Иванов Руслан

Спасибо моему партнеру Сергею, который сейчас помогает не только нашей команде, но и лично мне. Именно в такие периоды особенно понимаешь, что правильная стратегия — выбирать партнеров не только по деньгам, но и по их опыту, знаниям и ценностям. Когда всё идет хорошо, партнерство кажется обычной формальностью. Но именно в сложные периоды становится видно, кто действительно способен усилить тебя и помочь пройти через изменения. Сегодня я еще раз убедился: сильные партнеры — это один из самых ценных активов в бизнесе.

Признать реальность и резать «косты» Антикризисное управление начинается ровно в ту секунду, когда ты перестаешь молиться на отчеты прошлых лет и признаешь реальность. Произошла смена климата. Я понял, что в ближайшие три-пять лет лучше, чем сегодня, уже не будет. Не будет дешевых денег, не будет легкого спроса. И эту мысль нужно было сначала похоронить в себе, чтобы она перестала мешать думать. На основании этого я начал жестко резать косты. Задал себе прямой вопрос: Руслан, без чего ты можешь прожить ближайший год? Без какой такой «важной» херни бизнес не рухнет? У нас шли убытки по ряду направлений, дорожали ресурсы. Первое, что я сделал — пошел по расходам с ножом. 1. Люди и зарплаты Оптимизация штата. Увольнял даже нормальных ребят, если в моменте их работа стала убыточной или просто лишней. Срезал бонусы тем, кто перестал приносить результат на каждый вложенный рубль. Если человек тянет компанию вниз — он уходит. 2. Новые KPI Пересмотрел ключевые показатели эффективности. Система оценки команды была перестроена на юнит-экономику. 3. «Лишние» расходы и минус объекты Отказался от дорогих сервисов. Отказался от объектов, которые приносили 500к выручки, но жрали время и силы как объект на 5 миллионов. Я сфокусировался строго на том, что приносит деньги здесь и сейчас. 4. Деньги и рост Запустил поиск «дешевых» денег через банки. И тут же искал новые точки роста — там, где спрос остался живым. 5. Тотальный контроль Ну и самое главное — жесткий контроль. Ручное управление: в продажах, операционке, финансах. Именно жесткий. Коммуникация в команде тоже изменилась. А потом пришло главное озарение. Та система управления, которая вывозила рост, не выдержит выживание. Она слишком тяжелая. И я не просто убрал лишнее, я поменял стратегию развития компании. Если провести аналогию с машинами: весь прошлый год я ехал на 5-й скорости, сейчас я еду на 2-й скорости и в гору. Главное сейчас — сохранить ядро бизнеса и команду. И сегодня стратегия для меня - это фундамент устойчивости на эти самые 3–5 лет. Рынок изменился навсегда, и те, кто ждет возврата в 2021-й, будут распродавать свои бетономешалки за долги по коммуналке.

Салова против Дудко: почему планирование экономит миллионы Успех ремонта на 80% зависит от предварительного планирования. Не на словах, а в жестких графиках поставки и чертежах. Я прочувствовал это собственной шкурой на двух Питерских объектах — идеальная бизнес-аналогия: Салова против Дудко. На объекте «Салова» (600 квадратов) мы не взяли в руки шпатель, пока не сели за стол. Сначала нарисовали экспресс-план и поняли объемы. Потом ввели жесткий ППР: каждый гвоздь, каждая розетка, логистика мусора, электрика, пожарка. Назначили ответственных. Декомпозировали всё до дней: когда привезут плитку, кого завести на монтаж перегородок, когда именно приедет контейнер под мусор. Подготовили бюджеты. Получилась дорожная карта. Мне оставалось только идти по ней и контролировать чек-поинты. Итог: ровно 60 дней от голых стен до заселения первых людей. А потом был «Дудко». Там я объективно дал слабину. Был по уши в операционке других строек, махнул рукой: «Ребята, начинайте потихоньку, там разберемся». Разобрались. Шесть месяцев ада вместо двух и смета вдвое больше. Почему? Потому что без пошагового плана вскрывается всё говно, которое пряталось под старой отделкой полжизни. Электрику хотел сохранить — пришлось снимать всё до кирпича. Пожарную сигнализацию думал оставить — она оказалась трупом. Полмиллиона тут, полторашечка там. Плюс время сожрали праздники, отпуска этих деятелей и моя собственная иллюзия контроля. Я решил: у меня есть оперменеджер, чего там контролировать? Наняли работяг — пусть пашут. Хер там плавал. Работяги без бригадира превращаются в мебель. В итоге на «Дудко» я потерял полгода жизни и кучу нервов. Ремонт без детального тайминга и бюджета — это не стройка. Это спонсорская помощь бригаде за ваш счет. Канал в Max

Про «отлизанный объект» и продажу без слов Три года назад я сделал ставку — на качественный продукт. И сегодня я вкладываю деньги в ремонт своих объектов абсолютно спокойно. Я не гадаю, сработает это или нет. Я уже точно знаю: это продаст само себя! На днях сидели с менеджерами, и я им прямо сказал: «Ваш объект самопродающийся. Ваша задача — просто привести клиента до двери. Дальше он купит сам». Мне неважно, ищет человек койку через месяц или ему нужно заселиться завтра к вечеру. Задача одна — любой ценой довести его до нашего объекта именно сейчас, чтобы он зашел внутрь. У каждого из них есть шрамы от прошлых общаг. Где клопы жрали по ночам, а горячая вода заканчивается после второго душа. Своему начальнику они могут об этом не сказать — молча потеряют КПД и пойдут спать в одежде. Но подсознательно люди считывают всё моментально. Когда работяга заходит на отлизанный объект, где продумана каждая розетка, где нормальный кафель и сантехника, которую не стыдно трогать голыми руками — у него в голове щелкает тумблер безопасности. Он понимает: здесь можно восстанавливаться. Здесь его уважают. Такой объект закрывает сделку без скриптов и скидок. И работодатели начали считать эту математику. Качественный сон напрямую конвертируется в выработку бригады. Никто из рабочих директору вслух не скажет: «Иван Иваныч, мы плохо кладем кирпич, потому что нас ночью ели насекомые». Но цифры говорят сами за себя. На нормальных объектах текучка падает, а план горит синим пламенем только у конкурентов. При этом мало кто реально вкладывается в бетон под человека после двенадцатичасовой смены. А зря — это бьет прямо в средний чек и маржинальность всей сети. Продукт должен орать о качестве громче любого отдела продаж. Канал в Max

