Консалтинг и обучение персонала для сервиса

Вы или ваши руководители сервиса считают эти показатели?

Считают ли ваши руководители сервиса эти показатели? Возможно, что нет Сегодня провожу онлайн обучение для руководителей сервисов СТТ, дилеров ГАЗ. Тема - удержание клиентов сервиса. Начинаю всегда с одного вопроса: «Сколько розничных клиентов должно быть у вас в портфеле, чтобы сервис не простаивал?» Тишина. Каждый раз. Это не упрек, это диагноз всей отрасли. ➡️ Разберем по порядку, что на самом деле стоит за словом «удержание». Клиент проходит жизненный цикл. И на каждый следующий год обслуживания воронка возвращаемости падает. - Первый год - одна конверсия. - Второй - уже другая, обычно ниже. - Третий - вообще отдельная история. Точки контакта решают, останется клиент или уйдет. И главная точка - не реклама и не маркетинг, а сервисный консультант. Теперь к цифрам, которые обязан знать каждый руководитель сервиса: ↗️ размер общей клиентской базы ↗️ количество постоянных лояльных клиентов ↗️ количество визитов в год ↗️ средний срок жизненного цикла клиента ↗️ динамика экономики по каждому пункту Без этих KPI «удержание» - просто красивое слово и повод согласовать у директора очередные скидки. А вот воронки, которые реально показывают, где утекают деньги: ⚡️ основная воронка сервиса ⚡️ точная воронка по «чужим» клиентам ⚡️ воронка среднего числа обращений одного клиента в год ⚡️ «хлебная» воронка ⚡️ воронка записи Каждая из них - не отчет для галочки, а карта, где именно вы теряете деньги. Вопрос без всякой рекламы. Честно, себе, не мне

Ссылка на Яндекс дзен - в статье более широко развернул проблемы "дорогого" сервиса.

https://dzen.ru/a/alfK_J_gvwd46kXu

Хочу поделится мыслью. Все ли думают что сервис (сервисное обслуживание) стал дороже? Хочется сразу спросить а с чем сравнивать? И в первую очередь хочется стоимость услуг сервиса сравнить со стоимостью автомобиля. Ну скажем стоимостью автомобиля 2019 года ( до пандемии) и нынешней стоимость автомобиля. А дальше самое интересное Какая доля скажем ТО1 была к стоимости авто тогда и сейчас. Уверен многие удивятся и увидят что стоимость наших услуг сейчас ниже чем в 2019 именно по отношению к стоимости автомобиля. Да в абсолютных цифрах она выросла а к стоимости автомобиля снизилась. + накладывается смена поколений + кадровый голод и так далее. А наш клиент от этого страдает - даже не в цене вопрос, для многих фактор цены не стоит на первом месте, вопрос в другом что клиент получает от нас за свои деньги и тут самое главное что его ожидания не оправданы даже на базовом минимуме, поэтому получаем что получаем. Цены растут на все и везде а эволюция сервисного обслуживания запаздывает - поэтому получаем отрицательный рост нашего и так сложного бизнеса.

«7 скрытых потерь, которые пожирают вашу прибыль» «Разбираем наиболее частые потери сервиса. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО — делать больше, чем нужно сейчас Пример: Механики складируют на рабочем посту кучу мелочей по принципу «когда-нибудь пригодится». Образуется хаос, дублируются закупки, реально нужный инструмент теряется в груде хлама. Краткое решение: Стандартный набор инструмента и оснастки на каждом посту. Принцип 5S: ничего лишнего, всё на своём месте. ОЖИДАНИЕ — простой людей и оборудования Пример: Механик не может закончить работу, потому что нужная запчасть закончилась на складе. Подъёмник занят, очередь машин растёт, сроки выдачи срываются. Клиент негодует, рейтинг падает. Краткое решение: Проверка наличия з/ч еще на стадии записи. Страховой запас по топ-50 позициям, чтобы не зависеть от поставок. ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ — любое ненужное перемещение Пример: Механик вынужден постоянно ходить в другой конец цеха инструментом.Это отвлекает от контроля, повышает усталость, увеличивает риск ошибок. Краткое решение: Весь ходовой инструмент — на посту, в шаговой доступности. