Бессонная артерия

К нам часто приходят с запросом что-то ускорить, автоматизировать или оптимизировать операционку. Но прежде чем улучшать процессы, нужно понять, на что они влияют в бизнесе. Не условно, а точно. Желательно через цифры.) Если у бизнеса нет понятной бизнес-модели, P&L и cash flow, очень сложно ответить на базовые вопросы: 1. какой процесс действительно тормозит рост? 2. повышать ли стоимость услуг? 3. нужно ли брать расширять команду? 4. сколько имеет смысл инвестировать в изменения и как это потом повлияет на прибыль? Иначе можно долго «улучшать процессы», которые не влияют на бизнес почти никак. Поэтому если у вас до сих пор финансы существуют где-то между разрозненными таблицами, интуицией и ощущением «вроде все нормально», советуем сходить на интенсив наших коллег из para.docs. Мы не раз пересекались с командой Парадокс на клиентах. Видели их в деле и точно можем сказать: они не только шарят в этой теме, но и рассказывают про цифры простым языком, так, что влюбляют в них даже лютых гуманитариев).

Люди важнее процессов, но управлять людьми все равно будем системно. Прочитала за вас интересное исследование об изменениях HR-бренда работодателя в 2026-27 (от агентства makelove), на карточки вынесла самые интересные мысли (исследование полное в коментах). Ключевая мысль — HR-бренд трансформируется из коммуникативных деклараций в системный актив бизнеса. И становится системным инструментом управления людьми или, как нынче говорят, талантами. Системный подход is everywhere 💖

Небольшое напоминание всем, кто внедряет новый командный инструмент — таск-трекер, базу знаний, CRM, что угодно — ✨помните про силу внедрения ✨ Сам по себе командный инструмент, пусть и гениально собранный/настроенный, пустой звук для команды, если ее качественно не привлечь к использованию. Что обязательно сделать для успешного внедрения, например, базы знаний в команду? 1. Сразу дайте максимальное количество точек входа в инструмент. Храните там записи встреч? Сразу положите на место и дайте ссылку команде именно на новый инструмент. Собираете фидбек? Тоже ведите туда! 2. Помогите команде стать создателями инструмента. Запланируйте обязательные короткие воркшопы по заполнению базы вместе с командой. Не нужно тащить всю команду на трехчасовую встречу, соберите инициативные группы под задачу. Лиды направлений пускай похлопочут о паспорте продуктов, маркетологи — о специфических знаниях в маркетинге, а старожилы команды — о базовых HR процессах и операциях. 3. Закрепите ответственного за каждым кусочком инструмента. Грешно и неэффективно искать "жертву", которой вы впихнете наздор за всей системой знаний. Это не сработает. Договоритесь о точечной ответственности: пускай люди отвечают за те разделы, к которым чаще всего обращаются. 4. Не будьте душными. Не нужно лишней обязаловки и больших полотен с призывами "заполнить все до воскресенья, а не то". Сотрудники и так знают, что база знаний нужна, но у них достаточно работы. И они не хотят за 3 дня переносить туда весь массив знаний за 10 лет жизни компании. Поэтому пишите кратко и весело, не затягивайте встречи, делайте упор на совместное заполнение и ешьте слона по кусочкам. 🌸👌

Как быстро определить уровень менеджмента человека еще до знакомства с ним? Обратить внимание, как он договаривается о встречах 🙃 Ниже моя классификация: 👑 уровень «боженька менеджмента» просит почту, чтобы отправить инвайт в твой календарь, ссылка на звонок будет внутри. Одно действие — напоминания о встрече у обоих, ясность в подарок. 🎈 уровень «сам себе спасибо за всё» Даже зная, что ты пользуешься календарем, заносит встречу только себе, ссылку на звонок присылает заранее в чат. В итоге, если встреча будет двигаться, вы будете оба вносить изменения, ссылку, скорей всего, потеряете в переписке. 😶‍🌫 уровень «ссылку сейчас сделаю» Не пользуется календарем, держит все в голове, присылает ссылку за 10 минут до звонка в лучшем случае. Чаще всего в первые минуты начала встречи. Стоит ли говорить, что иметь дело гораздо приятнее с людьми из первой категории? Такие люди покоряют мое сердечко тупо этим жестом. Я вижу, что мы говорим на одном языке, понимаем ценность системных решений, ценим свое и чужое время и ответственней относимся к договоренностям. Всем остальным желаю познать весь профит самого обычного календаря 📆 [ Реально, если говорить о том, что начать делать, когда вокруг вас кавардак — начните ставить встречи в календарь, приглашать на них команду по их почте и договоритесь, что не в чате ищите инфу, когда встречаетесь, а смотрите в календарь. Офигеете от удобства.]