«Ты не на людей посмотрел. Ты рубль отдал»: как за год поменялась оптика основателя Я за последний год кардинально поменял оптику. Офигел от того, как могут проявляться люди. Столько всего вскрылось — просто шквал негатива. Сначала я думал: «Это у меня масштаб такой стал?» Событий стало в 10 раз больше, и чисто статистически из 100% случаев 30–40% прилетают негативно. Но нет. Объективно: год назад всё было лояльнее. А сейчас маски посрывались массово. Причем это средняя температура по больнице: не только в моем бизнесе и команде. Люди просто не выдерживают давления реальности и показывают нутро. Что изменилось в бизнесе за этот год Если раньше я давал скидки, пытался сгладить углы, то сегодня понимаю: это не ошибки исполнителей. Это действительность. Она всегда была такой, просто пряталась под маской лояльности или я её не замечал. А за последние 12 месяцев фильтр слетел. «Я не разочаровался, но приобрёл огромнейший опыт работы с людьми. Этот год буквально заставил меня поменять отношение к ним». По жизни я добрый. Требовательный, но лояльный. Я искренне считаю, что нужно думать о людях хорошо. Но бизнес показал мне, что так правильно далеко не всегда. Жизнь каждый раз доказывает: люди не белые и пушистые. И чаще всего - неблагодарны. Есть старая присказка. Один товарищ рассказывает другу: «Я положил рубль на пол. Хотел посмотреть, как люди себя проявят». А второй ему ответил: «Ты не на людей посмотрел. Ты рубль отдал». В этом кроется весь смысл бизнеса. Тот, кто уже понимает природу человека, знает — условный «рубль» заберут. Люди искушены. Один партнер спросил меня недавно: «Слушай, ну вот лежит миллиард. Чё, ты бы не взял?» Я точно знаю, что нет. Не потому, что я святой. А потому что я вижу причинно-следственные связи. Я знаю, что жизнь догонит. Но многие взяли бы. И я задаю себе вопрос: блин, неужели вы не понимаете, что так нельзя? Что обманывать не работает, чужое брать нельзя? Про команду и инвестиции Весь прошлый год вы видели, сколько я вкладывал в команду: стратегические сессии, тимбилдинги, корпоративы. Всё от души. У меня реально не было корысти — во-первых, я благодарен за работу, а во-вторых, через эти события я сам приобретаю опыт управления. Многие мои знакомые-предприниматели крутили пальцем у виска: «Зачем ты столько делаешь для команды?». А потом случился щелчок. Раз, два, три — с разными людьми. И мой вектор развернулся на 180 градусов. Пыл подугас. Я ушел в обратную сторону. Главный вывод Все эти события, уходы и последовавшие поступки людей, в которых я вложился, дали мне жесткий, но честный урок. Как говорят: самые хреновые ситуации конвертируются в самый ценный капитал. Хреновые моменты принесли мне опыт, который именно ЗАСТАВИЛ пересмотреть отношение к людям. Бизнес — это в большей степени диктатура, а не демократия. Это не значит, что я перестану вкладываться в команду. Но мой внутренний ресурс «отдавать авансом» сильно подугас. Дальше — покажет время. Канал в Max

Четыре месяца тишины: отчет о контролируемой деградации ради выживания Продолжу резко с итогов. За последние четыре месяца зафиксирован управляемый откат по ряду показателей: • Сотрудники: минус ключевые позиции (люди, которые были со мной вдолгую, носители исторической экспертизы). • Объекты: сокращение количества активов. • Партнеры: минус один исторически важный партнер, с которым я зашел в когда-то новый для себя регион. С точки зрения классического дашборда это выглядит как деградация бизнеса. С точки зрения юнит-экономики — это неизбежная и жесткая перезагрузка системы под новые вводные. Многие сетуют, что бизнес на хостелах загибается. Я не согласен — ниша рабочая. Но ситуация в стране заставляет адаптироваться. За последние два года мы совершили колоссальный скачок: из локальных хостелов в Москве выросли в федеральную сеть. Это было резкое масштабирование: стало много людей, зон ответственности и процессов. Система работала, я был «внутри» операционки, всё шло отлично. А потом случился кризис. Я почувствовал холод еще в ноябре, списывая всё на сезонность. В феврале стало ясно: это не погода, это глобальная смена климата. Сегодня я могу точно сказать: когда я нажал на газ в 2024–2025 годах, я где-то просчитался. Об этом нужно говорить прямо: это и привело к активации всех ресурсов. Где именно просчитался? Оставим это вопрос пока открытым. Что сделано за эти 4 месяца Вместо того чтобы распыляться и открывать новые объекты на предложения инвесторов, я сфокусировался на спасении базы. Полностью. На команде, процессах и существующих активах. Пока рынок падал, мы делали капитальный ремонт: 3 объекта в Санкт-Петербурге («Утиная», «Дудко» и «Салова») — реновация завершена полностью. Запущены филиалы в Уфе (идет тяжело, но боремся) и Туле. Итого: +5 обновленных объектов к базе. Параллельно была пересобрана архитектура управления: 🏨 Финансовый отдел: выстроен заново, сегодня работает не как швейцарские часы, но меня устраивает. 🏨 Структура: единый монолит разделен на три независимых подразделения — Москва, Питер и Регионы. Теперь у меня не один большой неповоротливый бизнес, а три средних. В каждом из этих подразделений свой исполнительный директор. И они теперь конкурируют между собой за результат. Это огромная работа. Конечно, пришлось резать косты и избавляться от объектов, которые перестали подходить по модели управления. Партнерство тоже закончилось по моей инициативе. Да, ушли сотрудники. Да, минус три объекта. Да, минус партнер. Но ложиться и умирать из-за этого? Нет. У меня осталось 14 работающих объектов. Моя ответственность сейчас — перед ними! Жопа у рынка действительно общая. По данным января-мая 2026 года, число хостелов в Москве сократилось почти на четверть, а административное давление только растет. Отрасль стагнирует вместе с общепитом. Но отчаиваться здесь — тупик. Никто мне не обещал, что будет легко и просто. Я выбрал не закрываться, а пересобирать систему под текущую гравитацию рынка. Да, мы потеряли скорость, но сохранили устойчивость. Впереди еще месяцы жесткой работы, но новая база уже заложена. Если вы сейчас тоже находитесь в точке переустановки системы, могу сказать одно: «Крепитесь. Вы такие далеко не одни».

