Анастасия Рева. Продажи с характером

«Почему отдел продаж с достаточным количеством лидов все равно не делает план?» За последние годы я видела десятки отделов продаж — от небольших компаний до крупных корпораций. И почти везде один и тот же сериал. Причем сезонов уже больше, чем у некоторых Netflix-шоу 😄 Собственник: — Нам нужно больше продаж. РОП: — Нам нужны качественные лиды. Маркетинг: — Мы свою работу сделали. Это продажи плохо обрабатывают. Продажи: — Клиенты дорогие, рынок сложный, конкуренты демпингуют. А план почему-то снова выполнен на 70–80%. Знакомая картина? Самое интересное — очень часто проблема вообще не в количестве лидов. И даже не в том, что «менеджеры слабые». Главная проблема большинства отделов продаж, которые я видела в России, — отсутствие системы регулярного управления продажами. Многие руководители управляют продажами примерно так: 1 число месяца: Какие планы? Последний день месяца: Почему не сделали?! А весь месяц между этими двумя точками отдел продаж живет своей жизнью: — «Клиент думает» — «Надо перезвонить» — «Отправил КП» — «Ждем решения» И в какой-то момент все искренне удивляются, почему сделка сама себя не закрыла 🙃 Сильный руководитель продаж управляет не только итоговой выручкой. Он управляет тем, из чего эта выручка складывается: 📍 сколько лидов пришло; 📍 как быстро их обработали; 📍 какая конверсия на каждом этапе; 📍 сколько клиентов получили предложение; 📍 насколько качественно проходят переговоры; 📍 почему теряются сделки; 📍 какие компетенции нужно развивать у команды. Потому что выручка - это не кнопка «сделать продажи». Это результат сотен ежедневных управленческих действий. Одна из самых частых ситуаций из практики: Компания решает: Нам нужно больше продавцов. Нанимают еще 3–5 человек. Через несколько месяцев получают не рост продаж, а новых сотрудников, которых тоже нужно контролировать 😅 Хотя часто те же самые люди могли бы продавать значительно больше если бы у руководителя была работающая система управления. Продажи растут там, где руководитель понимает: Где сейчас узкое место? Что конкретно ограничивает результат? Какое действие даст максимальный эффект? И важный момент: узкое место постоянно меняется. Сегодня это скорость обработки лидов. Завтра — качество переговоров. Через месяц уже отсутствие навыка закрытия сделок. Задача руководителя постоянно расширять эти ограничения и выводить систему продаж на новый уровень. Поэтому интересно ваше мнение: Что чаще всего мешает отделам продаж выполнять план?

В 2026 году выживут не самые большие. Выживут самые системные. По данным FinExpertiza, в 2025 году в России зарегистрировано около 173 тыс. новых юрлиц, а ликвидировано — 233 тыс. Закрытий на 26% больше, чем открытий. Бизнес-среда впервые за долгое время показала отрицательный чистый прирост. И это только начало. Растущий рынок долго прощал: 📌 интуитивные решения 📌 расфокус 📌 управление «на энергии» 📌 задачи, поставленные раз в неделю без реального управленческого цикла Можно было держаться на харизме собственника. Можно было компенсировать хаос оборотом. Можно было масштабироваться на драйве. Сейчас — нет. Я вижу, как закрываются компании с оборотом более 2 млрд ₽. Размер больше не является страховкой. 2026 усиливает одно — качество системы управления. Не процессы ради галочки. А процессы, которые: - ускоряют принятие решений - сокращают количество хаотичных действий - делают экономику прозрачной - позволяют масштабировать результат без перегрева собственника Системность — это когда: 📍 роли описаны, а не “все делают всё” 📍 показатели связаны с прибылью, не с активностью 📍 управленческий цикл замкнут 📍 решения принимаются на данных, а не на ощущениях И главный вопрос сейчас не «растем ли мы». Главный вопрос — за счет чего мы растем? Если рост держится на сверхусилии — это хрупкий рост. Если рост держится на процессе — это капитализация. 2026 будет годом отрезвляющим и тем, кто уже сейчас начинает выстраивать систему, через год будет намного спокойнее, чем тем, кто надеется «как-то проскочить». 2026 не про амбиции. 2026 про управленческую зрелость. И пришло время смотреть на бизнесы не только через оборот, но и через качество управленческого контура: есть ли роли, есть ли метрики, есть ли цикл принятия решений. Потому что в этом году выигрывать будут не те, кто больше работает. А те, у кого лучше устроена система.

