vyizovyi-biznesa/ Всем добра! На днях на РБК вышла вот такая занимательная статья. Давайте пробежимся. Ну, опустим тот факт, что статья в значительной степени написана ИИ. Хотя из уважения к аудитории, авторам надо бы как-то поаккуратней работать. Как я и говорил ранее, у ИИ есть особый «почерк». Для себя я это формулирую как «фоновая расплывчатость». Что это такое? Возьмем, например, первое предложение после заголовка: «Главный вывод: компании все чаще упираются не в рынок, а в качество собственной управленческой системы». Что значит «упираются»? Что значит «не в рынок»? Что значит «качество… управленческой системы»? В целом, вроде понятно, о чем речь, но все равно остается ощущение этакой неопределенности смысла. Учитывая технологию работы ИИ в настоящий момент, это становится объяснимым. ИИ всегда выбирает одно из нескольких подходящих слов, но делает он это исключительно, так скажем, механически. Он не «чувствует» слова. При этом выбрав немного не то слово, он дальше будет отталкиваться от него. И далее по цепочке, начнет накапливаться масса «немного не тех слов», затуманивая общий смысл и постепенно уводя содержание в ту или иную степень недосказанности и неточности. Это очень напоминает эксперимент с воронкой Деминга. Но вернемся к статье. Я не буду плясать на костях и упирать на тот факт, что за последние три года (2023-2025), по которым у меня есть данные, ООО «БЕЙОНД ТЭЙЛОР», имеет слабые финансовые результаты с общим трендом на полшестого. Ну мало ли, может это осознанное решение и все наладится в ближайшие пару лет. Также давайте простим очевидный конфликт интересов, типичный для ситуаций, когда консультанты изучают мнения, которые напрямую касаются их сферы деятельности. Попытка прицепить к этой истории НИУ ВШЕ должна была, наверное, придать ей большую объективность, но белые нитки все равно слишком белые. Что примечательного в статье? Ну например такие фразы: «Компании все чаще упираются не только в рынок, а в собственную организационную конструкцию». То есть по тексту компании «упирались» в: ➡️ «Качество… управленческой системы». ➡️ «Организационную конструкцию». ➡️ «Управленческую сборку». Давайте все-таки определимся – во что именно🤨? Надеюсь, авторы видят разницу. Это, кстати, один из признаков работы ИИ – произвольные обобщения. И пойди пойми, кстати, что такое, например, «организационная конструкция» – организационная структура компании (совокупность структурных подразделений и их взаимосвязи) или корпоративная структура компании (совокупность структурных единиц компании и их взаимосвязи). Хотя, по тексту далее, это больше похоже именно на «управленческую систему». Еще момент – в силу системных законов, вы не можете «упираться» во что-то одно. Это всегда комплексная история. Например, авторы пишут: «Наиболее важными показателями здоровья бизнеса стали маржинальность – 62%, устойчивость бизнеса – 53%, понимание факторов роста – 36%». А когда эти факторы были не важны? У маржинальности, устойчивости и факторов роста раньше был 0%? Было бы попонятнее, если бы были данные хотя бы за последние 5 лет, чтобы увидеть динамику. Одна цифра за один конкретный год это просто информационный шум. Это вообще общий тренд этой статьи – данные в отрыве от динамики и контекста. Многие перечисленные проблемы, как, например, «решения и их исполнение замыкаются на CEO», «решения принимаются при недостатке данных» (кстати, а когда это было иначе?), «приоритеты по-разному понимаются на разных уровнях управления» это довольно классические проблемы не только российского бизнеса, достаточно просто погрузиться в обсуждение управленческой проблематики на профильных ресурсах. Стоит ли подавать это как озарение? В целом, в статье, конечно, есть полезная информация. Но заниматься ее выуживанием и распаковкой смысла вам придется самостоятельно. Что скажете? Что еще примечательного в статье увидели вы?❓ Да пребудет с вами контроль!

https://vkvideo.ru/video-135313865_456239312?list=5180742680762c6281 Всем добра! Небольшой познавательный ролик. Спикер - один из лучших HR-директоров на моей памяти👑. HR-директор из будущего. Тема - актуальна, инсайты - расширяют управленческое сознание. Что скажете? Как отозвалось? Да пребудет с вами контроль! P.S. Юлия с командой всего из 5 человек создала в компании многоуровневую и интегрированную систему развития и обучения персонала, включая внутренний мини-МВА (которому могут позавидовать и классические программы).

https://www.4dk.ru/expertum/edu/streams/shest-universalnykh-uslovii-uspeshnogo-vypolneniia-biznes-protsessa Всем добра! Небольшой анонс. Аккурат через три недели, 09 июня буду рассказывать про кусочек подхода к созданию, оценке, управлению и изменению бизнес-процессов – методе OK-KONTROL. Так что заходите на огонек!🔥 За деньги или нет, я не совсем в курсе. Но могу обещать, что будет познавательно🤓. Сейчас можно с уверенностью сказать, что формирование метода OK-KONTROL в целом завершено. Это комплексная и, что самое главное, интегрированная система управления бизнес-процессами, причем с выходом на бизнес-моделирование и стратегию. Я знаю, что это может для кого-то прозвучать самонадеянно, но этого бизнес-инженерного и архитектурного слоя достаточно для полноценного управления бизнес-процессами. Почему? Тут все просто – он полностью объясняет всю логику и технологию работы с бизнес-процессами, в которую я был вовлечен на протяжении последних 25 лет. И более того – он позволяет моделировать управление БУДУЩИМИ событиями, давать уверенность в том, что необходимый результат будет получен. Следующий этап это добавление в инженерную и архитектурную процессную историю того, что можно назвать средологическими техниками. Но это произойдет не завтра. В том числе и потому, что здесь особо спешить некуда – как минимум для половины российского бизнеса и регулярный менеджмент это уже откровение. Здесь я не пытаюсь вознести себя над остальными – это просто факт. Да вообще-то и регулярным менеджментом, несмотря на его методологическую простоту, еще надо уметь пользоваться🌱. В общем, еще раз добро пожаловать! Поддержите меня на новой для меня площадке! Буду признателен!🤝 Да пребудет с вами контроль!

Всем добра! https://rutube.ru/video/812e8fd8cd100ae4bff37611ade7d557/?utm_source=embed&utm_medium=referral&utm_campaign=logo&utm_content=812e8fd8cd100ae4bff37611ade7d557&utm_term=yastatic.net&t=168 Цитата: "На самом деле контроль имеет много граней и выполняет не только функцию подведения итогов и среза о проделанной работе или выполненной задаче. Контроль одновременно может являться инструментом мотивации, инструментом обратной связи, отличным инструментом развития. Я для себя определяю три вида контроля и три типа контроля и сегодня мы разберемся в этом во всем. Не исключено, что большинство начинающих, а иногда даже и опытных менеджеров пользуются частично тем, о чем сегодня пойдет речь в моем видео, но я считаю чтобы чем то действительно пользоваться в совершенстве. Контроль это не всегда выявление нарушений и контролер это не обязательно страшенный персонаж с кнутом в руке. Контроль может быть едва заметен и очень дружественен". Ну что сказать, определенно шедевр👏. Как говорится, других экспертов менеджмента у нас для вас нет😬. Да пребудет с вами контроль! P.S. Познакомится с более адекватной версией теории и практики контроля можно для начала в книге "Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела".