Среда развития Кати Сидоровой

Я давно экспериментирую с вопросом отпуска и отдыха руководителя и предпринимателя. Кто со мной давно, помнит, как я классно могла отдыхать и с ноутбуком под мышкой, и без него, и наполовину, и один отпуск в год, и несколько маленький и вообще не отдыхать. Сейчас я четко понимаю, что у каждой профессии есть свои особенности отдыха. И это нужно просто принять и перестать видеть в этом препятствия и ограничения. Есть профессии, где возможно полное отключение от процесса и рабочих чатов. А есть - где это губительно и безответственно. И даже больше - есть компании, в которых особым образом выстроены бизнес-процессы и статусы, где руководство вполне себе отдыхает без связи. А есть - где зум на фоне бассейна-понятная история. Наступает момент, когда твой отдых становится возможным не потому что ты уехал/выключит тлф/передал дела. А просто потому что ты так захотел. Пусть у всех будет настоящий отдых🌴 где бы вы ни были ❤️

Лето захватило меня полностью, времени писать совсем нет, но иногда я балую себя (и вас) мыслями по следам моей работы 👇🏻 Ты говоришь: «Ему не хватает проактивности». Но каждое утро ты начинаешь с фразы: «Доброе утро, что у нас по вчерашним задачам?» Ты хочешь, чтобы он брал ответственность. Но любое его решение ты сначала перепроверяешь, а потом переделываешь «под свой стиль». Ты ждешь от него новых навыков, но на обучение ты его отправляешь один раз в год, сам это обучение не посещаешь и не знаешь, что он будет менять и внедрять после этого обучения. И вместо того чтобы дать ему пространство для ошибки, ты даешь ему 15 задач «вчера» и инструкцию на 20 страниц. Разрыв между «что я требую» и «что я делаю» — это та самая черная дыра, в которой исчезает мотивация наших сотрудников. Цифра жесткая: 74% руководителей требуют от подчиненных гибкости, но сами не меняют манеру общения даже при смене проекта. Ты становишься для них не лидером, а «фильтром-замедлителем». Они учатся не делать, а угадывать — что ты хочешь увидеть на этот раз. Если руководитель хочет, чтобы сотрудник изменился: приобрел новые навыки, научился делать что-то новое, перестал что-делать и пр., то изменения нужны в том числе и самому руководителю. Например, ты ждешь повышения навыка планирования и организации. Но в твоей системе координат нет планово-отчетной деятельности. ❓Какие изменения должны произойти во мне, чтобы команда выросла? ❓Что от меня потребуется, чтобы у сотрудников проявились их лучшие качества? ❓Какие мои привычки и паттерны мешают моим людям меняться?

Участвовали с командой школы и сада в Межкорпоративной бойне. Выводы👇🏻 ✅Люди ведут себя в командных мероприятиях точно так же, как и на работе ✅Результат будет только если каждый (все) участник будет в нем заинтересован. Хотя бы один не замотивирован - не будет, как нужно. ✅Командную работу нужно тренировать так же, как и навыки продаж. Причем - это сложнее и тяжелее. ✅Нет цели в действиях, которую понимают и разделяют все участники, - нет результата. ✅Разочаровываться в команде так же больно, как и в себе. ✅Людей объединяет не зарплата, а прожитый и проговоренный опыт, победы и неудачи. ✅Работать с людьми, на которых можно положиться, - радостно. Это была наша 3-я игра, в который мы снова не выиграли. Секрет успеха пока нами не найден, но мы на пути к этому.

Большинство руководителей совершают одну и ту же фатальную ошибку каждые полгода, собственноручно подписывая приговор эффективности своей команды. Вы проводите аттестации, сверяете KPI и верите, что держите руку на пульсе. Но на деле вы просто смотрите в зеркало заднего вида, пока машина несется в кювет. Почему? Потому что сотрудник, который полгода назад был «звездой» по цифрам, сегодня может саботировать работу отдела, просто потому что его мотивация перестала работать еще в марте. Неэффективно каждые полгода-год пересматривать критерии эффективности. Гораздо эффективнее внедрить систему «быстрых срезов». Самое смешное, что на это уходит 15-30 минут в месяц, а не 3 часа мучительных разговоров по душам в конце полугодия. Коллеги, признавайтесь: кто из вас до сих пор ждет окончания отчетного периода, чтобы «поговорить» с сотрудником о его результатах?

Применяю, когда процесс не идет, как нужно, застопорились, есть непреодолимые препятствия, не достигаем промежуточных результатов. И тогда я возвращаюсь к шагу номер ноль: ✅сверяюсь по ценностям - Каким нашим/моим ценностям соответствует этот путь? Какие ценности упустили в процессе? И пр. ✅возвращаюсь к смыслам - Зачем это делаем? Ради чего этот процесс? Какие смыслы этих действий? ✅сверяюсь по целям- Какой цели сейчас эта ситуация соответствует? Точно ли к запланированной цели движусь?

☝️секретный ингредиент в работе руководителя

Во время общения с сотрудниками, мы можем слышать ответ «Я не знаю». Опытный руководитель не боится такого ответа, знает, что за этим может много чего скрываться. Например👇🏻 ☁️Ответ ещё не сформулирован. ☁️Ответ есть, но вызывает сильные чувства, которые не хочется испытывать. ☁️Автоматический ответ, привычка так отвечать. ☁️Отказ от коммуникации. С тобой не хочу об этом говорить. ☁️Не отвечаю, потому что тебе не понравится ответ. ☁️Слишком много мыслей, которые не собираются в ответ. ☁️Ответ есть, но его нельзя произносить вслух, очень личное. Любое «Я не знаю» - для меня это повод взять паузу, переформулировать ответ, дать меню вариантов, предположить.

