Продуктовое мышление / от ProductSense

Программа ProductSense'26 готова До конференции ProductSense'26 остался один месяц — на сайте уже есть вся информация о докладах и мастер-классах, спикерах и треках конференции. Программный комитет прорабатывает выступления вместе с докладчиками, а команда продумывает нетворкинг, разрабатывает мерч и закупает вкусную еду, чтобы эта конференция была не только полезной с точки зрения контента, но и уютной, продуктивной и запоминающейся для вас. Что доступно вам уже сейчас: 🗓 Ознакомиться с описаниями выступлений и докладчиками, отметить, куда больше всего хочется пойти. 🔖Выбрать тип билета и согласовать участие с руководителем (а если планируете оплачивать участие самостоятельно, рекомендуем присмотреться к тарифам Академии. Например, в подписку «Академия ProductSense с конференцией» входит не только годовой доступ к базе знаний с докладами, но и билет «Лично: Программа»). ✏️ Изучить расписание и составить свой план участия в конференции. 💬 Подписаться на наши каналы и освежить знания на тему управления командами, процессами и собой, изучить интересные продуктовые кейсы или послушать подкасты в дороге. Напоминаем, что в мастер-классах можно участвовать только офлайн — или посмотреть их уже в записи. Ждем вас на ProductSense'26 в сентябре! 👉 Изучить программу 👉 Выбрать билет @productmindset

Продуктовый кейс на собеседовании: на что смотрит интервьюер Менеджеров продуктов часто просят решить кейс, чтобы показать свои знания и навыки. Казалось бы, есть CV, метрики и реальные результаты. Зачем тогда кейс, оторванный от реальности? Продуктовый кейс — это не экзамен с верным ответом, а небольшая симуляция вашей будущей работы. Компании важно не просто увидеть решение, но разглядеть за ним вашу систему принятия решений. Далее разберемся, что обычно под этим подразумевают и как это продемонстрировать. Первое — умеете ли вы правильно поставить задачу. Когда кандидат слышит: «В продукте упала конверсия. Ваши действия?», первой реакцией может быть — найти технический баг и вернуть все в нормальное состояние. Но конверсия могла упасть по разным причинам: изменение трафика, баг в аналитике, проблемы на отдельной платформе, изменение цены или статистическая флуктуация. Когда кандидат сразу предлагает решение, он показывает один подход к работе: сначала действовать, потом разбираться. Когда он размышляет глубже, сначала он конкретизирует проблему. Тогда меняется формулировка и дальнейших вопросов, и поставленной задачи. Например, не просто «нам нужно увеличить ретеншн», а: «нужно увеличить ретеншн 30-го дня новых пользователей на рынке X, так как экономика привлечения не сходится». Второе — умеете ли вы декомпозировать проблему. Интервьюеру важно увидеть не количество гипотез, а способность построить модель происходящего. Если падает выручка, можно сразу обсуждать тарифы и промокоды. А можно сначала разложить, из чего складывается выручка, как формируется клиентская база, что происходит с трафиком, конверсией, частотой покупок и средним чеком. Такая декомпозиция показывает, что вы умеете уменьшать пространство неопределенности, а не просто генерировать идеи внутри него. Третье — понимаете ли вы, какой информации вам не хватает. Один кандидат молча делает предположения или, наоборот, задает десятки вопросов подряд. Другой сначала формулирует гипотезу: «Я бы проверил, связано ли падение с изменением трафика или с ухудшением самой воронки. Для этого нужны данные по источникам и конверсии между этапами. Какие они были за последний период?». То есть вопрос появляется из модели проблемы. Вы не собираете все доступные данные, а понимаете, какая информация поможет принять следующее решение. Четвертое — умеете ли вы выбирать. Кандидаты часто хорошо проходят первые 80% кейса: строят дерево метрик, выделяют сегменты, предлагают гипотезы. А потом говорят: «Можно попробовать A, B, C, D и E». Но как понять, что будет сделано в первую очередь? В одном случае кандидат ответит, что выбрал вариант А, ведь под него уже готова система. В другом случае кандидат тоже скажет, что выбрал вариант А, но пояснит, что выбор сделан с учетом скорости реализации и рисков, а также перечислит критерии принятия решения. Для интервьюера это будут два совершенно разных ответа. Здесь проявляется умение работать с ограниченными ресурсами: выбирать с учетом потенциального эффекта, рисков, стоимости и скорости проверки. Пятое — способны ли вы изменить собственную гипотезу. Как и в жизни, в кейсе могут внезапно появиться новые вводные. Например, в середине кейса вам говорят: «оказалось, что конверсия упала только на iOS». Это не столько подсказка, сколько проверка: готовы ли вы перестроить рассуждение или продолжите защищать первоначальную идею. Способность учитывать новую информацию — один из сигналов того, как кандидат будет действовать в реальной работе. В итоге хороший продуктовый кейс проверяет довольно простую вещь: способны ли вы самостоятельно пройти путь симптом → цель → структура проблемы → гипотезы → данные → выбор → решение → проверка результата а не сократить его до: симптом → идея @productmindset

Почему метрики вообще полезны? Метрика делает одну очень важную вещь: сжимает сложную реальность до сигнала, с которым можно работать. Бизнес невозможно удерживать в голове целиком. Есть тысячи клиентов, десятки процессов, сотни решений команды, конкуренты, сезонность, цены, качество продукта. Поэтому мы говорим: давайте смотреть на выручку, конверсию, retention, стоимость привлечения, маржинальность, NPS и т. д. Да, это своего рода упрощение и потеря информации о бизнесе в целом, но это полезное упрощение. Хорошая метрика позволяет увидеть: «Что-то изменилось». Она не обязательно говорит, почему. Но показывает, куда смотреть. У метрик есть разные задачи, самая частая из них — выступать как мера измерения. Но есть и другие: метрика как модель реальности и метрика как инструмент управления. Противоречивость полезности метрик возникает потому, что в роли метрики как измерения данные довольно честны, а во второй и третьей роли — легко начинают врать в зависимости от интерпретации. На конференции ProductSense будет сразу несколько докладов, которые позволят разобраться в роли метрик в конкретных практических кейсах компаний, переложить знания на ваш продукт и бизнес и сделать из метрики союзника, а не просто цифру на дашборде. О чем будут доклады: — «Сверим часы по полярной звезде: как проверить главную метрику продукта на прочность» Игнат Зайончковский, директор по продукту, BotHelp Подробнее — «Ловушки метрик: почему показатель растет, а результата нет» Антон Немчинов, агент изменений на основе ИИ, AgileLab Подробнее — «Когда оценка эффекта через синтетический контроль не может заменить классический А/Б-тест?» Александра Шевелева, продуктовый аналитик, Авито Подробнее — «Где деньги в продукте? Бизнес-симуляция про финансовые показатели, продуктовые метрики и экономику продукта» Евгений Адамов, ведущий эксперт департамента стратегии и цифровой трансформации, Банк Эсхата Подробнее Полное расписание докладов конференции можно изучить на нашем сайте. Ждем вас на ProductSense'26! Расписание | Билеты | Сайт @productmindset

Открыт набор волонтеров на ProductSense'26! Конференция ProductSense'26 состоится уже скоро. Мы в поиске внимательных и ответственных волонтеров, чтобы позаботиться о наших спикерах и гостях. Прием заявок открыт до воскресенья 6 сентября, так что советуем сразу действовать и заполнять форму. К деталям: 🗓 Даты конференции: 10–11 сентября 2026 года 📍 Место проведения: Москва, Конгресс-центр ЦМТ Что нужно делать: Помогать со всеми организационными моментами — от упаковки раздаточного материала для участников перед конференцией до саппорта спикеров и участников в залах и на площадке. Подробнее вам расскажет наш менеджер. Что вы получите: ✅ Крутой опыт работы на большом мероприятии. ✅ Сумку участника конференции со всем содержимым. ✅ Нетворкинг с интересными людьми. ✅ Возможность послушать доклады в свободное время. 👉 Заполнить форму можно здесь Дедлайн заполнения — 06.09.2026 23:59 мск Увидимся на ProductSense! 🚀

Почему один человек не может закрыть все ваши запросы на развитие Когда менеджер продуктов чувствует, что перестал расти, он часто начинает искать «того самого» человека, который поможет ему двигаться дальше и сделать следующий шаг. Того, кто будет давать советы, помогать принимать решения, замечать ошибки, поддерживать в сложных ситуациях, подсказывать карьерные шаги и вообще ускорять развитие. По сути, мы ищем человека, который одновременно станет для нас руководителем, наставником, ментором, коучем и сильным профессиональным окружением. Но проблема в том, что, во-первых, часто такого человека нет рядом. А во-вторых, эти роли крайне редко могут сочетаться в одном человеке. И даже если такой человек существует, он почти никогда не сможет одинаково хорошо играть все эти роли, так как они в чем-то радикально отличаются: руководитель оценивает, а коуч не оценивает. Руководитель отвечает за результат бизнеса, а коуч — за процесс мышления человека. Получается, чтобы решить эту проблему, для начала важно разобраться, кого конкретно вам нужно искать сейчас. Руководитель помогает стать сильнее в текущей роли Он лучше других понимает ожидания бизнеса, знает, каких результатов от вас ждут, где вы пока не дотягиваете до следующего уровня и какие задачи помогут вырасти именно в этой компании. При этом даже очень сильный руководитель редко сможет научить тому, чего сама организация никогда не делала. Наставник помогает быстрее освоиться в новой профессиональной среде Он передает накопленный опыт, объясняет, как устроена профессия, делится проверенными практиками и помогает избежать типичных ошибок новичка. Наставник особенно ценен в начале нового этапа: при смене роли, переходе в новую компанию или освоении незнакомой области. Ментор помогает пройти незнакомые ситуации быстрее Если наставник учит новым правилам игры, то ментор помогает в ситуации, когда правила уже известны, а готовых решений — нет. Он уже сталкивался с похожими задачами и может показать, какие опции обычно срабатывают, а какие приводят к проблемам через несколько месяцев. Задача ментора — не дать правильный ответ, а сократить количество дорогих ошибок за счет собственного опыта. Коуч помогает преодолеть собственные ограничения Когда знаний уже достаточно, а решения все равно не принимаются, причина часто не в недостатке опыта: иногда она в привычных моделях мышления. Коуч помогает увидеть, что именно мешает двигаться вперед: избегание конфликтов, страх ошибок, стремление все контролировать или другие внутренние ограничения. Также он работает с неопределенностью и помогает выстроить план дальнейшего движения, опираясь на особенности человека. Сильное окружение помогает перенимать способ мышления сильных специалистов Мы растем не только тогда, когда нас учат напрямую. Каждый день мы наблюдаем, как опытные коллеги принимают решения, спорят, формулируют вопросы, признают ошибки и работают с неопределенностью. Именно поэтому сильная команда нередко дает больше профессионального роста, чем очередной курс или книга. Заметим, что почти все эти способы развития объединяет одна вещь: они требуют не новой информации, а взаимодействия с другими людьми. Знания — лишь один из механизмов развития (поэтому следующая книга далеко не всегда помогает решить проблему роста). Не меньшее значение имеют качественная обратная связь, чужой опыт, работа с собственными ограничениями и ежедневное взаимодействие с людьми, которые думают иначе и сильнее вас. Возможно, вам сейчас нужен не еще один курс. И даже не «идеальный ментор». Возможно, ваше развитие начинается с диагностики собственного дефицита. Тогда стоит задать себе вопрос: «чего мне сейчас не хватает для следующего шага?» И уже потом становится понятно, кто именно способен помочь закрыть этот дефицит: руководитель, наставник, ментор, коуч или сильное окружение. @productmindset

Почему масштабирование начинается не с процессов Кажется, что масштабирование — это про наём, новые процессы и больше инструментов. На практике же большинство проблем роста начинаются гораздо раньше. Когда команда становится больше, оказывается, что каждый по-своему отвечает на одни и те же вопросы: — Что для нас сейчас главное? — Как выглядит хороший продукт? — Ради чего мы вообще принимаем то или иное решение? Пока людей немного, эти различия почти незаметны. Все постоянно общаются друг с другом, руководитель успевает синхронизировать решения вручную, а разногласия решаются в рабочих чатах. Но масштаб усиливает любые несовпадения. Выясняется, что в попытке достичь цели продукт движется в одну сторону, маркетинг — в другую, а внутри команды похожие кейсы решаются разным образом, просто потому, что никто не выработал единый план. Начинается то, что обычно называют «хаосом»: больше согласований, больше конфликтов, больше процессов. Хотя проблема возникла гораздо раньше: не было общей системы координат. Поэтому одна из задач руководителя — синхронизировать команду, находить общие смыслы и уметь работать под давлением так, чтобы создавать масштабируемую систему. 📚 Кейсы и подходы к поиску точек роста и масштабированию систем будем искать вместе с докладчиками конференции ProductSense'26, которая состоится 10–11 сентября: Петр Скамров покажет, как определить потребность, которая может стать точкой роста бизнеса, собрать вокруг нее бренд-платформу и использовать ее как основу для развития продукта и маркетинга. Ольга Булатицкая и Дарья Фомина проведут иммерсивную бизнес-игру «Сломать нельзя масштабировать», которая покажет, как ускорение разработки, рост компании и внедрение ИИ меняют продуктовую систему и какие решения помогают сохранить ее устойчивость под постоянным давлением изменений. И напоминаем, что с 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense'26 Если давно откладывали решение, то это знак перестать откладывать. Сегодня — последняя возможность купить билет по июльской цене. Или зафиксировать текущую цену на 14 дней, чтобы успеть согласовать участие с компанией. Расписание | Билеты | Сайт

Что делать, если команда ждет от менеджера продуктов ответов на все вопросы? Представьте, что команда постоянно приходит к вам с вопросами: — Как лучше сделать? — Что выбрать? — Какой вариант правильный? — Что сейчас важнее? Сначала это кажется нормальным: менеджер продуктов знает больше контекста, лучше понимает цели бизнеса и действительно может быстрее принять решение. Но через некоторое время происходит незаметная подмена: команда приходит за ответами уже не потому, что без них не может решить задачу. Она приходит потому, что именно так в команде привыкли принимать решения. Именно здесь менеджер продуктов постепенно становится узким местом. Если каждое обсуждение заканчивается словами «сейчас скажу, как правильно», количество задач растет быстрее, чем способность одного человека на них отвечать. В результате команда начинает ждать. Скорость падает. А самостоятельность не развивается. Чтобы этого не происходило, не обязательно переставать отвечать на вопросы. Важно выбирать подход в зависимости от ситуации. Разберем три действия под разные типы ситуаций. 1. Дать готовый ответ Используйте этот подход, если решение уже принято или у команды нет части контекста. Например: — есть ограничения бизнеса или законодательства; — решение зависит от договоренностей с партнером; — приоритет уже определен руководством. В этом случае обсуждение ничего не изменит. Самый быстрый путь — просто передать информацию. 2. Дать критерии выбора Если решение может принять сама команда, не отвечайте на вопрос «что делать?». Помогите ответить на вопрос «как выбрать?». Вместо: «Давайте делать вариант А.» лучше сказать: «Наша цель сейчас — сократить время до первой ценности. Какой вариант лучше помогает этого добиться?» или: «Для нас сейчас важнее скорость проверки гипотезы, чем идеальная архитектура.» Так команда получит ориентир, который сможет использовать и в следующий раз. 3. Построить обсуждение Если задача сложная и однозначного ответа нет, помогите команде разобраться в проблеме. Например, предложите сначала обсудить: — Какие есть варианты? — Какие риски у каждого? — Что можно проверить самым дешевым способом? — Какое решение будет проще изменить позже? — Какой вариант сильнее влияет на целевую метрику? В этом случае менеджер продуктов управляет уже не решением, а процессом его принятия. Так, со временем происходит важное изменение: вместо ожидаемых от вас ответов у коллег появляются критерии для самостоятельного принятия решения. И вместо «Как правильно?» команда начинает спрашивать «Какой вариант лучше соответствует нашей цели?» Именно так появляется самостоятельность. Как понять, что вы стали узким местом? Есть несколько простых признаков: • большинство обсуждений заканчиваются вашим финальным словом; • команда редко предлагает собственный вариант решения; • без вашего участия задачи начинают останавливаться; • одни и те же вопросы повторяются снова и снова. Если узнаете свою команду — скорее всего, она просто адаптировалась к тому, как у вас принято принимать решения. Что попробовать уже на следующем обсуждении? Когда вы в следующий раз услышите вопрос «Как лучше сделать?», не отвечайте сразу. Сначала определите, какой ситуации соответствует этот вопрос: а) Если у команды нет необходимой информации — дайте ее. б) Если решение очевидно не единственное — дайте критерии выбора. в) Если проблема сложная — помогите структурировать обсуждение. Так постепенно меняется не только качество решений, но и способ, которым команда их принимает. Возможно, главный вопрос для менеджера продуктов звучит не так: «Какое решение сейчас правильное?» А так: «Как сделать так, чтобы в следующий раз команда смогла принять его без меня?» @productmindset

С 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense’26 👉 До конца июля еще можно купить билет по текущей стоимости или забронировать его и оплатить позже. С 1 августа цены станут такими: • «Лично» — 71 000 ₽ (сейчас — 65 000 ₽) • «Лично: Программа» — 59 000 ₽ (сейчас — 53 000 ₽) Покупая билет сейчас, вы экономите 6 000 ₽ и фиксируете стоимость участия независимо от того, когда будете оплачивать билет. В этом году на ProductSense вас ждут три тематических трека, 40+ докладов и 20+ мастер-классов, практические кейсы от продуктовых команд, возможность обсудить свои вопросы со спикерами и сильное профессиональное сообщество. Программа продолжает пополняться новыми выступлениями, а на сайте уже можно посмотреть расписание и выбрать интересные для себя темы. 🗓 Смотреть расписание Если сейчас неудобно оплачивать участие, можно забронировать билет. После оформления заявки у вас будет 14 дней на оплату — самостоятельно или через работодателя. При этом цена останется июльской. 👉 Перейти к билетам

Академия ProductSense: как устроена образовательная среда для тех, кому важно получать насмотренность в теме менеджмента продуктов каждый день Рекомендуем обновить Телеграм, чтобы вместе с нами разобраться, кому будет полезна Академия ProductSense, какие форматы участия есть и как совмещать привычный поход на конференцию с регулярным изучением кейсов и практик других компаний, о которых рассказывают со сцены👇