💉 Качество в медицине. СМК. Внутренний контроль качества.

💎 Уровни проекта Sponsr "Медицина. Внутренний контроль" Краткий путеводитель 🥈 1. Серебряный уровень Для кого: Руководители рабочих групп, Уполномоченный по качеству Что на уровне: На Серебряном уровне публикуются материалы в соответствии с Практическими рекомендациями Росздравнадзора (стационар, поликлиника, скорая помощь, лаборатория и т.д) Пример (крайняя публикация) Тема №260 Управление качеством (1.8.3. Доведения результатов ВКК до сотрудников) Практические рекомендации Росздравнадзора «Стационар 2.0» Управление качеством и безопасностью медицинской деятельности в медицинской организации  Требование 1.8. Медицинская организация отслеживает оформление результатов внутреннего контроля  Критерии 1.8.3. Информирование по результатам внутреннего контроля Внутри - методологическая статья, как внедрять в МО указанный Критерий 1.8.3. Информирование сотрудников о результатах внутреннего контроля И прилагаются шаблоны необходимых документов: 260.0 Приказ «Об утверждении порядка информирования по результатам внутреннего контроля» 260.1. Порядок доведения до сведения работников МО результатов внутреннего контроля качества медицинской деятельности (Приложение № 1); 260.2. Форму протокола доведения результатов внутреннего контроля качества медицинской деятельности (Приложение № 2); 260.3. Порядок публикации результатов по качеству и безопасности медицинской деятельности в ООО «МО» (Приложение № 3); 260.4. Форму плана публикаций результатов по качеству и безопасности медицинской деятельности (Приложение № 4); 260.5. Положение о подготовке обезличенных аналитических материалов по качеству и безопасности медицинской деятельности в ООО «МО» (Приложение № 5). Читаете статью. Следуете рекомендациям при внедрении Скачиваете шаблоны для адаптации под свою клинику Все очень удобно и понятно. Вы получаете готовые ответы на извечные проблему: Как внедрять тот или иной Критерий и Где взять необходимые документы Подписаться

📁 Порядок внедрения локальных документов по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации (шаблон)

Основные риски процесса внедрения 1. Формальное ознакомление вместо реального обучения 🔴 Риск: сотрудники подписывают ознакомление, но не понимают порядок действий. ✅ Купирование: обязательная проверка знаний, разбор кейсов, отработка типовых ситуаций. 2. Отсутствие каскадного обучения в подразделениях 🔴 Риск: документ известен узкому кругу лиц, но не встроен в работу отделения. ✅ Купирование: обязательный внутриотделенческий график обучения, персональная ответственность заведующего и старшей м/с. 3. Слишком большой интервал между выпуском документа и внедрением 🔴 Риск: теряется приоритет, сотрудники забывают содержание, процесс затягивается. ✅ Купирование: фиксированные короткие сроки; полный цикл до 30 календарных дней. 4. Неясность ролей и ответственности 🔴 Риск: сотрудники не понимают, кто обучает, кто контролирует, кто устраняет замечания. ✅ Купирование: закрепление ответственности по этапам приказом или регламентом. 5. Отсутствие сопровождения в реальной практике 🔴 Риск: стандарт изучен теоретически, но на рабочем месте не применяется. ✅ Купирование: обязательный этап наставничества со стороны заведующего отделением и старшей м/с. 6. Отсутствие аудита после внедрения 🔴 Риск: организация считает процесс внедрённым без объективного подтверждения. ✅ Купирование: двухуровневая модель контроля - локальный аудит подразделения и верхнеуровневый аудит ВКК. 7. Перегрузка подразделений множеством новых документов 🔴 Риск: одновременное внедрение большого числа алгоритмов снижает качество усвоения. ✅ Купирование: календарное планирование, приоритизация по рискам, пакетное внедрение близких по тематике документов.

7️⃣ Корректирующие действия Если в ходе локального контроля выявлены отклонения, запускаются корректирующие мероприятия: ✅️дообучение сотрудников; ✅️адресное наставничество; ✅️перераспределение ролей; ✅️корректировка маршрута действий; ✅️усиление визуальных подсказок и чек-листов; ✅️повторная проверка через короткий интервал. 🗓 Срок на устранение замечаний: не более 5 рабочих дней с даты локального аудита. 🗓 Срок повторной оценки: в течение 2 рабочих дней после завершения корректирующих действий. 🔺 Это делает процесс управляемым: ошибка не накапливается, а устраняется сразу, пока новый стандарт ещё находится в фазе активного внедрения. 8️⃣ Верхнеуровневый аудит После прохождения всех предыдущих этапов внедрённый процесс должен быть оценён на более высоком уровне - мультидисциплинарной аудиторской группой или службой/отделом ВКК. Цель такого аудита - не дублировать локальный контроль, а подтвердить, что процесс реально устойчив, одинаково понимается участниками и соответствует требованиям системы качества. В рамках верхнеуровневого аудита оцениваются: ➡️наличие и доступность утверждённого документа; ➡️охват сотрудников обучением; ➡️результаты проверки знаний; ➡️фактическое применение алгоритма в работе; ➡️роль руководителей подразделения в сопровождении внедрения; ➡️данные локального контроля и корректирующих действий; ➡️сохраняющиеся риски и системные барьеры. 🗓 Срок проведения верхнеуровневого аудита: в течение 10 рабочих дней после завершения локального цикла внедрения и внутренней корректировки. По итогам аудита возможны три решения: 💡процесс внедрён и переведён в режим планового мониторинга; 💡процесс внедрён частично и требует адресной доработки; 💡процесс неустойчив, требуется повторный цикл обучения и сопровождения.

4️⃣ Проверка теоретического усвоения После обучения сотрудники должны подтвердить понимание требований: через устный опрос, тестирование, чек-лист знаний, разбор кейсов или мини-экзамен. 🗓 Срок: в день обучения либо в течение 2 рабочих дней после него. ❗️Без проверки знаний обучение остаётся формальным. На этом этапе важно определить не просто факт присутствия, а реальную готовность сотрудника применять алгоритм в работе. 5️⃣ Внедрение в операционную деятельность После завершения теоретической части начинается ключевой этап - переход от знания к реальному исполнению в отделении. Именно здесь стандарт либо становится рабочим инструментом, либо остаётся только документом. На данном этапе: 🟢новый алгоритм начинает применяться в повседневной практике; 🟢заведующий отделением и старшая медицинская сестра выступают в роли наставников и кураторов; 🟢сотрудники получают оперативную помощь по спорным ситуациям; 🟢руководители наблюдают, как стандарт применяется в реальном процессе; 🟢при необходимости уточняются локальные маршруты, распределение ролей и точки контроля. 🗓 Рекомендуемый срок этапа внедрения: 5-10 рабочих дней. 🗓 Для критически важных алгоритмов - 3-5 рабочих дней под усиленным сопровождением. 6️⃣ Локальный контроль внутри подразделения После завершения периода первичного внедрения руководители подразделения проводят плановую внутреннюю проверку: заведующий отделением и старшая медицинская сестра оценивают, насколько процесс действительно встроен в работу. Форматы проверки: ➡️наблюдение на рабочем месте; ➡️экспресс-аудит по чек-листу; ➡️выборочная проверка документации; ➡️контроль выполнения ключевых этапов алгоритма; ➡️опрос сотрудников по критическим точкам процесса. 🗓 Срок проведения локального аудита: в течение 3 рабочих дней после завершения этапа внедрения. 💡 По результатам проверки руководители подразделения: - фиксируют выявленные несоответствия; - определяют причины; - немедленно устраняют организационные недочёты; - проводят повторный инструктаж при необходимости; - уточняют локальную организацию процесса.

Этапы процесса и реалистичные короткие сроки внедрения 1️⃣ Утверждение и публикация документа После согласования новый алгоритм, СОП или инструкция утверждается в установленном порядке и подлежит обязательному размещению в общем ресурсе МО: на корпоративном портале, в папке ВКК, в электронном архиве локальных документов. 🗓 Срок: не позднее 1 рабочего дня с момента утверждения. Одновременно документу должен быть присвоен статус: - дата ввода в действие; - ответственные за обучение; - перечень подразделений, на которые распространяется действие документа. 2️⃣ Назначение централизованного обучения Сразу после публикации в общее расписание МО вносится дата централизованного обучения по новому документу. Такое обучение проводит рабочая группа - автор документа, поскольку именно она владеет логикой процесса, рисками и ожидаемой моделью поведения сотрудников. 🗓 Срок назначения обучения: в течение 2 рабочих дней после публикации. 🗓 Срок проведения обучения: не позднее 5 рабочих дней после публикации документа. Централизованное обучение должно включать: 🔴цель нового алгоритма; 🔴область применения; 🔴пошаговый порядок действий; 🔴типовые ошибки; 🔴риски при несоблюдении; 🔴формат фиксации выполнения; 🔴критерии контроля. 3️⃣ Внутриподразделенческое обучение После первичного централизованного обучения ответственность за дальнейшее внедрение переходит на уровень структурных подразделений. Заведующий отделением и старшая медицинская сестра включают обучение по новому алгоритму во внутриотделенческий график обучения. 🗓 Срок включения в график: в течение 2 рабочих дней после централизованного обучения. 🗓 Срок проведения внутриотделенческого обучения: не позднее 7 рабочих дней после централизованного обучения. Этот этап нужен для адаптации общего стандарта к реальной работе конкретного отделения: ➡️кто выполняет; ➡️в какой последовательности; ➡️в каких точках процесса возможны ошибки; ➡️как документируется исполнение; ➡️кто подменяет ответственного при его отсутствии.

Такой цикл включает следующие этапы: 1️⃣ Разработка и утверждение нового алгоритма, СОПа, инструкции или порядка; 2️⃣ Оофициальное размещение документа в едином доступном ресурсе МО; 3️⃣ Организация централизованного первичного обучения сотрудников; 4️⃣ Каскадное обучение внутри подразделений; практическое внедрение в текущую операционную деятельность; 5️⃣ Наставничество и сопровождение на этапе внедрения; 6️⃣ Внутренний контроль со стороны руководителей подразделений; 7️⃣ Верхнеуровневый аудит со стороны службы ВКК или мультидисциплинарной аудиторской группы; 8️⃣ Корректировка выявленных несоответствий и повторная оценка устойчивости процесса. Таким образом, стандарт считается не просто «разработанным», а внедрённым только тогда, когда: 🟢 сотрудники знают его требования; 🟢 применяют их на практике; 🟢 руководители контролируют исполнение; 🟢 результаты подтверждены аудитом; 🟢 несоответствия устранены. ❗️Для того чтобы система работала в условиях большого количества процессов и не затягивала внедрение, каждый этап должен иметь короткий, заранее установленный срок, а ответственность должна быть распределена между рабочей группой, службой качества и руководителями подразделений. 📌 Рекомендуемый общий срок полного цикла внедрения одного нового алгоритма: ✅ до 30 календарных дней с даты утверждения документа. 🔴 Для критически значимых процессов срок должен быть сокращён до 10-15 календарных дней.

НОС ВКК (непрерывное обучение сотрудников в рамках ВКК и БМД) Непрерывное внедрение стандартов: общий принцип процесса В системе внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности разработка СОПов, алгоритмов, инструкций и порядков сама по себе не даёт результата, если документ не доведён до сотрудников, не освоен ими и не встроен в повседневую практику подразделений. ❗️Поэтому в медицинской организации должен быть выстроен не разовый, а постоянный цикл обучения, внедрения, проверки и корректировки.

📁 Порядок проведения телемедицинских, дистанционных консультаций и дистанционного мониторинга в ООО «МО» (шаблон)

Как доказать, что телемедицина в клинике действительно работает Самая частая ошибка клиник - внедрить телемедицину “технически”, но не отследить эффективность. А для критерия 14.5 это критично. Что нужно фиксировать: 🔛 количество проведенных консультаций - телемедицинских, дистанционных, мониторингов; 🔛 структуру обращений - по профилям, по врачам, по причинам; 🔛 результат консультации - помогла ли она, потребовался ли очный прием, скорректировано ли лечение; 🔛 эффект дистанционного мониторинга - удалось ли вовремя заметить ухудшение, снизить риски, вовлечь пациента в лечение; 🔛 критерии эффективности например: 🔜сокращение ненужных очных визитов, 🔜повышение доступности помощи, 🔜своевременное выявление ухудшений, 🔜соблюдение сроков консультаций. Что должно быть в доказательной базе: 📂отчеты за период; 📂реестр консультаций; 📂примеры заполненных заключений; 📂протоколы разбора случаев; 📂результаты внутреннего контроля качества; 📂анализ ошибок и корректирующих мер. Простая логика внедрения: Документ → обучение → исполнение → учет → анализ → улучшение ✅ Если хотя бы одного элемента нет, критерий будет выглядеть как “заявлен”, но не “внедрен”. ✅ Итог: Чтобы закрыть критерий 14.5, клинике нужно не просто подключить телемедицину, а выстроить полный управляемый процесс.

Какие документы нужны, чтобы внедрить телемедицинские консультации без хаоса Если хотите, чтобы критерий 14.5 был выполнен не формально, а по-настоящему, в МО должен быть пакет внутренних документов (стандартов) Минимум, который должен быть: 📁 Положение о телемедицинских, дистанционных консультациях и дистанционном мониторинге - общий документ, который описывает, кто, что и когда делает. 📁 СОП / инструкция по телемедицинской консультации пошагово: как записать пациента, как идентифицировать, как провести консультацию, как оформить результат. 📁 СОП / инструкция по дистанционной консультации если консультация проводится без очного приема, с передачей данных врачу. 📁 СОП по дистанционному мониторингу - как пациент передает данные, кто отслеживает показатели, что делать при отклонениях. 📚 Формы документов: 📚информированное согласие, 📚согласие на обработку персональных данных, 📚шаблон заключения, 📚журнал / реестр консультаций, 📚журнал дистанционного мониторинга, 📚чек-лист экстренного реагирования. Что важно: ❗️Документы не должны лежать “для проверки”. Они должны быть встроены в работу: На что смотрят особенно внимательно: 🟩есть ли утвержденный порядок; 🟩❗️обучен ли персонал❗️; 🟩можно ли подтвердить, что консультации реально проводятся; 🟩есть ли следы анализа эффективности.

💡ВКК Поликлиника 2.0 Организация оказания медицинской помощи на амбулаторном приеме и на дому ⚙️ 14.5. В медицинской организации организованы телемедицинские, дистанционные консультации Телемедицинские и дистанционные консультации - это уже не “дополнительная опция”, а один из критериев оценки работы поликлиники по практическим рекомендациям Росздравнадзора. Чтобы критерий 14.5 был выполнен, в медицинской организации недостаточно просто “проводить консультации онлайн”. Нужно, чтобы система работала как процесс. Что должно быть в клинике: ✅ утвержденные алгоритмы / СОПы / инструкции / локальные акты 🟡телемедицинским консультациям, 🟡дистанционным консультациям, 🟡дистанционному мониторингу; ✅ сотрудники должны знать, как по этим алгоритмам работать; ✅ алгоритмы должны реально исполняться; ✅ должна быть документально подтвержденная оценка эффективности: ➡️сколько консультаций проведено, ➡️сколько из них помогли, ➡️сколько пациентов направлено на очный прием, ➡️какие результаты дал дистанционный мониторинг. ❗️Иначе говоря: Если в клинике есть только “сервис для видеозвонков”, но нет порядка, документов, ответственных и анализа - критерий не считается внедренным.

💎 В качестве нотификации ув. подписчиков 🥈 уровня Радий проекта Sponsr "Медицина. Внутренний контроль" о крайних темах, вышедших на проекте: ✅ ВК (врачебная комиссия). Кейс №44 Июль (1) (2026) К теме прилагается: 1. Протокол ВК (44) июль (1) 2026 заполненный. Разбор врачебной комиссии в рамках СМК факта: «Выявленные “узкие места” в маршрутизации пациентов. Проблемы при прохождении этапов диагностики». 1.1. ЧЛ «Критерии качества. Воспалительные болезни органов мошонки (N45.0, N45.9, N49.2)»; 1.2. o 1.2. ЧЛ «Критерии качества. Глаукома первичная открытоугольная (H40.1)»). 1.3.  Акт (6/26) внеплановой проверки  (аудита) «Нарушение в режиме приема лекарственных препаратов пациентом из за недополучения (неинформирования сотрудниками МО) информации о препаратах, их действиях и рисках нарушения схемы лечения». 2. Журнал протоколов врачебной комиссии (заполненный) ✅Кейс №44.1 Июнь 2026 Экспертиза амбулаторных карт и Акт целевой проверки по жалобе К теме прилагается: 1. Акт целевой проверки по жалобе: о факте замены назначенного лекарственного препарата на аналог без предварительного информирования и согласования (июль 2026) 2. ЧЛ Приказа №274н (пустографка) 2.1. Экспертиза качества №1 (июль 2026) (заполненный) 2.2. Экспертиза качества №2 (июль 2026) (заполненный) 2.3. Экспертиза качества №3 (июль 2026) (заполненный) Уровень Радий - это интеграция работы ВКК (внутреннего контроля качества и ВК (врачебной комиссии) Плюс материалы по внеплановым (целевым) проверкам (аудитам) - с развернутыми Комментариями, Коренными причинами нарушений и Планом Корректирующих мероприятий. ❗️ Так же напоминаю, что для подписчиков уровня Радий все материалы Серебряного уровня становятся бесплатны.

🎉 ОТКРЫТА РЕГИСТРАЦИЯ НА XIX ВСЕРОССИЙСКУЮ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКУЮ КОНФЕРЕНЦИЮ «МЕДИЦИНА И КАЧЕСТВО 2026» — КЛЮЧЕВОЕ ОТРАСЛЕВОЕ СОБЫТИЕ ГОДА, ОБЪЕДИНЯЮЩЕЕ ВЕДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. 📣 В работе конференции традиционно принимают участие представители Министерства здравоохранения Российской Федерации, Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения, руководители медицинских организаций, эксперты и научное сообщество. В прошлом году мероприятие собрало более 1500 участников из 89 регионов страны. 💬 Приглашаем вас присоединиться к профессиональному диалогу, обменяться опытом и обсудить актуальные вопросы развития отрасли на предстоящий период. Осталось всего 1️⃣2️⃣1️⃣ дня до встречи, количество мест ограничено. ➡️ ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ И ФОРМА ДЛЯ РЕГИСТРАЦИИ УЖЕ ДОСТУПНЫ НА САЙТЕ.   #МедицинаИКачество2026 #Конференция #Здравоохранение

Не ещё одна программа, а система управления: каким должен быть АС ВКК Откровенность за откровенность Слово «автоматизация» в здравоохранении уже вызывает лёгкий тик. Потому что за ним обычно стоит очередная программа, в которую нужно вносить данные вручную, потом выгружать их вручную, потом всё равно делать отчёт в Word вручную - только теперь ещё и с техподдержкой на линии. Это не автоматизация. Это перенос бумажного хаоса в цифровой. ➕ Настоящая автоматизированная система ВКК - это другая философия работы с качеством. И вот её ключевые принципы. 1️⃣ Единая точка сбора данных Все проверки, все акты, все чек-листы, все инциденты, все экспертизы, все протоколы, все жалобы — в одном месте. Не в папке на рабочем столе у Марины Петровны. Не в чате в мессенджере. Не в журнале, который заперт в ординаторской. Когда данные живут в единой системе, они начинают разговаривать друг с другом. Нарушение из проверки связывается с инцидентом. Инцидент — с жалобой. Жалоба — с конкретным процессом и отделением. Возникает контекст. 2️⃣ Автоматическое формирование отчётов Ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, годовой - по нажатию кнопки. С теми самыми показателями, которые требует 785н и здравый смысл: ➡️ количество и типы проверок; ➡️ структура нарушений по направлениям (топ-5, топ-10); ➡️ процент устранения; ➡️ динамика нежелательных событий; ➡️ результаты экспертиз качества; ➡️ обоснованные жалобы; ➡️ охват обучением; ➡️ статус корректирующих мероприятий; ➡️ системные проблемы. ✅Не 47 страниц сплошного текста. ✔️А дашборд: визуально, ёмко, с возможностью «провалиться» в детали. 3️⃣ Выявление паттернов и системных проблем 🐭Система сама подсвечивает: «Внимание: нарушение по пункту X выявлено в 4 подразделениях за последние 3 месяца - признак системной проблемы». 🐭Или: «Корректирующее мероприятие по решению ВК от 12.02 - срок исполнения истёк 15 дней назад, статус не обновлён». 🐭 Или: «Средний балл по чек-листам направления «Хирургическая безопасность» снизился на 12% по сравнению с предыдущим кварталом». Алгоритмы. Это алгоритмы, работающие с данными, которые и так собираются. Просто раньше эти данные лежали мёртвым грузом. 4️⃣ Поддержка управленческих решений Отчёт системы - это не констатация фактов. Это основа для действий. Каждый блок данных привязан к вопросу: что с этим делать? Снизился охват обучением → кто именно не обучен → какие подразделения → автоматическое уведомление руководителям. Растёт число инцидентов определённого типа → связь с конкретными процессами → рекомендация по пересмотру СОП → контроль исполнения. 👱‍♂️ Это и есть цикл PDCA в цифре. ✔️ Не на бумаге, не в презентации для проверяющих - а в реальной ежедневной работе. Медицина – это искусство, а рутину мы берем на себя. #автоматизацияВКК #ЦСМК

Типичные ошибки, которых следует избегать ❌ Формальное создание.  Группы созданы приказом, состав определен, но фактически никто не работает. Приказ лежит в папке, люди не понимают своих задач, плана нет, совещания не проводятся. Результат - ноль. ❌ Перегрузка одних и тех же людей.  Три-четыре самых ответственных сотрудника включены во все группы одновременно. Они перегорают, качество работы падает, у остального коллектива формируется ощущение, что «это не наше дело». ❌ Включение людей без полномочий.  В группы включены рядовые сотрудники, которые не имеют возможности влиять на процессы. Они могут написать документ, но не могут добиться его внедрения. Результат - документы без реализации. ❌ Отсутствие поддержки со стороны руководства.  Рабочие группы не получают времени на работу, их деятельность не учитывается в нагрузке, результаты не рассматриваются руководством. Сигнал коллективу: это неважно.

Организация работы рабочих групп Создать рабочие группы - это только первый шаг. Чтобы они действительно работали, а не существовали на бумаге, необходимо обеспечить несколько организационных условий. ✅ Приказ + Положение о создании.  Рабочие группы создаются приказом руководителя медицинской организации. Указываются: наименование группы, направление деятельности, персональный состав с указанием руководителя, основные функции и полномочия. ✅ План работы.  Каждая рабочая группа должна иметь годовой (или полугодовой) план работы, включающий: перечень стандартов, подлежащих разработке или пересмотру; график обучающих мероприятий; график аудитов. План согласуется с Ответственным за систему ВКК и БМД в организации (как правило, заместителем главного врача по медицинской части или руководителем службы качества). ✅ Регулярные совещания.  Рабочая группа проводит рабочие совещания не реже одного раза в месяц. На совещаниях обсуждается ход выполнения плана, результаты проведенных аудитов, проблемы, требующие решения. Краткий протокол совещания фиксируется и хранится. ✅ Отчетность.  Руководитель рабочей группы ежеквартально представляет краткий отчет о деятельности группы лицу, ответственному за систему ВКК и БМД. Отчет содержит: количество разработанных и пересмотренных документов, количество проведенных обучающих мероприятий и охват персонала, количество и результаты аудитов, выявленные проблемы и принятые меры.

Ограничения по участию и руководству. Чтобы система рабочих групп функционировала без перегрузки и формализма, необходимо соблюдать два жестких ограничения. ✅ Ограничение первое: один сотрудник может быть включен не более чем в две рабочие группы. Это принципиально важно. Участие в рабочей группе - это реальная нагрузка: разработка документов, проведение обучения, участие в аудитах. Если включить человека в пять групп, он не будет эффективен ни в одной. Две группы - это разумный предел, позволяющий совмещать работу в группах с основной профессиональной деятельностью. ✅ Ограничение второе: сотрудник может быть руководителем только одной рабочей группы. Руководитель группы - это человек, который несет персональную ответственность за результат работы группы по своему направлению. Он планирует работу, распределяет задачи, контролирует сроки, отчитывается перед руководством. Совмещение руководства двумя группами неизбежно приведет к тому, что одна из них окажется в тени.

Состав рабочих групп. Сколько человек и кого включать ✅ Численность.  Оптимальный состав рабочей группы - от 3 до 6 человек. Меньше трех - недостаточно ресурса и экспертизы, высок риск зависимости от одного человека. Больше шести - группа теряет управляемость, размывается ответственность, согласование решений затягивается. ✅ Принцип формирования.  При включении сотрудников в состав рабочих групп следует руководствоваться двумя ключевыми правилами. 1️⃣ Правило первое - максимальное соответствие компетенций профилю группы. В рабочую группу по эпидемиологической безопасности логично включить эпидемиолога, старших медицинских сестер, специалиста по дезинфекции и стерилизации. В группу по лекарственной безопасности - клинического фармаколога, заведующего аптекой, старших медицинских сестер отделений. В группу по хирургической безопасности - хирургов, анестезиологов, операционных медицинских сестер. ❗️ Люди должны разбираться в том, что они стандартизируют, чему обучают и что проверяют. 2️⃣ Правило второе - максимальный охват управленческого звена. Рабочие группы - это площадка для заведующих отделениями, старших медицинских сестер, ведущих специалистов - людей, которые обладают полномочиями влиять на процессы в своих подразделениях. Включение управленцев в рабочие группы решает сразу две задачи: обеспечивает экспертный уровень работы и вовлекает руководителей среднего звена в систему управления качеством. Линейные сотрудники - допускаются, но только при "недостатки" управленческого звена.

Сколько рабочих групп создавать и по каким направлениям Количество и профиль рабочих групп определяются не произвольно. Ориентиром служат Практические рекомендации Росздравнадзора (ПРР), по которым ваша медицинская организация выстраивает систему внутреннего контроля качества. Практические рекомендации структурированы по направлениям деятельности. Каждое направление - это отдельная область, требующая стандартизации, обучения и контроля. ❗️Следовательно, по каждому направлению целесообразно создать отдельную рабочую группу. 🟢Если ваша организация работает по ПРР «Стационар» - это 14 направлений и, соответственно, 14 рабочих групп. 🟢Если по ПРР «Поликлиника» - это 18 направлений и 18 рабочих групп. Аналогичный принцип применяется для ПРР «Стоматология», «Лабораторная диагностика» и других. ❓Какие это направления?  Перечень зависит от конкретной ПРР, например "Стационар" включают: ➡️Управление качеством и безопасностью медицинской деятельности. ➡️Управление персоналом. ➡️Идентификация личности пациента. ➡️Эпидемиологическая безопасность. ➡️Лекарственная безопасность. ➡️Контроль качества и безопасности обращения медицинских изделий. ➡️Приемное отделение + Организация экстренной и неотложной помощи. ➡️Преемственность медицинской помощи и передача ответственности. ➡️Хирургическая безопасность. ➡️Профилактика рисков, связанных с переливанием крови и ее компонентов. ➡️Безопасность среды и инфраструктуры. ➡️Сестринский уход ➡️Оказание медицинской помощи в соответствии с клиническими рекомендациями. ➡️Пациентоцентричность и обеспечение прав пациента. Для ПРР "Поликлиника" добавляются направления, специфичные для амбулаторного звена: организация работы регистратуры, маршрутизация пациентов, диспансерное наблюдение, профилактическая деятельность и другие. ✅ Каждое из этих направлений - большой пласт работы. ✅ И каждому из них нужна своя команда.