«Куда ты пропал?» Четыре месяца тишины! Сейчас режим «успешный успех» отменяется. Я мог бы продать вам красивую историю: четыре месяца внедрения новых регламентов, и теперь мы работаем как швейцарские часы. Но это ложь. Эти месяцы ушли не на новую красивую вывеску — компанию покинул ряд ключевых специалистов, отвечавших за важные направления. А моя роль сменилась с визионера на операционного антикризисного управляющего. Сразу скажу: поиск виновных внутри компании нерелевантен. Просто кризис в стране. И нас тоже накрыло этим экономическим штормом. Модели рушатся повсеместно, многие предприниматели закрывают компании. Я оказался ровно в той же точке естественного отбора. Мой кейс ничем не отличается от общей выборки: мы просто попали под раздачу вместе со всем рынком. Старые метрики сломались, спрос сжался, а стоимость ресурсов выросла. Поэтому я перестал быть человеком, который рассказывает о бизнесе, и снова стал человеком, который этот бизнес ежедневно вытаскивает. Я снес всё до арматуры: уставшие бизнес-процессы; связки, которые работали годами, но перестали давать результат в новой среде. Это не ошибка менеджмента и не сбой команды на местах. Бизнес - это живой организм, который просто перестал помещаться в свой старый скелет. Ему потребовалась жесткая адаптация к новым реалиям. Я поменял всё: от мотиваций и оргструктуры до подходов и самого видения бизнеса. Разумеется, эти изменения неизбежно запустили процессы разрушения старого контура. Многие сотрудники оказались не готовы адаптироваться к работе в условиях дискомфорта и неопределенности, что привело к уходу ряда важных для меня людей. Но это нормально. Это абсолютно нормальный процесс в бизнесе. Долгое время в компании существовала зона комфорта; и когда я перевел систему в режим жесткой калибровки, остались только те, кто готов решать сложные проблемы и принимать ответственность в турбулентности. В общем, эти четыре месяца молчания в соцсетях были не творческим отпуском. Я не пропал! Я был в фокусе удержания бизнеса и просто физически не мог одновременно тащить фронт снаружи и внутри. Но точка демонтажа пройдена. Новый каркас сварен. Мне снова будет что показать, хотя это работа не одного квартала — думаю, процесс перезагрузки продлится до конца года. А ещё за эти четыре месяца, помимо ключевых сотрудников, у меня минус 3 объекта и минус 1 партнер. Скоро выложу продолжение — ужать всю четырехмесячную перезагрузку в один пост не получается. Дайте реакций, если интересно дочитать до конца! И вопрос к вам: как у вас? Что сейчас происходит в ваших бизнесах? Кстати, посты теперь будут выходить и в моем канале в Max — кому удобнее следить там, заходите.

Ждёте меня??))) Если наберём 50 огоньков , со следующей недели я могу начать дальше делится своим опытом , последние 4 месяца были хреновые, но самые ценные 😆😉 выводов очень много

С днем предпринимателя🫡 Ох, и не простое это дело😉😃

🔥 Первый Ярус — 1 год под новым именем! Этот год мы не просто работали — мы строили фундамент будущего. Системно, по шагам, с акцентом на главное: бескомпромиссное качество услуг, обновлённые стандарты размещения и условия, в которых хочется жить. Мы сделали так, чтобы нас было легко найти везде — на всех платформах и сервисах. Наш путь — это движение вперёд: • 2016 — старт в Москве: первый хостел, первые гости. • 2023 — Петербург: масштабируем успех, выходим в новый город. • 2025 — регионы: сеть растёт за пределами столиц. Сегодня Первый Ярус — это: • 7 хостелов в Москве. • 8 объектов в Санкт-Петербурге. • Хостелы в Уфе и Туле Хочу сказать спасибо каждому, кто с нами: моим сотрудникам, клиентам, жильцам и партнёрам. Ваше доверие, обратная связь и совместная работа — наш главный драйвер роста🔥

С годовщиной нас 🎉

Продажи — это легализованное мошенничество. В хорошем смысле)) Потому что умеют убедить любого, даже если продают идею, мечту или мираж. Это врождённый талант — как чувство ритма у музыканта или интуиция у следователя. Я на 100% уверен: продажам невозможно научить. Можно улучшить технику, но если внутри нет той самой искры — ничего не выйдет. Это уже похоже на диагноз 😂 Но я часто ловлю себя на мысли, что оцениваю киногероев как кандидатов на работу)) Вот мой личный топ-лист, с кем я бы точно сработался 😁 Джек Воробей (Пираты Карибского моря). Его невозможно поймать с поличным — он выкрутится, обернёт всё в шутку и ещё уйдёт с прибылью. Продаст тебе воздух и заставит поверить, что это инвестиция. Фрэнк Абигнейл (Поймай меня, если сможешь). Тот редкий тип, кто может «продать» даже собственную легенду. Искусство перевоплощения, мгновенная адаптация к роли и уверенность, что удача — всегда на его стороне. Остап Бендер (12 стульев). Его главный талант в умении считывать людей. Он видит мотивацию, слабость и боль любого и превращает это в сделку. Локи (Мстители). В нём идеально сочетаются манипуляция и интеллект. Он умеет зажечь толпу, потому что сам верит в собственный миф. Ирен Адлер (Шерлок Холмс). Она тонкий психолог, которая знает, что продать — значит понять. Понимание чужих слабостей — это её суперсила. В чём их общая черта? Они не «толкают» товар. Они создают потребность. Они умеют завладеть внимание и заставляют тебя захотеть. Настоящий продажник — это тот, кто создаёт желание владеть 🔥