Работа с бизнес-процессом не обходится без сервиса, а сервис в РФ все чаще должен быть российским 😬 Поэтому мы частенько помогаем нашим клиентам переезжать из notion в рф сервисы. И, если полтора года назад альтернатив среди российских не было вообще, то сейчас картина более радужная. ⚡️Несколько сервисов реализовали функции, необходимые для создания удобного цифрового офиса, а не просто таск-трекера или базы знаний. Самый похожий на notion с точки зрения не только визуала, но и функций — yonote. Еще год назад сервис был очень зеленый, а после его покупки WILIXом, видимо, добавились ресурсы, и разработка втопила на полную. Из важного тут есть базы данных, возможность их связывать между собой, через ролапы подтягивать инфу, создавать виды баз данных на других страницах и размещать на одной странице несколько таких видов. Формулы послабее, чем в notion, но это мелочи, далеко не всем они нужны. Из реальных неудобств — шаблоны. Нельзя по одной кнопке создать проект с типовыми задачами, проставленных уже в базу задач с указанными исполнителями. Нет поиска по базе данных и диаграммы ганта, но обещают скоро выпустить. И очень слабый импорт из notion. Собственно, именно поэтому мы и помогаем нашим клиентам с этим, по ходу обновляя архитектуру их системы. Еще из относительно близкого к notion — Teamly, тоже РФ разработка. Базы данных есть, связи между ними, виды на других страницах — да, а вот на одной странице показать несколько баз данных одна ниже другой — неа. Еще Teamly визуально совсем не похож на notion, и многие действия там кардинально иначе делаются. Изначально его создавали как аналог конфлюенс, то есть базы знаний, и логику проектного управления туда прикрутили позднее. Ну и есть Buildin ai, но он китайский, а те, кто решается на переезд, часто не готовы рисковать и хотят именно российский сервис. PS: мы сами продолжаем работать в notion, перешли на тариф подороже, где есть возможность использовать ИИ и агентов. Кто еще где нашел пристанище? Может быть, мы про какие-то сервисы не знаем? А, ну и конечно, этим текстом я хочу напомнить, что мы можем помочь с интеграцией практически любого сервиса (мы даже с Битриксом уже полюбили друг друга).) Обычно эта часть работы входит в услугу построение бизнес-процесса, но мы также делаем это и отдельно.

Почему меня триггерит фраза «у нас проблема в коммуникациях»? Сплошь и рядом я вижу тексты про важность коммуникации для бизнеса. Только под этим имеется в виду не только уровень доверия между сотрудниками, эмоциональный интеллект, навык ненасильственного общения и тд. Эффективной внутренней коммуникацией называют и понимание роли, и регулярные встречи, и обратную связь, и структурирование процессов и даже технологические инструменты. То есть туда складывают всё подряд, что вообще-то относится к управлению. Так говорит весь рынок. И я даже понимаю, почему это происходит. Чтобы люди осознали свою проблему, приходится говорить их словами. А сотрудники реально часто несделанную вовремя коллегой задачу списывают на плохие между ними коммуникации, а не на отсутствие управленческой культуры. Ну и, если сказать потенциальному клиенту: «У вас проблемы с управлением» — это звучит страшно, и даже обидно. А «у вас проблемы с коммуникацией» — мягче и дружелюбней в разы. И можно сразу продать курс по коммуникации, тимбилдинг и тренинг по активному слушанию. Только фишка в том, что если мы неверно ставим диагноз, то шансов вылечить ситуацию — ноль. Коммуникация — это когда человек понял, что ты сказал. Управление — это когда человек сделал то, что нужно, в те сроки, о которых вы договорились. Это разные вещи. Вообще разные. Когда в компании теряются договорённости, проваливаются сроки, встречи растягиваются на часы, решения не принимаются, роли непонятны — это не про коммуникацию. Это про отсутствие системы управления. Если называть всё коммуникацией — управления как практики не останется. Останутся разговоры и ощущение, что «мы поговорили, значит, что-то сделали». А потом удивление, что бизнес продолжает терять деньги на тех же самых управленческих дырах. Под постом скрин статьи Сколково, где они анонсируют проведенное исследование, которое подтверждает, что поломанные коммуникации — это следствие фиговых процессов и даже называет суммы ущерба для бизнеса. Но в заголовке статьи все равно это названо коммуникацией 😬 Я уже писала, как мы провели сессию для клиента, который считал, что проблема в общении, а она была в процессе управления. И после сессии ребята не научились лучше разговаривать, у них появился нужный им инструмент для управления. Я за то, чтобы называть вещи своими именами. Иначе мы бесконечно лечим симптомы и игнорируем проблему.

Замечали, что чем больше команда, тем меньше люди говорят на одном языке? В корпорациях понять друг друга и вовсе иногда равносильно чуду. Главных причин, кроме нешуточного количества людей и мнений, две. Первая: из-за сложной иерархии одно и то же событие всем видится в очень разном масштабе. Для сео например Яндекса запустить итоги года ваших поездок и песен на всех платформах это идея. Для вице президента по цифровым делам это задача. Нужно будет ёмко её сформулировать в нужные департаменты. Для директора маркетинга — это уже не задача, это объемный проект, наравне с двадцатью другими такими же объемными в этом году. Внутри этого проекта есть десяток задач, в детали которых директор не сильно погрузится, потому что он прямо сейчас бюджетируется на 3065 год и потому что под ним 15+ руководителей. Для опердира маркетинга этот объемный проект — горящая матрешка из 15 проектов и подпроектов внутри, которую нужно было эффективно распределить между 15+ руководителями еще вчера и связать с KPI. Вторая проблема — в рамках одного департамента есть разные отделы, и у каждого свой тип нагрузки и результат работы. И руководители этих отделов назовут эту движуху с итогами года по-разному. Для руководителя бренд-маркетинга это будет называться «интеграция в мои пять уже запланированных спецпроектов». А для его коллеги, лида SMM, это и не задача, и не проект. Это его операционная рутина, которую он отработает в этих каналах так, а в этих — эдак, а в этих не отработает, потому что нужно было забрифовать для этого агентство хотя бы месяца два назад. В зрелых командах первым делом приходится договариваться не о планах, а о нужных словах. В Amazon и Google, говорят, есть такой общий словарик. Он называется Project governance glossary или Operating model definition и там прям вот пишут: 👀 Что такое проект, идея, инициатива? 👀 Что такое задача для людей с проектной нагрузкой и потоковой? 👀 Что делает лидер проекта на этапе идеи, а что во время планирования и разработки? Потому что если люди называют одну и ту же вещь по-разному, они почти гарантированно будут делать её по-разному. Значит, что ожидания по скорости, объему, сложности, ответственности и результату этого события тоже будут разные. И если на уровне топов это не большая проблема, то в рамках одного департамента эта разница понятий всегда будет стоить качественной реализации.

ну и несмотря на то, что мы любим слова «кроссфункциональный» и «бизнес-процесс», мы никогда не работаем без щепотки самоиронии и картинок с собаками

👆 При этом мы с Женей никогда не работаем в формате командных сессий. Точнее, мы никогда не начинаем с них работу. На то есть несколько причин: 1. Слишком мало чистого времени на работу. Сессия — это около 6-7 часов. Даже если ты знакомился с командой на индивидуальных интервью, групповая динамика — это совсем другое. 1 час уходит на то, чтобы выровнять контекст разных направлений, 2 — чтобы сработаться через упражнения и понять, где есть трения, где люди замалчивают свою позицию и какое отношение к проблематике сессии. И только потом начинается предметная работа. 2. Мы исследуем процесс по нашему фреймворку: выясняем, как и кто проект инициирует, планирует, контролирует реализацию и принимает решения. И в каждом из этих этапов попутно исследуем артефакты работы, инструменты и их удобства, систему коммуникации (встречи, асинхронная работа) и роли на проекте. Вот эти вот все ДЕТАЛЬКИ, об которые спотыкается любой лютый профессионализм. Перескочить что-то, чтобы было повеселее и покороче — не вариант. Поэтому за сессию успеваем освоить только 1-2 этапа и не более. 3. Сама сборка схемы процесса тоже едва ли возможна в рамках сессии — это просто неудобно. Потому что рабочая группа на ходу генерит гипотезы, спорит и финальные шаги желаемого процесса вырисовываются очень не быстро. Следовательно, наша задача — отловить самые оптимальные варианты от группы и зафиксировать их. Маркером в столбик на флипчарте :) А уже отрисованную в digital схему и презентацию по проблематике рабочая группа получает только после сессии. 4. Суть нашей работы совсем не в том, чтобы собрать какую-то схему. Суть — в том, чтобы отработать этот процесс на практике. Пройти вместе с клиентом его на реальном проекте и помочь реальными действиями: внедрить/разработать инструмент для управления проектом/процессом, разработать типовые решения, подобрать удобную систему контрольных точек (на звонках или в сервисах), корректно распределить роли и обозначить недостающие функции. Словом, сделать все то, что никак невозможно в коротком формате. Командные сессии — крутая опция для крупного бизнеса, где руководителям удобнее выделить день на погружение в тему, оценить эксперта (нас), обозначить свою проблематику, понять, кто из его команды будет лидить эту работу на этапе реализации и апрувнуть первые шаги. А мы, в свою очередь, смогли валидировать важность темы перед всей командой и заручились поддержкой руководителей на реализацию. Ну и схему, конечно, нарисовали красивую 🌸

На той неделе мы побывали в Сберуниверситете и в красивом чайном домике провели сессию для подразделения с >100 сотрудниками. Запрос был такой: мы крутые спецы, но из-за высокой регулярной нагрузки не успеваем качественно управлять большими проектами на стыке функций. С 10 утра до 18 вечера мы вместе с 24 руководителями обсуждали, что нужно изменить, чтобы управление такими кросс-функциональными проектами стало более прозрачным и предсказуемым. Кросс-функциональный проект — это проект, в котором задействованы разные отделы или подразделения бизнеса. Обычно у него есть бизнес-заказчик и сквозная стратегическая цель, которая касается всего бизнеса, а не одного направления. Особенности (и сложности) здесь в том, что: 1. такие проекты выходят за рамки привычной операционки и ощущаются как «сверхнагрузка» 2. лидер проекта отвечает за результат, но формально не руководит участниками 3. каждая функция неизбежно защищает свои приоритеты 4. результат одной команды становится входом для другой И в итоге успех зависит не только от качества работы каждого направления, но и от того, насколько согласованно они действуют между собой. На сессии мы дотошно разбирали этапы инициации и планирования — и сразу фиксировали договорённости. Когда в проекте участвует 10 человек, можно договориться «в общем и целом». Когда это 10 руководителей со своими командами, разными инструментами и стилями управления — есть риск обобщить для простоты и экономии времени. А в кросс-функциональности договоренности уровня «будем синхронизироваться» не работают. Любые неточности при масштабах проекта просто кратко множат неясность. Наш опыт в построении процессов помогал не останавливаться на абстракции, а детально договариваться: что должно произойти, чтобы проект действительно стартовал; где и в каком виде это фиксируется; кто и за что отвечает; как выглядит артефакт работы, какие нужны встречи и сколько, кто как к ним готовится. Именно такая прозрачность в деталях делает сложную совместную работу разных отделов легче, а управление проектом предсказуемее.

Я тут наблюдала в одном чате диалог нескольких ребят, которые обсуждали, как у них внедряли «процессное управление». Описали 100500 регламентов — и всё это оказалось работой в стол. Что меня смутило? Большинство до сих пор думает, что процессный подход к управлению — это значит описать регламенты. Но это не так. Да, в процессном управлении процессы действительно описываются — это один из способов зафиксировать, как сейчас устроена работа, кто когда и что делает. Но если на этом всё заканчивается, это не управление процессами, а их фиксация. И бизнесу от этого, как правило, ни холодно ни жарко. Управление процессами — это прежде всего про изменение привычек команды, про то, чтобы пересмотреть управление этим через призму всего бизнес-процесса: как выстроить планирование, контроль, анализ и — самое главное — как принимать решения на основе всей картины. Да, на наших брифингах клиенты часто просят в качестве результата —описанный процесс, но в реальности под этим другая потребность — все хотят более эффективную команду. И мы несколько месяцев на регулярных встречах с командой вместе планируем, анализируем, контолируем, меняя процесс по ходу и давая команде возможность пройти полный цикл управления по-новому. В результате этого рождается описание реального, уже внедренного процесса. Короче, внедрить процессное управление — это не только описать процессы, но и внедрить команде другую оптику и привить новые управленческие привычки.

Как подготовить агентский бизнес к AI-решениям Мы уже не раз писали, что с ИИ не прокатит логика «купили инструмент – и всё само заработало». Без чётких процессов автоматизировать будет нечего. Пригласили наших друзей из агентства «Артерия» рассказать, с чего вообще начинать автоматизацию бизнеса и как подготовить агентство/продакшн к внедрению ИИ. Слово ребятам⬇️ Итак, с чего начать? 1. Находим процесс, с которым действительно нужно работать Как правило, это основной процесс бизнеса, тот, который больше всего влияет на прибыль и проблемы в котором крадут маржу. Именно здесь автоматизации будут наиболее эффективны. Например, мы в Артерии иногда очень хотим соблазниться и автоматизировать создание картинок для соцсетей в нанобанана, но при нашем небольшом объеме публикаций такая автоматизация сэкономит SMM менеджеру в среднем около 2х часов в неделю. Для нашего бизнеса визуализации к постам — минорный процесс, который на прибыль мало влияет. А вот для студии дизайна интерьеров или креативного агенства, где процесс генерации визуального контента занимает 70-80% времени сотрудников, такая автоматизация это вин! 2. Описываем процесс 🟣фиксируем этапы, исполнителей и узкие места, чтобы в процессе мог разобраться и подрядчик, и новый сотрудник; 🟣фактически создаем полное ТЗ на выбор нужного сервиса/ов и всех возможных автоматизаций, в том числе и ИИ-заций. Если процесс нельзя описать как последовательность повторяющихся шагов, его нельзя автоматизировать. 3. Понимаем, какие командные сервисы уже используются, чтобы процесс работал в текущем виде Если мы говорим про личное использование, то Claude, ChatGPT, Gemini отдельно сами по себе — штука незаменимая. Но если мы говорим про команду бизнеса, то AI нужен собственно там, где происходит работа команды. Это совместные проекты, задачи, чаты, документы, стратегические роадмэпы. А они живут (пока) все-таки не в чат ChatGPT, они живут в командных инструментах: в таск-трекерах, в таблицах Excel, конфлюенсе, в ТГ-чатах наконец. Поэтому командные инструменты так и остаются БАЗОЙ ДЛЯ AI. Не наоборот. Для крутой работы AI с контекстом вашего бизнеса нейронке нужно где-то найти весь этот контекст. В качественном структурном виде. 4. Вводим регулярный менеджмент, если еще не Это то, как вы с командой планируете, контролируете выполнение, анализируете сделанное и принимаете решения на основе анализа: - регулярные недельные планёрки, - встречи команды по планированию нового, - ретроспективы, - понятная визуализация данных с планами по проектам или отчетностью. 5. Наконец добираемся до AI AI работает, когда у вас: 🟣есть четкое понимание границ и этапов процесса, 🟣данные оцифрованы в удобных сервисах, 🟣команды работают по понятным ритуалам. Что можно автоматизировать: отчёты, рутинные сценарии, аналитику данных. Что нельзя: бардак, неясность и отсутствие ответственности 🤡

Мы вернулись с каникул! 10 дней так отчаянно отдыхали, что с утра забыли посмотреть в общий календарь и чуть было не пропустили 5 звонков-интервью с нашим новым клиентом! А как у вас начался год? Есть силы начать что-то делать по-новому? (обычно в январе у всех запал улучшить внутрянку и переделать все задачи из бэклога) Или вы еще в майонезе?)