Тренер двуличностного роста | Стас Косач

⚡️ВСЁ, ЧТО ПОСЛЕ «НО» Давненько нашел ещё один довольно дешёвый способ лучше понимать потребности коллег, друзей, начальников или политиков. Слушать их «но» Сразу оговорюсь: популярная формула "всё до НО - враньё" - ерунда. Люди вполне искренне могут хотеть две противоречащие друг другу вещи одновременно. И вот этот конфликт нам как раз и интересен. В исследованиях мотивации даже отдельно изучают *sustain talk* - язык, которым человек объясняет, почему ничего менять не надо. И он бывает информативнее бодрого "да, конечно, я хочу...". Поэтому стараюсь наблюдать и вычленять вот такие конструкции. 1. «Я тебе доверяю, НО скинь мне всё перед отправкой». Очень хорошо. Доверяет. Практически как родному. Главное - ничего без него не делать. И вот здесь я бы не ставил человеку диагноз "контрол-фрик", а спросил себя: какой риск он пытается закрыть контролем? Боится ошибки? Что его самого спросят? Что потеряет информацию? Что решение примут мимо него? Это и может быть вызовом, на который потом стоит влиять. 2. «Я не против, НО сейчас точно не время». Очень интересная конструкция. Потому что "я не против" — это про отношение к твоей идее. А "не время" — уже про готовность что-то менять. И вместо того чтобы через месяц снова прийти с сакральным: "Ну что, теперь время?" Я бы спросил: а что конкретно должно измениться, чтобы время стало хорошим? Закончиться другой проект? Появиться бюджет? Снизиться риск? Кто-то наверху должен дать сигнал? Если есть понятный ответ - отлично. А вот если начинается «ну… контекст… ситуация… сейчас период такой…» — возможно, время вообще ни при чём. Исследования ambivalence как раз показывают: для понимания решения важно смотреть не только на аргументы за изменение, но и на то, как человек защищает сохранение текущего положения. 3. «Делай как считаешь нужным, НО сначала согласуй со мной». Мой любимый. Сначала тебе торжественно вручили автономию. А потом аккуратно забрали обратно ещё до того, как ты успел распаковать. Здесь я бы смотрел на другое: что именно человек считает СВОИМ? Финальное решение? Отношения с клиентом? Бюджет? Команду? Право ходить к генеральному? Авторство идеи? В организациях люди действительно могут психологически "присваивать" не только вещи, но и идеи, роли, отношения и зоны ответственности - и защищать эту территорию. 4. «Мне вообще всё равно, НО почему меня не позвали?» Вот здесь становится совсем интересно. Потому что встреча человеку вроде бы не нужна. Но сам факт, что его исключили, почему-то нужен очень. И я бы проверял сразу несколько вещей: • статус; • доступ к информации; • контроль; • принадлежность к группе; • ощущение «без меня здесь решения не принимают». Мы довольно чувствительны к исключению из группы: исследования workplace ostracism связывают его в том числе с угрозой принадлежности, самооценке и ощущению контроля. То есть иногда человеку не нужно присутствовать на встрече. Ему нужно быть человеком, которого принято на неё звать. Разница огромная. Особенно если ты потом хочешь на него влиять. 5. «Я согласен, НО что я скажу наверху, если это не сработает?» А вот здесь тебе вообще повезло. Потому что человек практически открытым текстом сообщил: «Меня уже не надо убеждать». Он согласен. Проблема теперь в другом. Ему нужно решение, с которым он не будет выглядеть идиотом, если всё пойдёт по жопе. И здесь очень многие совершают прекрасную ошибку: начинают ещё сильнее продавать идею. Да господи, человек уже согласился. Дай ему не аргументы за. Дай ему защищаемость решения.  Короче. Не призываю после каждого «но» вскрывать человека как сейф. Это всё ещё гипотезы. Но сама конструкция «Х, но Y» часто показывает очень полезное напряжение: Чего человек вроде бы хочет - и что не позволяет ему туда пойти. А влияние довольно часто и начинается именно в этом зазоре. Понаблюдайте сегодня. Уверен, несколько прекрасных «но» вам выдадут совершенно бесплатно.

❗️НЕПРОШЕННАЯ ПОМОЩЬ = БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ "Всё, что ты делаешь для ребёнка, о чём он тебя не просил - делаешь для себя." Не уверен, что с детьми всё настолько однозначно. А вот в корпоративной политике формула точно работает. Всё, что ты делаешь для другого человека, о чём он тебя не просил - благотворительность. Видишь, что у руководителя проблема с какой-то задачей. Стараешься поддержать или помочь. Ждешь благодарности. А ее нет. Через неделю снова помогаешь. Еще и еще. А потом обнаруживаешь удивительное: Он не чувствует себя обязанным. Вообще. Неблагодарная скотина? Не обязательно. 🔴Проблема в том, что нет зафиксированного дефицита. Человек не пришёл к тебе со словами: "Мне не хватает Х". Не столкнулся с невозможностью что-то сделать без тебя. Не обнаружил твою ценность. Ты сам придумал его дефицит (возможно провал этой задачи был выгоден начальнику). Сам его закрыл. Сам выставил мысленный счёт. И теперь сам сидишь обиженный, потому что счёт никто не оплатил. Это примерно как подойти к человеку на улице, помыть ему машину, а потом удивиться, почему он не пригласил тебя на ужин. Он вообще-то машину мыть не просил. 🔴Ну а как же быть с ценностями компании вроде "проактивность" или "стремление помочь" ну или "мы одна команда"? Я вообще не предлагаю сидеть и ждать пока все наделают ошибок. [Для информации: этот канал ведет фанат проактивности и амбассадор помощи окружающим]. Просто перед тем как "рубиться" в задачу стоит проверить, что дефицит реально есть и его правда нужно закрывать. Хотя бы простым вопросом: Вижу у тебя по проекту сроки поехали. Помочь или лучше не трогать? В противном случае, дефицита нет и ценность твоего ресурса тоже неочевидна. По этой причине талантливые и работающие порой остаются в тени. Из ценность очевидна только им и паре коллег по соседству. Поэтому перед очередным приступом корпоративного альтруизма стоит проверить: • Меня вообще просили об этом? • У второй стороны действительно есть этот дефицит или я его придумал? • Как я могу верифицировать этот дефицит? Важно! Если вам нравится - продолжайте. Вдруг вам приятен этот человек. Или нравится эта задача. Благотворительность прекрасна.

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА «ДИАГНОЗ ВМЕСТО АРГУМЕНТА» или история о том, как сделать тебя "слишком каким-то", чтобы не отвечать по существу Ты говоришь на встрече: — Коллеги, если мы запустимся в пятницу, есть риск, что поддержка не справится с потоком обращений. А тебе отвечают: — Ты просто слишком тревожный. Мы-то справимся. Или: • Ты всегда всё усложняешь. • Ты опять против. • Ты слишком чувствительный. • Что-то ты сегодня очень эмоциональный. Обрати внимание: твой аргумент никто не опроверг. Тебе просто поставили диагноз. Разговор начинался со сроков проекта или денег. Но через несколько секунд обсуждают уже не проект, а тебя. Характер. Тревожность. Недостаточную смелость. Хроническое желание "найти проблему на ровном месте". Так и работает эта политическая игра. Человек не отвечает на содержание аргумента, а меняет рамку разговора. Теперь он не участник дискуссии, которому нужно что-то доказать. Он - наблюдатель, который тебя оценил. А тебе теперь предстоит доказать, что ты не тревожный, не токсичный и вообще хороший коллега. Получается почти классический треугольник: игрок становится преследователем, который выносит оценку, а ты - жертва, которую рассматривают под корпоративным микроскопом. Остальные участники встречи получают удобную роль зрителей и могут вообще не обсуждать неприятный риск, т.е. присоединиться к преследователю. Самая большая ошибка здесь - начать оправдываться. "Я не тревожный" или "Я не всегда против". Начал доказывать, что диагноз поставлен неверно = принял саму идею, что сейчас обсуждать нужно именно тебя. Игра уже состоялась. Риск забыт, решение не принято. Ну и встречным диагнозом отвечать не стоит: • А ты слишком самоуверенный. • Зато ты вообще никого не слушаешь. • Это у тебя проблемы с критикой. Может стать легче секунд на десять. Но со стороны это будет выглядеть как столкновение двух эмоциональных людей. Игроку останется только развести руками: «Ну вот, я же говорил». И еще одна ловушка - несколько раз согласиться на роль «человека, который всегда против». Тогда уже любое твое несогласие начнут обесценивать заранее. Ты ещё не успел открыть рот, а комната уже знает диагноз. 🔴А какой выход? Не спорь с оценкой и верни разговор к предмету. Мягкий вариант: Тревога у меня действительно есть. Но давай обсудим риски, которые я назвал. Что конкретно в них кажется тебе неверным? Более твёрдый: Возможно, я действительно осторожнее отношусь к запуску. Но сейчас вопрос не в моём характере. Мы готовы принять этот риск или у нас есть план, как его снизить? И вариант с иронией: Ты даже не представляешь, насколько я тревожный. Но в этой ситуации это вообще не имеет отношения к делу. Давайте вернёмся к срокам и нагрузке на поддержку. Смысл ответа один: не доказывать (даже можно частично согласиться с ярлыком) и сразу лишить диагноз политической ценности в стиле "Да, возможно. А теперь к делу". Это обезоруживает, потому что игра держится на твоей попытке защититься. Когда не защищаешься, ярлык повисает в воздухе, а игроку всё-таки приходится отвечать на неудобный вопрос. Вот пара признаков, что запускается настоящая игра: 1) На аргумент отвечают оценкой вашей личности 2) Вместо фактов появляются слова «всегда», «слишком», «опять», «как обычно» 3) Хочется срочно доказать, что вы нормальный 4) Предмет разговора исчезает, а обсуждение вашего характера продолжается 5) Остальным участникам становится удобно не принимать решение 6) Ярлык озвучивается снова и снова Окей, признаю. Фраза "ты слишком тревожный" иногда действительно может быть обратной связью. Но обратная связь помогает человеку увидеть своё поведение. Политическая игра помогает не отвечать на его аргументы. Разница простая: после нормальной обратной связи разговор возвращается к проблеме. После диагноза - нет. p.s. ещё один потенциальный, но не такой работающий приём оставлю в комментариях (не влез в лимиты TG)

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "НУ Я ЖЕ ИЗВИНИЛСЯ" или история о том, как можно регулярно косячить и меня раздражать Есть люди, после которых всегда чуть-чуть мокро. Один опять вышел к клиенту с сырой презентацией. Другой снова перепутал версии договора. Третий, как человек эмоций, уже семь месяцев подряд "случайно" ломает процесс на стыке команд. После каждого эпизода следует извинение. Очень человеческое. Даже почти трогательное. Косяк превращается в игру, когда нормальное выполнение работы регулярно переносится на окружающих. Все держится на повторяющемся ущербе, за который игрок изящно просит прощения, а другие оплачивают его терпением и уборкой. То есть этот человек играет неловкую жертву, ну а коллеги становятся спасателями-ремонтниками. И тот, кто однажды говорит "стоп", быстро становится преследователем невинной овечки (и автоматом лишается сердца). Плохая новость в том, что такое невежество вообще любит спираль: мелкое "ничего страшного" со временем накапливает раздражение и срывает отношения сильнее, чем один большой скандал. Как не надо действовать? ↕️ Не стоит вновь и вновь молча убирать за человеком "потому что так быстрее". Это не скорость, как кажется сперва. Это субсидирование чужой небрежности из своего рабочего дня. Не надо и взрываться на четвёртый месяц: накопленное раздражение редко звучит элегантно, и тогда весь разговор уезжает из процесса в хамство. В итоге вред виден всем, но виноват почему-то тот, кто первым заговорил человеческим голосом, а не шёпотом и за спиной. А какой выход? 📌 Отделить извинение от права на повтор. Другими словами, человек должен получить принятие извинений, но не принятие регулярных косяков. Можете сказать так: Понимаю. Спасибо, что извинился. Теперь давай обсудим, как не допустить повтора? Что ты можешь сделать, чтобы это не происходило регулярно? Часто одного этого разговора достаточно, чтобы разорвать цепь - человек понимает, что его раскусили и обратили внимание на эффект "опять он извиняется, а не работает" Вот пара советов, чтобы заметить игру у себя под носом: • Ущерб повторяется, а реакция каждый раз эмоциональная (не сутевая) • Окружающие уже заранее держат полотенце (команда начала приспосабливаться) • Чаще звучит "ну да, но он хороший", чем "что делать-то" • Извинение принимается и быстро закрывает тему

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "Я ЖЕ ЧЕСТНО СТАРАЛСЯ" Человек торжественно соглашается на участие в проекте, кивает на каждой встрече, просит доступы, даже пару раз говорит слово "синергия". Потом делает всё ровно настолько, чтобы потом сказать: "Ну я же участвовал... и я правда старался". Результат, конечно, лежит без сознания. Но совесть человека жива и даже слегка благоухает. Ну а вдруг он реально старался? Конечно старался! Но это становится игрой, когда видимость кооперации важнее самой кооперации. В игре центральный выигрыш - алиби доброй воли: Я вроде бы в процессе, значит, если всё не взлетело, я не виноват. Если взлетело - он тоже герой. Кивать легко, а вот когда нужно предъявить результат, внезапно оказывается, что виноваты контекст, формат или «мы все». Исследователи Change support подчеркивают, что человек может внешне соблюдать все договоренности, но не нести реальной энергии внедрения. В компаниях эта игра разводится, как комнатный фикус: тихо, упорно и без чувства юмора. А как понять, что игра началась? • Согласия много, конкретики мало. • Человек любит слова «поддерживаю», но не называет конкретный вклад. • На статусах обсуждают настроение, а не артефакты. • После дедлайна остаётся только моральный портрет участника. Как не надо действовать? ↕️ Не надо радоваться раннему согласию так, будто вопрос уже закрыт. Встреча, на которой все «за», а потом не происходит ничего - это не консенсус, а декоративная лепнина. Не надо и бесконечно мотивировать человека ещё теплее, ещё бережнее, ещё человечнее. Иногда дело не в недостатке поддержки, а в очень культурной форме уклонения. Чем дольше вы оцениваете намерения вместо результатов, тем глубже утопаете в псевдосотрудничестве. Выход: Забрать разговор из зоны намерений в зону наблюдаемого коммита. Может так звучать: Супер, что ты поддерживаешь. Теперь давай зафиксируем: какой твой вклад конкретно, к какой дате и по какому критерию оценим?

🤡КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "УЖАС-УЖАС" или история о том, как меня достали негативщики На планёрке обсуждают новый процесс или инициативу. Один человек, обычно с лицом вдумчивого философа, вздыхает и говорит: "У нас же всё это уже было. Кончится, как всегда, цирком" И вот после встречи вокруг него уже маленький кружок морально чистых людей (обычно за кофе или в курилке). Они ничего не решают, но чувствуют себя так, будто только они знают, как все плохо (есть и будет). Давайте поговорим, а что делать с такими "негативистами"? Важно отметить, что речь не про честный скепсис. Речь про некоторый клуб по интересам - судачить, как все ужасно. И чаще всего без малейшей попытки изменить ситуацию. Эрик Берн описывал, что такое "сообщество" держится на совместном смаковании того, как всё плохо. И организатор-зайтеник получает свой бонус в виде сообщества людей вокруг себя через общее презрение, моральное превосходство с нулем ответственности и очень удобной позицией "я-то понимал, что не взлетит". Мы часто действуем, как не стоило бы 🤡 Например, спорим в формате "да хватить негативить" или "в этот раз точно взлетит". В этот момент ты становишься хамом и невеждой в их глазах, а они - последней интеллигенцией проекта. Но и не надо присаживаться рядом: "Да, ужас... это правда". Главная опасность для тебя (и компании) в том, что жалоба без перехода к решениям и ответственности быстро делает культуру циничной: люди начинают выглядеть умными за счёт того, что ничего не меняют. Выход простой и довольно неприятный для кружка 🤡 Перевести жалобу в формат действия. Не спорить, не даже не сопротивляться. Звучать может так (с долей удивления): О, а это риск! Что с ним можешь сделать? И лучше сразу шаги и срок зафиксировать. В более жесткой форме звучит так: И что ты предлагаешь с этим делать? Не можем же мы игнорировать существующую проблему . А как понять, что игра "заводится" с новой силой? Когда после призыва "а что делать будем?" никто не берет на себя ответственность и продолжают говорить о проблемах и бедах. Это значит, что людям приятно быть правыми, а не полезными. Т.е. слова "мы же говорили" звучит чаще, чем "мы сделали/предприняли". И в этом сценарии (когда снова и снова по разным вопросам льется негатив), лучшим решением бывает найти зачинщика и работать уже с ним тет-а-тет. Хоть разговаривать, хоть увольнять. Но терпеть это долго не стоит - культура начнет прогнивать.

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "ДЕРИТЕСЬ" Коллега за кофе доверительно сообщает: "Команда продукта считает, что вы тормозите запуск". Потом, вероятно, идёт к продукту и говорит: "Продажи недовольны вашей скоростью". Все уходят немного возбужденные. Через час два отдела уже смотрят друг на друга так, будто один украл у другого ВАЗ-2110 году в 2005. Короче, вражда. Это самая настоящая корпоративная игра. Ты можешь возразить: "Но ведь он всего-лишь рассказал, что о тебе за спиной говорят. Это же забота!" Ничего подобного. Нормальная передача информации ведёт к прямому разговору и понятным решениям. А здесь третий человек становится редактором реальности. Он выбирает, что передать, где усилить и добавить интонацию. По Карпману он легко переодевается: то спасатель, то судья, то бедная жертва двух неуправляемых команд. И у третьей стороны есть выигрыш - статус посредника и свобода от ответственности. Они дерутся. Он с попкроном наблюдает. Красота. Что делать-то? Точно не стоит писать второй стороне: "Я всё понял, вы против нас". Это вход на арену игры, которую затеял третит (причём билет куплен за ваши же нервы). Ну и не стоит отвечать через посредника: "Передай им, что они сами всё завалили". Посредник только этого и ждёт. Теперь у него новая серия сериала. Он несёт ваш ответ обратно, немного приправив. Не со зла. Просто человек творческий. Лучшее решение - разорвать треугольник. Спасибо за сигнал. Понял. Давай соберём короткий разговор втроём. Ну или я могу уточнить напрямую, сославшись на тебя. Ты не против?

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "ДУРАЧОК" "Помоги мне, я совсем ничего не понимаю" Коллега приходит и говорит: "Я в этом не очень разбираюсь. Выручишь? У тебя лучше получится". Звучит скромно. Почти трогательно. А если еще и голову сколнить... Через месяц он уже не разбирается в таблицах, письмах, клиентах, презентациях и, видимо, в собственной должностной инструкции. Человек редкой специализации: умеет не уметь. 🔴Почему это игра, а не обычная просьба о помощи? Потому что обычная просьба звучит конкретно: "Я застрял вот здесь". А здесь туман: "Я вообще не понимаю". Туман удобен. В нём незаметно переезжает работа. По Карпману человек занимает позицию жертвы: я маленький, беспомощный, спасите. Ну а тебя приглашают в Спасатели. И этот коллега получает от этого понятную выгоду: задача ушла вверх или в сторону, а репутация сохранилась. Очень культурная форма бытового грабежа. 🔴Как не надо действовать? Не надо брать на себя роль спасателя и говорить: "Ладно, давай я быстро сам" (если не хочешь, чтобы это превратилось в правило). Ну и не стоит презрительно читать лекцию: "Ты что, сам не можешь?" Тогда ты становишься преследователем, а он - бедной жертвой токсичной корпоративной среды. Работа всё равно вернётся к тебе, только теперь с чувством вины и копией руководителю. ↪️Выход Не спасать, а требовать первый шаг. Конечно помогу, но не смогу это сделать за тебя. Собери плиз черновик из того, что сможешь (хоть на 60%, хоть на 30). Отметь, где сомневаешься, и принеси. Дальше подскажу, а финализируешь ты Итого: не унижать, не спасать, не забирать работу. Превратить "я не умею" в "покажи первую версию". Важный совет для любой политической игры: опасно говорить "нет" или использовать другую форму вежливого отказа. Лучше соглашаться, но с оговркой или условием. Так и шанс врагов нажить меньше, и доверие не потреяешь в огне политики. Нужно действовать прям как завещали ребята из Квартет И в первой части "О чем говорят мужчины": "И поест на халяву, и будет выглядеть высокодухвным человеком"

⚡️ИГРА "Я ТОЛЬКО ПОДСТРАХОВАЛ" Встречайте один из самых частых способов присвоить чужую работу себе - распространенная политическая игра под названием "Я только подстраховал" или "На одно дело работаем". Вот как она разыгрывается: Коллега уже отправил письмо клиенту (которое делал вместе с тобой), поправил твою презентацию, самостоятельно согласовал (ваше) решение с руководителем и, кажется, случайно стал владельцем твоей задачи. Очень мило. Вообще, у любой политической игры есть весьма логичный фасад - картинка, которой всегда можно оправдаться. Тут она тоже есть и тоже весьма банальная. Что-то вроде интересов компании, ответсвенности за общий результат или, прости Господи, клиентоцентричности. ❓И как тогда отличить помощь от интервенции? В нормальной помощи есть запрос и границы этой самой помощи. Другими словами, кто-то должен обратиться за помощью и очертить ее края. Вроде "Поправь презентацию" или "глянь письмо". В этом случае человек не будет выступать с чужой презентацией или отправлять твое письмо. В случае игры помощь приходит без приглашения со словами: "Ну я же для общего дела". И если никто ни о чем не просил, то часто у второй стороны понятный выигрыш. Стать незаменимым, получить visibility. И показать, что без него опять не справляются. ❓А что же делать? Для тебя задали рамку, в которой ты как бы нуждаешься в помощи и не справляешься. И тут лучше отказаться от резких высказываний типа "Не лезь в мою работу!". Тогда ты мгновенно становишься неблагодарным коллегой с "неподходящими ценностями", а он - обиженным спасителем с влажными глазами и письмом начальству. И тем более не стоит молча принимать "помощь". Тогда ты сам оформляешь передачу своей задачи. ‼️Выход простой: помощь только через контракт + шаг назад. Может выглядеть мягко: "Спасибо, что подключился. В следующий раз лучше уточни, в чем именно мне нужна помощь. А по этой ситуации - напиши плиз письма вдогонку, что по всем вопросам ко мне" - важно зафиксировать шаг назад по непрошенной помощи. Можно жестко: "А на каком этапе тебе показалось, что я не справляюсь?" И дальше какой ответ не последовал бы: "Давай в слудющий раз о помощи договариваться. А по этой ситуации - напиши письмо, что по всем вопросам ко мне"

Всех с пятницей! Желаю вам сегодня поменьше защищать и аргументировать 💡

🔍ЧТО С ЛЮДЬМИ ДЕЛАЕТ САМОИРОНИЯ? Она их делает неуязвимыми. Есть люди, которых невозможно уколоть. Не потому что они великие. Обычно как раз наоборот. Они первыми сказали про себя все самое неприятное. И сделали это лучше, чем кто-то другой. Ты ему: — Ну ты, конечно, опять красиво облажался. А он: — Да. Причем с чувством композиции. Я бы сказал, в авторском стиле. Задеть человека можно только там, где он прячет священную корову. Где у него стоит табличка: «Сюда нельзя. Здесь моя серьезность». Вот туда обычно и бьют. В ум. В статус. В профессионализм. В «я вообще-то руководитель». В «я между прочим не просто так здесь оказался». А самоирония — это когда ты сам снимаешь с этой двери замок. Да, я туплю. Да, я бываю руководителем, которого хочется переспросить: "Вы точно с нами?" Да, я иногда говорю "умные" вещи таким тоном, будто немного воспарил над землей. Ну и что теперь? Пишу об этом по двум причинам: 1️⃣На прошедших выходных на мастерской Диапазон для руководителей из Яндекса, Авито, Т-Банка и Сбера как раз обсуждали тему сложных коммуникаций. И вновь вышли на то, что самоирония отличный инструмент. 2️⃣Сейчас я активно прокачиваю этот навык. Прям вот тренеруюсь. В корпоративной жизни это особенно полезно. Потому что там всегда найдется человек, который принесет тебе "правду" без упаковки. Иногда с ощущением, что он только что изобрел честность. Ну и куда же без Довлатова в такой теме? — Твои враги — дешевый портвейн и крашеные блондинки. — Значит, я истинный христианин. Ибо Христос учил нас любить врагов. p.s. Только не путать с самоунижением (это когда ты сам себя бьешь, чтобы другие не успели). Самоирония - это когда ты сам себя видишь целиком. С достоинствами, провалами, странными решениями и этим выражением лица на созвоне в 9 утра.

↪️ТВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРИСВОИЛ ДРУГОЙ На прошедшем воркшопе прозвучал вопрос: "Что делать, когда люди подключаются к проекту на финальном этапе… и делают вид, что активно участвовали" Увы, частая корпоративная история. Ты три месяца делал проект. Спорил. Переделывал презентации. Продавал идею. Потом приходит человек на финальном этапе и говорит: — В рамках нашего проекта мы сделали… Нашего. Он был на двух встречах и только один раз включал микрофон. Теперь он соавтор. Знакомо? Теперь неприятное. Ты сам это допустил. "Столбить" за собой проект нужно с первых дней. Пока он никому не нужен и выглядит так себе. В корпорации проект/идея/презентация - не только работа. Это территория. 🔴Если с первого дня не видно, кто владелец, то потом владеет кто-то другой. Иногда случайно. Еще новость похуже: в 90% случаев человек уверен, что он правда часть проекта. Он же был. Он же говорил. Он же помогал. В его голове он ничего не украл. Он восстановил справедливость. Поэтому не стоит объяснять гаду, что он гад. Это не образовательный процесс. 🔴Если такое случилось, работать нужно вообще не с ним, а с теми, кто принимает решения. Возвращай себе проект в глазах нужных людей. Вот пара примеров, как это можно сделать ↕️ Ситуация первая. Человек рассказывает о проекте как о своем: — В рамках проекта мы сделали ____, потом ____. Ну и______ Ты спокойно берешь слово, чтобы как бы поправить его рассказ: — Да, только уточню логику - было не совсем так. Мы начали с первого, потом проверили второе, и уже после этого пришли к третьему. Ситуация вторая. Человек уже планирует будущее: — А дальше мы сделаем это, это и еще вот это… Подчеркни собственную роль владельца — Спасибо, заберу идею в план следующего сезона. Но есть исключение. Так не стоит делать, если проект присваивает руководитель. Ты работаешь на его результат, статус и влияние. Поэтому публично спорить с боссом за лавры почти всегда плохая идея. Особенно если зрители старше вас обоих. В корпорации очевидно не то, что ты сделал. А то, что правильно занесли.

↩️ЕСЛИ ПРОЛЮБИЛ ПОЛИТИКУ Вот пара цитат, которые звучат в коридорах и курилках, на тренингах и консультациях ⤵️ Я жёстко пролюбил политику. Всю жизнь ориентировался на результаты. А тут меня люди без результатов, но с красивым бла-бла обошли Я слова слышу, а вот эти вот сигналы не считываю. Вот меня опять и обогнал новенький в зарплате Выигрывает тот, кто лучше подготовился и лучше умеет убеждать. Это искусство. И его мне очень не хватает И звучат они когда тебе не хватает влияния и навыка игры в политических играх. Когда не умеешь делать так, чтобы другие действовали и в твоих интересах тоже. А че делать-то? Давайте вместе разберемся: • На чем строятся политические игры в компаниях и какие они вообще бывают? • Как устроено влияние в политике, компании или даже в семье? • Как за счет влияния выигрывать в политических играх, строить карьеру и тд? Для этого даже придумал бесплатный онлайн-воркшоп 27 июня в 11:00 в Zoom. Вот тут можно зарегистрироваться. Приходите!

ДВЕ УСТАНОВКИ В КОНФЛИКТЕ Порой работаю с теми, кто находятся в состоянии конфликта. И заметил вот что: приходят или чтобы договориться со второй стороной, или чтобы ее уничтожить. «Ты что именно хочешь от него?» - это буквально первый вопрос, который задаю на такой встрече. Но есть наблюдение поважнее: почти всегда это не какой-то мудрый и хороший человек, потому что решил договориться. Ну или редкий мерзавец, потому что жаждет расправы. Это один и тот же человек, доведенный до экстра-эмоционального состояния действиями второй стороны и собственными реакциями на эти действия. Есть две хорошие практики, чтобы вернуться к позиции «а как найти общий язык?»: 1️⃣Красные мокасины. Попробуй примерить на себя его роль и ответь на вопрос «что ж его заставляет так делать». Но примерять нужно с любовью, чтобы понять вторую сторону. Не с ненавистью. 2️⃣Наблюдатель. В момент взаимодействия со второй стороной попробуй слегка выйти из тела и со стороны посмотреть, а что происходит вообще. Какой совет себе можно дать. Для этого придется прибегнуть к одной сложности - нужно почти выключиться из разговора. Это хорошо делать на совещании, где есть другие люди и темы для обсуждения.

