ТЕРАФАКУЛЬТЕТ

Sorry… не получилось быстро написать продолжение🙏 Итак, чтобы сформировать предложения о новых специальностях, университет должен уметь смотреть в будущее и видеть его ясно. В ситуации сдвига технологической парадигмы это не просто сложно, а принципиально невозможно делать моноприцельно. Горизонт, как мифологический Протей, сохраняет право вести в будущее разными путями и показывать его наблюдателю как набор метаморфоз. Высокая степень неопределенности требует нетривиальных решений… Лично я за то, чтобы специальностей, в том числе «фантастически» новых, было много, но они объединялись в по-настоящему большие группы с единым фундаментальным ядром, обеспечивая тем самым гибкость образовательных траекторий. В пределе это видится как возможность определять (университету) и выбирать (студенту) специальность не при поступлении, а в ходе обучения. Кроме того, выбор не обязательно должен быть в пользу одной-единственной специальности. Пока о подобном дизайне программ высшего образования говорят, как правило, с акцентом на дополнительную квалификацию высокой сиюминутной востребованности: педагог, аналитик данных и пр. дефицитные на текущем рынке труда специальности. Я же предлагаю поразмышлять над парным дизайном образовательных программ (специальность+ специальность) в другом горизонте - на 10, 15 лет вперед. Как я это вижу? Новый перечень специальностей изначально может включать 2 списка: 1) актуальные для текущего и складывающегося рынков труда, на которые уже есть реальный запрос работодателя; 2) перспективные в горизонте 10 и более лет, сформулированные в результате экспертных форсайт-сессий и на основе стратегического видения рынка труда как сознательно формируемого его активными субъектами через большие программы развития. Абитуриенты поступают на программы из первого списка, а в процессе обучения выбирают себе вторую специальность из второго списка. В простой схеме обе специальности должны базироваться на едином фундаментальном ядре, в более сложной для массового воспроизводства - ядра могут отличаться. В такой системе решение задачи формулирования и отбора новых специальностей прозрачно делится на разные не только по смыслу, но и по исполнителям подзадачи: 1) актуализация имеющегося перечня специальностей; 2) формирование мультисценарных образов будущего для разных сфер жизнедеятельности и выделение в них потенциальных зон профессиональной специализации (в том числе альтернативно вариативных в зависимости от принадлежности к тому или иному сценарию будущего), незакрытых первым перечнем. Надо признать, что риски потери актуальности обоих перечней (в связи с длительностью сроков обучения на программах высшего образования) остаются, но маневренность в управлении этими рисками, на мой взгляд, сильно повышается.

Из актуальных размышлений… Одна из возможностей пилотного проекта, направленного на совершенствование системы высшего образования в России - формирование перечня специальностей, в том числе с добавлением новых. Абсолютно новых, ориентированных на еще складывающиеся потребности рынка труда. Когда-то, сотни лет назад, набор образовательных траекторий в университетах исчерпывался кратчайшим перечнем: богословие, медицина, юриспруденция, философия. Многовековая история внесла в этот перечень коррективы. В нашей стране программы высшего образования сейчас реализуются в рамках 58 укрупненных групп направлений подготовки и специальностей. Стоит ли что-то менять в этом длинном перечне, имея за спиною опыт первой четверти XXI века? Какие «специалисты» будут востребованы через 5-10-15 лет? Тысячи лет экономического и технологического прогресса человечества, по мнению теоретиков, поддержаны простой идеей обмена благами и ресурсами: будь они материальные, интеллектуальные, трудовые… Само понятие «специальность» связано с понятиями «обмен» и «разделение труда», означая узкую фокусировку деятельности на производстве отдельных видов продуктов, процессов или услуг «для других». Современный мир до самого последнего времени последовательно наращивал сложность систем разделения труда, вовлекая в них, с одной стороны, разные континенты, а с другой - освобождая людей от выполнения рутинных операций и соблюдения жестких рабочих графиков посредством цифровых технологий. Например, ИТ-компания в Екатеринбурге может выполнять работу по созданию нового цифрового продукта в партнерстве с компаниями, базирующимися в разных частях света и специализирующимися на разных этапах ИТ-разработки, при этом сами разработчики могут исполнять свои трудовые функции из любой точки, находясь в разных часовых поясах, к тому же делегируя часть из них своим цифровым помощникам. Казалось бы, отлаженная веками схема работает… Однако на фоне классических систем специализации, ведущих к обмену компетенциями и ресурсами, мы уже наблюдаем отдельные кейсы производственной атомизации: https://www.businessinsider.com/ai-agents-one-person-companies-china-openclaw-alibaba-president-2026-3 Эти кейсы поддерживаются развитием генеративного ИИ и ростом беспилотных (безлюдных) систем в нашей жизни: https://www.securitylab.ru/news/573586.php https://www.gazeta.ru/social/2026/07/23/23286583.shtml Что нас ждет, если обозначенные кейсы однажды превратятся в тренд, определяющий рынок труда? Может ли производственная атомизация человека превратиться в социальную и остановить процессы обмена, вернув человечество к «натуральным» способам хозяйствования на новом витке технологического развития? К чему ведет натурализация хозяйствования в эпоху искусственного интеллекта? И как готовить новые поколения к такому будущему? Продолжение следует…

Жизнь на два города безусловно очень увлекательна, насыщена события и впечатлениями, но.. порою… Утро субботы хотелось встретить дома: неспешно, с ароматным завтраком, в объятиях любимого. Поэтому я купила билет на ночной поезд и в предвкушении ленивых выходных отправилась в Тюмень. Прибытие было запланировано на 2:21, но поезд задержался на 5 минут. Отстояв чуть дольше обычного в тамбуре, я сошла на перрон и вызвала такси. Ожидание - 3 минуты. Жду. В приложение Яндекса пришло уведомление, что машина на месте, но не у вокзала, а где-то через дорогу. Звоню водителю: «Я с чемоданом, не планировала бегать в поисках такси». И получаю в ответ: «Я привез предыдущего пассажира на точку и жду вас здесь. Чтобы подъехать к вокзалу, надо сделать еще круг. Будете ждать?». Я отвечаю - нет, и вызываю другое такси. Благо, вторая машина приезжает быстро и без приключений забирает меня и мой чемодан от вокзала. Дорога ночью пустая - доезжаем до дома за 5 минут. Подхожу к калитке - двор у меня закрытый - понимаю, что ключей нет. Звоню в домофон. Раз. Два. Три. Никто не открывает. Озираюсь по сторонам - ночь, тишина, никого. Но обе машины мужа стоят на парковке. Видимо, любимый крепко спит, или же домофон не работает. Сомневаюсь пару минут, но потом с усердием толкаю ворота для машин, магнит поддается, и я протискиваюсь со своим чемоданом в узкую щель между створками. Во дворе светло, как всегда. Фонарь над крыльцом привлекает множество насекомых, а мерный стук капель от кондиционеров разбавляет их жужжание ритмичным битом. На часах 2:55. Дверь в подъезд, естественно, заперта. Вновь звоню в домофон. Раз, два, … двадцать два. Звоню мужу по телефону - эффект тот же - длинные гудки и тишина. Посреди ночи стыдно тревожить соседей, но нервы не выдерживают, и я начинаю по порядку нажимать номера квартир. Не помогает. Видимо, всё-таки проблема в домофоне. Снова звоню мужу. Немного пораздумав, бросаю чемодан у подъезда и выхожу из двора - может, как в детстве докричусь через окна. Но и эта идея провальная: все окна закрыты. В детстве-то окна почти всегда были открыты, так как не было кондиционеров… Ух(( На часах 4:30. Июль. Фонари гаснут, но и без них очень светло. Сижу на крыльце. Размышляю… Светлая мысль ехать из Екатеринбурга в Тюмень не ночью, а рано утром почему-то была накануне отброшена мной, как малодушная. Высплюсь утром, решила я, уверенная в своих силах. И вот я дома. Уже даже птицы поют. Колени и ягодицы затекли от долгого сидения на бетонной лестнице. Хорошо, что не зима и дождя нет, повторяю про себя, как мантру. На календаре, кстати, суббота. Скорее всего спать и муж, и соседи будут еще долго. Вся надежда на собачников, глядишь, кто-нибудь из них поведет своего четвероногого гулять пораньше и откроет мне дверь в подъезд. Правда, дальше тоже приключения не исключены: звонка в моей квартире нет, стучаться, думаю, также будет бесполезно. Продолжаю сидеть. Рассматриваю двор. Много зелени, но машин еще больше. На клумбе сбоку от крыльца красуются какие-то лилии персикового цвета. Детская площадка, естественно, пуста. Только голуби уже суетятся вокруг. На часах 4:58, из подъезда напротив выходит подросток без собаки. Я его, конечно, мало интересую, да и помочь мне он все равно не сможет. Продолжаю сидеть… Заряд телефона близится к критической отметке. Просыпаются комары. В битве с ними время идет чуток быстрее. Очень хочется спать. На часах 5:12, звонит «Любимый». Фотография сделана в 4:55.

Коуровская обсерватория УрФУ во всей красе. И прочие виды Среднего Урала

Сегодня не стало олимпийской чемпионки Галины Куклевой — сильного педагога и выдающегося профессионала Для ТюмГУ Галина Алексеевна была человеком, чей опыт, преданность делу и отношение к спорту вдохновляли студентов и коллег Прощание состоится 16 июля в 11:00 в Институте физической культуры ТюмГУ (ул. Пржевальского, д. 37/1) Фото: ЦСП ТюмГУ | Поддержать канал | MAX

⚡️⚡️⚡️ Уже завтра на полях ИННОПРОМа буду модерировать онлайн-дискуссию «Новая фундаментальность высшего образования: академическое наследие и смена технологического горизонта». Стартуем 7 июля 2026 г. в 11:40 по екб, т.е. в 9:40 по мск. Участники дискуссии: Даниил Грамотин, и.о. директора департамента государственной политики в сфере высшего образования Министерства науки и высшего образования РФ, Илья Обабков, ректор УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Георгий Надарейшвили, первый проректор РНИМУ имени Н.И. Пирогова, Евгений Терентьев, директор Института образования ВШЭ, Елена Суханова, директор Института образования, заместитель проректора по образовательной деятельности ТГУ. Ссылка на трансляцию: https://rtfurfu.ktalk.ru/app/stream/auditoriums/1a60b5e1-4036-4def-85b0-58c193697db6

И последняя часть: теперь кажется, что трансформационное развитие, которое я наблюдала и в котором участвовала в ТюмГУ, происходило не вопреки, а исключительно благодаря размерности, позволяющей быстро, гибко и с высокими рисками реагировать на внешние изменения, даже опережая их порою. Кстати, самые быстро и радикально развивающиеся структурные подразделения в ТюмГУ были самыми малокоплектными - Школа перспективных исследований (SAS), Институт экологической и сельскохозяйственной биологии (Х-bio), Школа исследования окружающей среды и общества (Антропошкола)и Передовая инженерная школа (ПИШ). Однако это справедливо только в плане размерности их социального тела. Бюджеты этих подразделений всегда сильно превосходили местных «великанов». И были результатом внешних инвестиций. Это раз. И два: обратной стороной маневренности и скорости развития, которую я фиксирую для себя как важную, была зависимость от индивидуально-личностных качеств лидера, выражающаяся в том числе в невозможности его полноценной замены в случае ухода. В УрФУ новый лидер, чьи индивидуально-личностные качества - залог развития. И у него есть парадоксальный (в свете вышеизложенного) опыт трансформационного управления одним из самых больших подразделений университета. Остается два вопроса: Где взять инвестиционный ресурс, соразмерный масштабу задачи трансформации УрФУ как целого? И как в ходе инвестиционных раундов не потерять лидера этих изменений в жесткой конкуренции за интеллектуальный и волевой человеческий ресурс между корпорациями, органами власти, регионами и рыночными нишами? Думаю об этом с тревогой и трепетом каждый раз, когда мой ректор рассказывает о своих идеях и планах не коллективу УрФУ, а каким-нибудь внешним слушателям на экспертных площадках запредельного масштаба)) Дополнительно мою тревожность разгоняет осознание того самого факта о «несоответствии индивидуально-человеческого опыта коллективно-организационному».

…закончить предыдущий текст никак не получается 😩 Ух… Мысль, которую я так и не смогла выразить выше, а ТГ уже второй раз опубликовал этот пост без моего ведома, такова: масштаб организации - залог стабильности, а стабильность сама собой проблематизирует развитие и тех, кто склонен его искать. Масштаб организации - свидетельство большого опыта и экспертизы. Взмахнуть знаменем перемен и увлечь за собой носителей этого опыта и экспертизы, оказывается, не очень легко, но, я уверена, что не невозможно. Вот только цель и пункт назначения придется согласовать, утвердить на всех комиссиях и представить стратегическим партнерам. Чтобы все это сделать и успеть за ветром перемен, надо обладать недюжинной (и точно не индивидуальной) целеустремленностью, энергией, верой и волей, сомасштабными объекту развития. То есть главный «эффект масштаба», с которым я столкнулась и осознала в УрФУ - это принципиальное несоответствие индивидуально-человеческого опыта коллективно-организационному. Что с этим осознанием делать, я еще не определилась до конца, но, кажется, что перспективных вариантов впереди значительно больше, чем могу видеть я одна. Фиксация перцептивной редукции, однако…

ЭФФЕКТ МАСШТАБА Я почти 20 лет работала в одном университете и последние 10 из них занималась развитием. За эти годы я научилась амбициозно ставить цели, собирать команды, управлять дефицитами и рисками, воплощать то, что многим вокруг казалось нереальным. Нереальным для того самого университета… которому, по мнению многих, не хватало масштаба. И вот - в начале 2026 года - я сменила место работы на куда более масштабное. Ресурсы, возможности, передовой опыт… всё вокруг стало в разы доступнее и реальнее. Казалось бы, от интеллектуально-стратегического полета на космические высоты меня теперь ничего не может удержать. Однако… Как вы понимаете, не все так просто. Что я наблюдаю? ✅ Большой университет принципиально неоднороден: гетероморфен и конфедеративен. Единые политики и стандарты в нем возможны только как конвенциональные рамки, согласованные в ходе долгих, итерационных, полисубъектных переговоров. Минус: к моменту завершения согласования эти рамки зачастую устаревают и теряют статус значимого инструмента регуляции. Плюс: долгое обсуждение потенциального «стандарта» запускает сильно различающиеся варианты его реализации еще до утверждения, позволяя проверить большое число гипотез. Яркий пример - «проект ИОТ», так и не ставший за десятилетие общеуниверситетским стандартом реализации образовательных программ в УрФУ, но породивший очень разные воплощения идеи индивидуализации в разных институтах. ✅ Большой университет не имеет четких границ, растворяя их очертания в многочисленных партнерствах и коммьюнити. Генерация стратегических решений каждый раз требует нового представления о кворуме. Минус: Любое решение подвергается масштабной критике, ключевые тезисы которой у оппонентов противоположны. Плюс: В процесс принятия решений реально - с неподдельным интересом - вовлечены лица, чей опыт, интересы и компетенции значительно расширяют взгляд на потенциал университета и возможные сценарии его развития. Ярче всего это проявляется в количестве попечительских (и прочих) советов и эндаументов внутри УрФУ. ✅ Высокая сложность организации объекта порождает высокую сложность систем управления (бюрократию), перманентно находящуюся в процессе разработки и утверждения механизмов и процедур принятия решений. Минус: Количество комиссий и регламентов избыточно. Процедура согласования нового проекта может занять больше времени, чем срок реализации. Плюс: Устройство большинства регулярных бизнес-процессов подробно описаны, что, во-первых, высвобождает управленческую интеллектуальную энергию для решения внезапно возникающих новых проблем, а во-вторых, обеспечивает бесперебойность процессов при смене исполнителей. ✅Роль ректора в большом университете - быть арбитром для лидеров, стремящихся к воплощению не только разных проектов, конкурирующих за ресурсы, но и разных миссий, оспаривающих ценности друг друга. Минус: Какой бы гениальной ни была идея, пришедшая в голову ректору посреди ночи, утром никак не получится объявить коллективу о старте ее реализации в масштабе университета - в лучшем случае о старте процедур обсуждения, всесторонней экспертизы и адаптации. Плюс: Много лидеров - много бессонных голов и конкурирующих идей. Полицентричность позволяет быстро запускать апробацию разных идей на пилотных площадках меньшего масштаба - в институтах, школах, департаментах и кафедрах, а сложно устроенные процедуры оценки эффективности нововведений выступают гарантом масштабирования только тех практик, ценность которых практически бесспорна.

Сегодня Киров в конфедератке🎓 В УрФУ выпускной 👩‍🎓 👨‍🎓

Случайно опубликовала недописанный пост((( Верну, когда справлюсь с финальной частью🙏🏻