Александр Шипиль | Коуч ICF | Эффективное мышление

Бывает, производительность вырастает почти вдвое не потому, что вы вдвое больше работаете. Меня часто спрашивают: а какой результат даёт коучинг? Особенно если речь идёт о работе с руководителем и командой. Можно говорить о новых взглядах, инсайтах, изменении мышления. Всё это важно. И это происходит в коучинге. Но бизнесу в конечном счёте нужны результаты. Хочу поделиться с вами отзывом от Евгения, руководителя отдела. Мы работали с ним и его командой чуть больше двух месяцев. В начале нашей работы ситуация выглядела так: В нашем отделе всё взаимодействие и принятие решений было на мне. Персональные компетенции сотрудников росли, но производительность отдела была низкой. Проектов не хватало. А вот что Евгений написал о результате: После первых сессий командного коучинга взаимодействие в команде начало меняться. Люди охотно стали брать задачи, которые раньше были полностью на мне. Появилось доверие. Делегировать стало легче. У меня появилось время на более важные управленческие задачи. Последующие сессии помогли нам разобраться, как смыслы и отношения влияют на наши процессы и результаты. Работа со смыслами была для нас новым опытом. Но благодаря этой работе мы смогли донести нашу ценность отделу продаж и клиентам. У нас появилось больше заказов. Считаю, что коучинг был для нас полезным опытом и помог перестроить работу команды так, что через несколько месяцев производительность команды возросла почти вдвое. Да, мы начали с изменений мышления, взаимодействия и смыслов. Но не в отрыве от реальных задач команды, а на их материале. А к чему пришли, Евгений описывает уже с позиций бизнеса. Конечно, коучинг сам по себе не гарантирует рост показателей. Показатели достигает команда. Зато коучинг работает с реальными рабочими ситуациями, которые руководителю всё равно приходится решать. Решая их старым способом, прилагая всё больше усилий, руководитель только наращивает нагрузку и усталость. Работа с этими же ситуациями в коучинге даёт реальный шанс, что в следующий раз решать их будет не только руководитель, но и думающая по-новому команда. Полный текст отзыва вы можете прочитать здесь.

Когда неопределённость уже не в одной задаче Набор вопросов хорошо работает, когда напряжение связано с конкретной задачей. Ты задал нужные вопросы — и стало спокойнее отдать её. Но бывает иначе. Договорённости «плывут». Ответственность размывается. Одни и те же ситуации возвращаются. Пока это одна или пару задач, их можно разобрать вопросами из Навигатора. Но если такие ситуации повторяются, цена неопределённости становится выше: ты снова включаешься в чужие задачи, решения возвращаются к тебе, а делегирование не освобождает время. Тогда имеет смысл искать не ответ для очередной ситуации, а причину, из-за которой она воспроизводится. Такие разборы я провожу в формате бесплатной диагностики — мы вместе смотрим не на одну задачу, а на систему целиком. Обычно за 30–40 минут становится понятно, где основные точки напряжения и что с ними можно сделать в первую очередь. Уже само понимание причины обычно снижает напряжение и делает следующие шаги понятнее. Дальше — вам решать, что делать с этим пониманием. Если узнаёте это состояние ➡️ напишите мне @Alex_Ship слово «диагностика». Отвечу лично, расскажу, как это проходит. Выберем время.

Что я спрашиваю себя, прежде чем отдать задачу В предыдущем посте писал про тот момент, когда задача уже должна уйти, а внутри всё равно сжатие. Ты понимаешь, что пора делегировать. Но опасения не отпускают. И рука не поднимается. В такие моменты обычно помогает не «настроить себя» и не «просто довериться». Помогает уменьшить неопределённость. Я начинаю с одного вопроса себе: Чего именно я сейчас опасаюсь? Не в общем. А конкретно. Как только становится понятно, где именно висит неясность, разговор с человеком строится иначе. И решение отдать задачу (или не отдать) принимается уже спокойнее. Я собрал систему вопросов: «Навигатор. Как обрести уверенность перед делегированием». Через полгода использования этой системы у вас станет значительно больше времени на то, что действительно важно: развитие команды и себя как руководителя. За счёт чего? После прочтения навигатора станет понятно. Если хотите забрать ➡️ он здесь.

Почему задача так и остаётся у тебя Знакомая картина? Есть задача, которую давно пора отдать. Сроки горят. Ошибка будет стоить дорого. А внутри — лёгкое, но стойкое напряжение. Ты смотришь на сотрудника и думаешь: Справится ли? Поймёт ли правильно? Скажет ли, если что-то пойдёт не так? И в итоге либо оставляешь задачу себе, либо отдаёшь — и потом всё равно контролируешь. Раньше я думал, что это про доверие. Или про то, что «просто лучше сделаю сам». С опытом стало видно другое. Чаще всего за этим стоит не недоверие к человеку. А неопределённость. Пока неясно, что именно может пойти не так — мозг выбирает самый безопасный вариант: оставить задачу у себя. А вы замечали за собой такое❓ #МышлениеРуководителя@shipil_beefficient

Скидка, которая не спасла сделку 00:00 Предположение или факт? 00:24 Как обычно работает наше мышление 00:50 Как это было в моей практике 01:27 Неожиданный результат 01:42 Хороший урок 02:00 Как я поступаю теперь А что лежало в основе вашего последнего важного решения — проверенный факт, или то, что казалось очевидным❓

На этот вопрос я отвечу в следующем подкасте. Если у вас тоже есть вопрос или ситуация, которую хотелось бы обсудить, но не хочется писать от своего имени — можете сделать это анонимно, по ссылке ➡️ Анонимная форма

«Под мою ответственность» Эта фраза чуть не стала для меня ловушкой. Расскажу, как это случилось. Менеджер по работе с клиентами предложил план действий по проекту. Я засомневался, что план сработает. Цена ошибки была высокой, под угрозой проект в десятки миллионов. Я высказал свои сомнения. Он ответил быстро: Всё получится. Под мою ответственность! Эта поспешность меня и остановила. Я спросил: А что такое твоя ответственность? Ответа я не получил. Тогда я спросил: На чём основана твоя уверенность? Он начал перечислять. Я спросил: Что из этого является проверенным фактом? Оказалось, уверенность строилась частично на предположениях, которые никто не проверял. Менеджер ушёл собирать достоверную информацию. С тех пор, когда я слышу фразу «под мою ответственность», мне снова хочется задать тот же вопрос. Позже я с удивлением обнаружил, что многие вопросы, которые я интуитивно задавал тогда, в коучинге считаются сильными. Сам себя я тоже спрашиваю периодически: "В чём заключается моя ответственность?". А что значит «под мою ответственность» для вас❓ #ЛичныйПуть@shipil_beefficient

Никогда не верил в коучинг Олег сказал мне это на первой встрече. Прямо, без обиняков. Двадцать лет в управлении. Директор департамента. Верит в цифры, процессы и регламенты. Жена не первый раз замечала, что вечер пятницы для него — просто продолжение планёрки. Коллега, над которым он раньше подшучивал за увлечение коучингом, неожиданно сказал, что ему это помогло. Олег считал коучинг разговорами по душам для тех, кто не может сам взять себя в руки. Почему всё-таки пришёл? Ну и, чего скрывать, хотел на своём опыте убедиться, что это не работает. Пришёл проверить гипотезу «это ерунда». На первой сессии ждал советов и техник тайм-менеджмента. Получил вопросы. Ему это не понравилось. Я плачу деньги, чтобы мне говорили, что делать, а не чтобы я сам себе отвечал. Но один вопрос зацепил. Я спросил, сколько решений в его отделе принимает он сам, а сколько — команда. Он посчитал. Задумался. Не ответил сразу. Дальше несколько сессий мы разбирали не абстрактные модели, а его реальные ситуации: где он подменяет ответственность команды своей, и что происходит, когда он этого не делает. Он продолжал сомневаться. Но продолжал приходить. На четвёртой сессии сказал: Кажется, я понял, почему любое решение в отделе всё равно доходит до меня. Я сам так выстроил систему. Через полтора месяца: ➡️количество точек согласования с ним сократилось втрое, ➡️впервые за два года он не отвечал на рабочие сообщения в отпуске, ➡️и, по его собственным словам, «перестал быть бутылочным горлышком отдела». Скепсис никуда не делся полностью. Олег по-прежнему не верит в «коучинг», если под этим словом понимать разговоры ни о чём. Но теперь он верит, что хороший вопрос иногда полезнее готового совета. Если вам откликается эта история, можно начать с диагностической встречи. 30–40 минут, чтобы разобраться в ситуации и понять, будет ли полезна дальнейшая работа. Написать ➡️ @Alex_Ship #МышлениеРуководителя@shipil_beefficient

Как понять, какой формат коучинга подойдёт именно вам? 00:10 Форматы коучинга руководителей 00:25 Запрос руководителя 00:54 Когда работаем с командой 01:34 Есть ещё и третий формат 02:08 Ситуация влияет на выбор А теперь вопрос к вам: Если бы мы встретились сегодня, о какой ситуации вы рассказали бы в первую очередь❓ #МойПодход@shipil_beefficient

На этот вопрос я отвечу в следующем подкасте. Если у вас тоже есть вопрос или ситуация, которую хотелось бы обсудить, но не хочется писать от своего имени — можете сделать это анонимно, по ссылке ➡️ Анонимная форма