↩️ОДИНОЧЕСТВО В УДОБНОМ КРЕСЛЕ Вот цифра от Gallup (2026): 31% руководителей сообщили, что испытывали одиночество “вчера” Каждый из нас чувствует себя одиноко в определенные моменты времени. Думаем по-разному, смотрим на вещи под разными углами, не всегда находим понимание и тд. Если не лезть в дела семейные, а посмотреть только на работу, то рядовой сотрудник испытывает на 10 п.п. одиночество реже, чем его начальник. А чем более вовлечен этот самый начальник, тем выше ощущение одиночества (примерно еще +20 п.п.). То есть почти половину рабочего времени человек может чувствовать себя одиноко. Почему так? Лучший ответ на этот вопрос заключен в цитате из HBR: Одиночество возникает не от отсутствия людей вокруг, а от веса решений и ответственности. Если говорить лично про меня, то вокруг не так много людей, с кем можно обсудить не только логику принятия решения, но и состояние в ходе этого самого принятия решения. Я или буду вынужден ооочень аккуратно подбирать слова, или дооооолго объяснять контекст, чтобы быть понятым. Так это еще культура что в Росатоме, что в Яндексе весьма открытая и многое можно говорить вслух. Плюс мне еще повезло с женой - она глубоко вникает в то, что я ей рассказываю и находит силы поддерживать в делах рабочих. Но даже при ТАКОМ бонусе я регулярно чувствую себя одиноко. К чему это я? Во-первых, радостно, что мы об этом начали говорить и заботиться. А во-вторых, нужно что-то делать. Справляться круто в среде единомышленников. Это может быть обучение (кстати, сегодня как раз еду на такое). И именно по причине борьбы с одиночеством я против онлайн-тренингов для руководителей - только очно. Классно работают сообщества по интересам/бизнес-клубы. И вот с ними я знаком не глубоко. Поэтому… Посоветуйте в комментариях бизнес-сообщества, если вдруг сами в них состоите. А может слышали от коллег/друзей рекомендации⤵️

📣 Я НЕ ИГРАЮ В ВАШУ ПОЛИТИКУ Знаете почему чаще всего мы отказываемся от разных политических игр в компаниях и стараемся держаться в стороне? Кажется, что это какая-то грязь, нечестность и все такое. Но ведь подковерные игры это лишь одно проявление политических игр. Да, неприятное, заметное, и порицаемое, но все же не единственное. Есть еще негласные договоренности, коалиции, дружба командами и прочее. Даже демократическое принятие решения в компании запускает политику. Так почему же мы так старательно этих самых игр избегаем? Мои наблюдения за командами и их руководителями сводится к двум выводам: 1 - часть сотрудников все же очень умелые политики, просто не очень-то это за собой замечают. Особенно ТОПы, которые говорят «это не мое» на 99,9% круто работают с интересами всех сторон и сами того не осознавая, собирают неплохие коалиции. 2 - другая часть сотрудников помимо желания «просто спокойно работать» испытывает трудности в выборе стороны. Очень вероятно, что тебе придётся отказаться от тёплых отношений с кем-то, а где-то и потерять доверие. ❗️Не говорю, что всем нужно лезть в политические игры, но всех призываю их не игнорировать и, как минимум, научиться их замечать - какие группы есть, как между ними распределяется влияние и тд.

СЧАСТЛИВАЯ УБОРЩИЦА Эту фотографию я сделал в McDonald’s в городке под названием Шамони-Мон-Блан. Примечателен этот город многим - здесь зародился альпинизм, отсюда начинают восхождение на Монблан, здесь готовят прекрасный фондю. Но в моей памяти этот город запомниться совсем другим. Впервые в жизни я встретил счастливую уборщицу. Не вежливую или приветливую, а счастливую. Улыбчивую женщину, которая со всем рвением и интересом старалась мне помочь разобраться с дурацкой трубочкой для сока, подсказывала куда лучше повесить дождевики и тщательно готовила стол после ушедшей пары. Если можно быть настолько вовлеченным и проактивным, но не любить свою работу при этом, то я не представляю как. Кстати, в этом же городе встретил столь же вовлеченного и довольного водителя автобуса, который курсирует между Женевой и Шамони. Эта история не имеет никакого отношения к влиянию, политтехнологиям и прочему. Но пусть она нам напоминает, что самый счастливый ≠ самый влиятельный, высокопоставленный и тд.