Гибкость — это не про «я быстро бегаю». Это про способность отменить свое же решение через час, не чувствуя себя идиотом. В 2024 мы учились планировать. В 2025 — адаптироваться. В 2026 году побеждает тот, кто меняет правила каждые 48 часов. У вас есть стратегия на год? Забудьте. Теперь стратегия — это гипотеза на неделю. Самый опасный враг руководителя сейчас — это его собственный опыт. Он шепчет: «Так делали всегда, это сработает». А рынок в ответ: «Спасибо, было смешно». Я видела, как компании теряли контракты только потому, что СЕО не смог сказать фразу: «Я ошибся, давайте пересоберем процесс с нуля». Его эго стоило команде трех месяцев работы. Сейчас кажется, что если для изменения курса вам нужно больше 20 минут на размышления — вы уже опаздываете. Единственный навык, который спасает— это способность принимать решение без 90% вводных. Действовать, когда страшно, и пересобирать действие, когда пришла новая информация.

Буду признаваться🫣 я все меньше верю в хорошо продуманные планы, и все больше - в действия по ситуации. Кажется, что в нашем настоящем планы- это ловушка, потому что правила переписываются каждые 2 часа. И план - это карта вчерашнего дня. А ситуация - навигатор сегодняшнего. Хочу, чтобы команда больше выдавала качественных решений за 5 минут. Чтобы функция «увидеть хаос и принять правильное решение быстрее, чем мозг спросит «А что там в стандартах?» вкл ✅ Конечно, все начинается с себя. Поэтому экспериментирую с разными сферами и делаю не по плану, а по ситуации💪🏽

Тестирую в работе Plaud. Пока - кайф🔥 Записываю планерки, встречи с клиентами, сессии. Дает сводную и свой анализ, ментальную карту. Если есть фокус на повышение качества встреч - отличное решение.

Саше Митрошиной дали условно 3 года. После 1,5 лет домашнего ареста без тлф и интернета. За неуплату налогов и отмывание денег. На фоне предыдущих историй эта - с лучшим исходом. Радуюсь, что не только не испортили жизнь человеку, но и наказание соразмерно поступку. Показательно, конечно, для всех. Хочется верить, что все эти истории с арестами коучей, тренеров, экспертов помогут сделать рынок чище: станут отвечать за свои слова, обещать только реальные результаты, жить как учат. Верю, что не у всех был и есть умысел обмануть. Просто хочется, чтобы профессионалы несли ответственность за свое Дело.

Кто «сливает» 20% прибыли каждый месяц? Один мой клиент уволил идеального сотрудника через три дня после испытательного. Он закрывал планы. Не опаздывал. Клиенты его любили. Но каждый вопрос превращался в его личную драму👇🏻 — «Мне не дали бюджет». — «Отдел продаж опять подвел». — «Ну вы же знаете, как тяжело с этим поставщиком». Это не «тяжелый характер». Это диагноз. Треугольник Карпмана в действии. Вот как это выглядит в цифрах: такой сотрудник крадет у тебя не время, а до 20% фокуса твоей управленческой энергии. Пока ты с ним «разбираешься» и ищешь виноватых, твой лучший менеджер пишет заявление об уходе. Потому что он не хочет работать в цирке, где главный клоун — его начальник. Смотри, что происходит на самом деле. Ты думаешь, что решаешь рабочий вопрос. А на самом деле ты уже втянут в игру, где есть: — Жертва (твой сотрудник, у которого всё валится из рук по вине «обстоятельств»), — Преследователь (ты, который «вечно давишь»), — Спасатель (ты же, который решает за него проблему). Ты платишь зарплату взрослому человеку, но играешь с ним в детский сад. Пока ты в этой роли, он никогда не вырастет. Ему выгодно быть слабым. Единственное, что реально работает — это переход в позицию «Взрослый». Это не мягкость и не жесткость. Это чистая технология💪🏽 Правило одной фразы, которая рушит этот треугольник за секунду: «Я не спрашиваю, кто виноват. Я спрашиваю, какое у тебя решение через 5 минут». Либо ты управляешь своей компанией, либо твои сотрудники управляют твоими нервами. Третьего не дано. Пост заряжен на «борьбу» с жервами🔥👇🏻 Реакции : 🔥-сохраняю, беру в работу, пересылаю своему «заму» 🤘-в моей команде «жертв» нет

Еду на свидание с новой командой руководителей. 2 дня будем жить в осознании своего опыта и управленческих смыслов. Перед первой встречей я волнуюсь. Во-первых, я - не Гандапас и не Батырев, мой приход в компанию связан со скептицизмом: Катя из Благовещенска приедет нас учить, да ладно? По итогам первого дня мне за кофе рассказывают, что ожидали другого, что сомневались, и что я на самом деле классная. Во-вторых, практика обучения под принуждением еще жива в компаниях, и некоторые приходят не по своему желанию. Но все эти мысли, чувства и поведение участников мне знакомы, вообще не пугают, а вызывают здоровый азарт. Внутренне потираю ручки и жду старта. Мое волнение говорит о том, что происходит что-то очень важное. В такие моменты я живая❤️