Признаюсь: не все мои истории — про успех Если бы нужно было выбрать три факта о себе — я бы взял не самые причёсанные, а те, что вспоминаю чаще всего. Каждый из них в своё время стал для меня неожиданностью. 1️⃣ Мне было 11, когда я заработал первые деньги. Я сам напросился разрисовать зверями домик на детской площадке в соседнем садике — просто очень хотелось попробовать, раньше никогда такого не делал. Одна из сотрудниц увидела готовый рисунок и решила заплатить мне за это. Я отказывался — не укладывалось в голове, что за это вообще можно платить, но она ловко вложила мне деньги в руку. Труд был оплачен против моей воли. 2️⃣ Военным я никогда не планировал быть. Хотел стать учёным. Но с первого курса физико-механического факультета я вылетел. Понадеялся на свои способности, пропускал занятия, завалил сессию. Родители были в ужасе: я рисковал остаться без высшего образования и загреметь рядовым в армию. 3️⃣Три года спустя на третьем курсе военного вуза научный руководитель дал мне задание — скорее чтобы проверить, справлюсь ли я. Я не знал, что материалы вообще могут куда-то войти. Но увлёкся, и в итоге получилась рабочая математическая модель устойчивости — её потом включили в исследовательскую работу кафедры. Три факта, которые я вспоминаю сейчас с улыбкой, хотя не все из них поначалу выглядели весёлыми. А какие факты о себе вспоминаете вы❓ #ЛичныйПуть@shipil_beefficient

Почему некоторые командные проблемы невозможно решить разговором с руководителем❓ После истории Виктора мне несколько раз задали вопрос: Почему нельзя было просто поработать с руководителем? Потому что проблема была не только у руководителя. Виктор считал, что команда понимает границы самостоятельности. Команда считала, что большинство решений нужно согласовывать с Виктором. Никто не саботировал.Никто не хотел плохого результата. Просто каждый действовал исходя из своей картины происходящего. В результате сотрудники чаще приходили с вопросами. Виктор всё глубже погружался в операционку. И обе стороны были недовольны ситуацией. В какой-то момент стало понятно: решить эту задачу разговором только с одной стороной невозможно. Нужно было собрать команду вместе и помочь ей разобраться, какие правила работы существуют на самом деле, а какие каждый додумывает самостоятельно. Именно для таких ситуаций я использую командный коучинг. Не для мотивации и не для тимбилдинга. А когда команде нужно вместе разобраться: 🔴как принимаются решения; 🔴где проходят границы ответственности; 🔴где ожидания подменяют договоренности; 🔴что мешает достигать результата, хотя все стараются делать свою работу хорошо. Результатом становятся не только новые идеи. Часто появляются вполне практические вещи: договорённости, правила принятия решений и управленческие инструменты, которые команда создаёт для себя сама. Если вам кажется, что проблема в команде может быть не там, где вы её сейчас ищете, начните с диагностической встречи. Разберём конкретную ситуацию и посмотрим, что на самом деле её поддерживает. 30–40 минут. Без обязательств. С фокусом на вашу реальную задачу. #МышлениеКоманды@shipil_beefficient

А где результат? После четвёртой командной сессии Настя пришла к Виктору с вопросом по клиентскому проекту. Раньше такие разговоры начинались так: Виктор, что мне делать? В этот раз Настя начала иначе: Я думаю решить самостоятельно. Последствия обратимы. Если ошибусь — заметим быстро. На клиента это напрямую не повлияет. Позже Виктор сказал: Мне почти нечего было добавить. Команда зафиксировала правила, которыми уже пользовалась на практике: решаем самостоятельно и подключаем руководителя. Под ними — четыре вопроса: 🔴Насколько серьёзны последствия ошибки? 🔴Можно ли её исправить? 🔴Как быстро мы узнаем о проблеме? 🔴Затрагивает ли решение клиента или другие команды? Получился простой управленческий инструмент. Не такой, как в учебниках, но практичный для команды. Для меня же самым интересным оказался другой результат. Изменился сам характер разговоров в команде. Раньше первая мысль была: Кто окажется виноват? Такие вопросы проще было обойти — промолчать или уточнить лишний раз, чем обсуждать напрямую. Теперь первая мысль стала другой: Как будем действовать? И команда научилась задавать себе сильные вопросы: ➡️Где заканчивается самостоятельность? ➡️Какой риск допустим? ➡️Когда руководителю стоит вмешаться? ➡️Что делать, если мнения расходятся? На мой взгляд, именно здесь находится одна из главных ценностей командного коучинга. Не в отдельных инсайтах. А в том, что команда начинает создавать собственные управленческие инструменты и договариваться о правилах игры, которые раньше каждый понимал по-своему. #МышлениеКоманды@shipil_beefficient

А нужна ли вам самостоятельная команда❓ 00:03 Разговор с предпринимателем 00:23 Способ удержание сотрудников 00:42 Может не нужна самостоятельная команда 00:57 Вопросы к себе 01:30 Мой выбор 01:45 Дело не в том, кто прав А какую систему управления хотите построить вы❓ #МышлениеРуководителя@shipil_beefficient