Мотивация продажников — мой опыт Обычно в отделах продаж текучка — это норма. По разным оценкам, ежегодно меняется до 30–40% сотрудников, а в отдельных нишах — ещё выше. Главная причина простая: непрозрачная мотивация и разрыв между ожиданиями и реальностью по доходу. У нас в продажах нет текучки. Люди работают годами, хотя на рынке полно вакансий, и сильный продажник всегда найдёт себе место. Почему нет текучки? Ответ в системе мотивации. За 11 лет в бизнесе у меня сформировалось чёткое понимание, кто нужен в продажах. Это не просто «менеджер» — это отдельный тип людей. Есть сотрудники, которые сильны в процессах, переговорах, выстраивании взаимодействия. А есть те, чья ключевая компетенция — именно продажи: умение убеждать, дожимать и доводить до результата. Под таких людей и выстраивается предложение. Ключевой фактор для них - это деньги в связке с понятной системой: сколько человек зарабатывает, за счёт чего, какие у него перспективы роста, в какой команде он работает и в каком формате. На входе даётся конкретика, какой уровень дохода, за какие действия и результаты он достигается, какие условия работы и возможности внутри системы. Материальная мотивация — это основа всей системы продаж. Потому что у таких сотрудников всегда фокус на выгоде — как для компании, так и для себя. При этом важно учитывать их специфику: это люди, которым критична свобода в работе. Жёсткие рамки и контроль по времени здесь не дают результата. Поэтому управление строится не через график, а через показатели. Есть план продаж, есть минимальные допустимые цены и есть понятные KPI, привязанные к действиям. Например, я определил для себя базовый ориентир — определённое количество коммерческих предложений в день и в месяц. Выполнение этих показателей даёт моим менеджерам прогнозируемый средний доход. Дальше в игру вступают конверсия и средний чек — именно они формируют итоговый финансовый результат. Таким образом, система остаётся гибкой по процессу, но жёсткой по результату. Нематериальная мотивация в этой системе играет усиливающую роль, и один из самых рабочих инструментов — внутренняя конкуренция. Периодически я запускаю простые механики: например, дополнительный бонус за лучший результат по продажа. На эту тему у меня был классный кейс, как личная инициатива бьёт стандартный подход. Два менеджера шли вровень в борьбе за жирный бонус. В финале один из них вложил небольшую сумму из своих средств, чтобы закрыть сделку первым. Ключевое здесь: вложения были фракцией по сравнению с суммой выигрыша. Смешная сумма на входе и огромный бонус на выходе. В итоге он превратил свою скромную инвестицию в сверхприбыль) Потому что в продажах как в шахматах: если не умеешь просчитывать на три хода вперед, значит ты уже проиграл или проиграешь. Через внутреннюю конкуренцию включается не только финансовый стимул, но и азарт. Команды начинают конкурировать за результат, и это напрямую отражается на выручке. При этом важно понимать границу. В B2B не работает модель, где продажник готов закрыть сделку любой ценой. Такая стратегия даёт краткосрочный эффект, но разрушает продукт на дистанции. Системно результат дают те, кто понимает ценность продукта, умеет её донести и последовательно ведёт клиента к решению. Это базовая связка: вера в продукт, гибкость мышления и настойчивость в действиях. Именно это вдолгую даёт сильные продажи.

Всем доброго бодрого!) Теория — это красиво, а практика — сурова. Особенно когда теорию нарушаешь ты сам)) Признаюсь, недавно я облажался: дал новым сотрудникам крупные объекты, ожидая быстрого результата. Ошибку я признал. Теперь у нас железный стандарт: РОПы ведут объекты сами, а новичков погружают в процессы постепенно. Никаких больше экспериментов на живых деньгах, потому что объект с арендой в миллионы — слишком дорогая цена за обучение.