По вашим просьбам возвращаю давно забытую рубрику. Как выяснилось, запрос на рефлексию пережил даже новогодние каникулы. Первая рабочая неделя пролетела как один день. В начале недели ещё грели воспоминания о новогодней поездке и 1200 неразобранных фотографиях (которые, «очень важны и обязательно будут разобраны»). К концу недели начал пугать ворох задач, собравшийся в снежный ком — без моего активного участия, но с моим полным согласием. Примерно в четверг я успокоилась и решила: делаю, что могу, остальное героически переношу на следующую неделю. Рабочая классика. По внерабочей активности план на неделю был таков: — 52 км бега; — 2 тренировки в бассейне; — театр. Спойлер: всё удалось, галочки поставлены. При этом в голове крутились мысли, о которых вслух говорить не хотелось: — мама считает, что я реализовала даже больше своего потенциала; — психолог утверждает, что я делаю очень много; — я уверена, что я капец как недорабатываю, что не реализовала половину того, что могла и могу, и что впереди ещё внушительный объём дел — исключительно ради того, чтобы потом не вести внутренний диалог в стиле «ну вот и год прошёл». Выводов не будет. Будут немного фотографий из моего января — как доказательство, что я всё-таки иногда живу, а не только думаю, что могла бы жить продуктивнее. #рефлексиянедели

Сегодня закрыла новогодние праздники «Щелкунчиком» в Большом театре. Можно сколько угодно говорить о переоценённости этой постановки, но для меня она абсолютно точно самая праздничная и новогодняя. Завтра (да-да, в воскресенье) я уже возвращаюсь к работе. Совсем скоро расскажу о планах на этот год и о поездке по африканской саванне. Спойлер: это было гораздо больше, чем «посмотреть Большую Пятерку».

С наступающим Новым годом, дорогие! Будьте здоровы, счастливы, действуйте не откладывая и ничего не бойтесь, все получится 🥂 🎄 🍾

У каждого консультанта есть клиенты, с которыми отношения уже выстроены. И есть клиенты мечты — те, с кем вы пока не работаете, но очень хотите поработать. Давайте разберёмся, как к ним правильно заходить. Первое, что важно принять сразу: если клиент крупный, предпродажный этап может длиться от года до полутора. Это норма. Не ошибка. Не «не получилось». Шаг 1. Power Map Начинаем с карты контактов — карты стейкхолдеров компании. Фиксируем: • кто лицо, принимающее решение / экономический покупатель; • кто технический покупатель (в каком департаменте отвечает за ваш продукт); • кто конечный эксплуатант — те, кто будет с этим решением жить. Параллельно отвечаем на главный вопрос: кто может нас им представить. Шаг 2. Карта отношений Для удобства я всегда делаю подробную карту компании и помечаю всех цветами: • знаю, отношения выстроены; • знаю, но представлен формально; • отношения испорчены; • не знакомы; • не понимаю, кто занимает эту роль. Это сразу даёт ясность: где опора, где риски, а где слепые зоны. Шаг 3. Поиск входов Дальше — ищем людей, которые могут нас представить. Но на этом работа только начинается. Самое важное — выстраивать отношения на всех уровнях. Это сильно упрощает дальнейшие продажи. И здесь критичный момент. ❗️Не оставайтесь только на уровне лица, принимающего решение. «Зайти высоко» — одна из самых опасных ошибок в продажах консалтинга. Типичный сценарий • есть контакт на уровне топов; • вас «тепло» представляют; • кажется, что дальше всё должно сложиться. На практике возможны два варианта — и оба рискованные. Сценарий 1. Вас спускают вниз. Формально — «по процессу». Фактически — в зону, где: • нет полномочий; • нет мотивации; • есть страх решения, навязанного сверху. Результат — вас либо «закапывают», либо бесконечно изучают. Сценарий 2. Вас завели слишком высоко. И начинается тихий саботаж. Люди, которым реально с вами работать, думают: «Если что-то пойдёт не так — отвечать будем мы, а давление будет сверху». И вы получаете вежливое сопротивление и аргументы «почему с вами нельзя». Ключевое правило В сложных продажах выигрывает не тот, кто первым пожал руку топу. А тот, кто: • разобрал ландшафт компании; • понял, как реально принимаются решения; • выстроил отношения там, где есть живая потребность; • и только потом начал продавать — уже с поддержкой на всех уровнях. Продажи в консалтинге — это не удачный заход. Это системная работа: • с картой влияния; • с ролями и интересами; • с историей взаимодействия, зафиксированной и передаваемой внутри команды. Связи и нетворк — это вход. Контракт — это результат работы с системой. А о том, как готовиться к встречам и выстраивать эти отношения, поделюсь уже после Нового года.

Сейчас будет лонгрид как начинать работать с новыми крупными клиентами. Да, немного позже, чем обещала. Декабрьская суета не обошла стороной и меня. И я рада, что таки собралась и до НГ дописала 🫶🏻