Нанимать готовых продажников или растить своих? В бизнесе в целом, и в нашей сфере в частности, часто можно встретить подход, что на рынке есть «готовые» сильные продажники: достаточно взять такого человека — и он сразу начнёт давать загрузку и выручку. По моему опыту, это почти никогда не работает. Даже уверенный специалист с большим опытом не приносит результат с первого дня, потому что он просто не знает бизнес изнутри. Частая ошибка сразу поставить новичка на объект и ждать крутых результатов через неделю. В итоге менеджер где-то не дожимает клиента, где-то сбивает цену, загрузка падает, прибыли нет. А проблема не в самом человеке, а в том, что его не подготовили к системе. Я к этому пришёл через собственные ошибки. Брал людей с опытом, передавал им объект и рассчитывал, что они сразу начнут давать результат, но мои ожидания не оправдывались. На деле даже сильный продажник не может с первого дня влиять на выручку, если он не понимает, как именно устроен бизнес изнутри. Продажи в нашей модели — это не только «закрыть сделку». Это целая цепочка: от первого контакта с лидом до денег в кассе. И внутри этой цепочки десятки нюансов — выставление счетов, договоры, согласования, работа с возражениями, формирование цены, логика заселения. Всё это напрямую влияет на средний чек и итоговую прибыль. Мастерство рождается в процессе: сначала делаешь руками, потом понимаешь головой. Чтобы во всем разобраться, сотруднику нужно пройти несколько полных циклов. Не один, а три-четыре. Когда он своими руками проходит путь от лида до заселения и дальше до оплаты — только тогда появляется понимание, где именно формируется результат и как на него влиять. Поэтому сегодня мой подход простой: даже если беру сильного кадра с рынка, он в любом случае проходит обучение и адаптацию внутри системы. Сначала — погружение во все этапы, затем — работа под контролем, и только после этого — полноценная ответственность за объект. Ожидать результата сразу после передачи задачи — это ошибка. Результат появляется тогда, когда человек понимает всю механику бизнеса и умеет ей управлять. Я ищу людей с потенциалом и базой, но финальный результат даёт только тот, кто понял нашу систему изнутри. Когда менеджер встроен в механику бизнеса, он начинает зарабатывать для компании.

Что я делаю вместо демпинга Я предпочитаю переждать спад. Иногда выгоднее профинансировать один-два месяца с низкой загрузкой, чем потом долгое время работать на заниженном чеке. Это похоже на фондовый рынок: когда все в панике распродают активы, сильные игроки накапливают позиции. У нас та же логика: временная просадка проходит — и загрузка восстанавливается. Стройки продолжают работать, склады функционируют, спрос на проживание остаётся — и объекты снова заполняются. Те же, кто заранее снизил цену, оказываются в менее выгодной позиции: вернуться к нормальной экономике без потерь гораздо сложнее. И главный фактор — продукт. Мы продаём не просто койко-место. Мы продаём комфорт, безопасные и удобные условия, а главное — состояние человека. Это напрямую отражается на бизнесе клиента: сотрудники, живущие в нормальных условиях, работают эффективнее, меньше выгорают, остаются дольше на месте. Компании это ценят, понимая, что качественное размещение повышает производительность и снижает текучку персонала. Демпинг — это всегда про слабую позицию. В этом бизнесе есть два пути: — либо подстраиваться под рынок и снижать цену, — либо усиливать продукт и продавать дороже. Я работаю по второму сценарию, потому что в долгую выигрывает не тот, кто продает дешевле, а тот, кто понимает ценность своего продукта и умеет её удерживать.

Почему демпинг — это ошибка, которая потом дорого обходится Существует старая поговорка: на рынке всегда два дурака — один продаёт, другой покупает. В товарном бизнесе эта логика часто рабочая, потому что у любого продукта есть чёткие параметры: качество, срок службы, условия поставки. Но в арендном бизнесе это не работает. Потому что здесь мы продаём не просто «место», а продукт в связке с состоянием, сервисом и результатом для клиента. И когда начинается демпинг, важно понимать, к чему он приводит на дистанции. Я регулярно анализирую рынок конкурентов, и каждый раз наблюдаю одну и ту же картину: как только начинается просадка — январь, февраль или любой другой период — часть рынка начинает паниковать и снижать цены. Те, кто ещё вчера продавал койко-место по 600, начинают отдавать по 350–400. Проблема в том, что в аренде ты не можешь «поиграть» с ценой на один день. Если сегодня заселить клиента по цене 350 рублей, есть высокая вероятность, что и в дальнейшем выручка с этого договора будет на том же уровне. В нашем бизнесе контракты заключаются на месяцы, а не на один день, и фиксируют условия на весь срок. Это значит, что любое снижение цены в текущий момент автоматически уменьшает доходность на всей дистанции — влияние чувствуется сразу и в долгосрочной экономике объекта. В добавок это изначально некорректная работа с восприятием клиента. Если человек заехал по цене 350, он фиксирует для себя ценность услуги на этом уровне. И через 2–3 месяца повышение в два раза воспринимается как необоснованное. С высокой вероятностью компания в такой ситуации просто уйдёт, а на выходе останется не только потерянный клиент, но и негатив. Почему я не снижаю цены? Потому что я понимаю, сколько стоит мой продукт. Я вложил в него деньги, время, построил систему и улучшал качество. И снижать цену в моменте — это, по сути, обесценивать всё это своими руками. Это примерно как прийти к команде и сказать: «Давайте вам всем зарплату урежем, потому что у меня просадка». Или пойти к арендодателю и попросить снизить аренду. Или к поставщикам — снизить тарифы. Никто этого делать не будет. У всех есть свои ожидания: у команды — по зарплате, у собственников — по аренде, у меня — по доходу. Почему тогда бизнес должен «сжиматься» за счёт цены? На мой взгляд снижение цены сегодня может казаться решением низкой загрузки, но в долгсрок разрушает экономику и подрывает ценность продукта. Правильный подход — удерживать цену, работать с качеством и системой, а не компенсировать временные колебания рынка снижением.

В конце прошлого года наша сфера столкнулась с просадкой по загрузке — ситуация коснулась всех. Хостелы пустели, гостей становилось меньше. В такой ситуации стандартная реакция рынка — демпинг. Логика простая: «сейчас заселим дешевле, а когда оживёт — вернём цены». Внутри команды мне предлагали сделать то же самое. Но я выбрал другую стратегию. Сегодня я подробно разберу, как на самом деле ведёт себя рынок в такие периоды и какие выводы я из этого сделал.

Как понять, что РОП НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ Руководителя отдела продаж я оцениваю не по симпатиям, а по действиям и результату. Мой личный чек-лист, по которому я понимаю: руководитель находится не на своём месте. ❌ Действия не приносят результата KPI — это действия, которые должны приводить к продажам. Если действий много, а денег нет — значит, либо они выбраны неправильно, либо РОП не понимает, что реально работает. ❌ Он не управляет системой Слабый РОП просто плывёт внутри процесса, не влияя на него. Звонки идут, задачи ставятся, но деньги теряются. ❌ Он не берёт ответственность Если ищет оправдания во внешних факторах (рынок просел, лиды плохие, сезон не тот), значит, он не контролирует результат. Сильный руководитель отделяет объективную реальность от оправданий. Он ищет точки роста внутри системы: меняет скрипты, обучает команду, работает с конверсией. ❌ Не понимает продукт Если руководитель не прошёл весь путь клиента — от заявки до оплаты — он не сможет ставить задачи, контролировать команду и находить слабые места. Он — теоретик, управляющий процессом, которого не знает. Его KPI — это просто цифры в вакууме, оторванные от реальности. Команда не поверит тому, кто сам не знает, что продаёт. Авторитет в продажах зарабатывается «в полях», а не в кабинете, когда РОП лично показывает команде, как «дожимать» и продавать. ❌ Не ведёт команду за собой Если менеджеры игнорируют регламенты и не держат уровень, значит, РОП либо не контролирует, либо не является авторитетом. Вот такой простой и понятный чек-лист в продолжение темы, которую я начал на прошлой неделе: работа с продажами. Кто не успел прочитать — листайте выше. Всем хорошего понедельника и РОПов, которые справляются 🔥😁

Понедельник — отличный день для аудита. Но сегодня мой фокус — не на цифрах в таблице, а на тех, кто за них отвечает. С вас 150🔥 на пост, и поделюсь своими маркерами: как я понимаю, что руководитель отдела продаж не справляется.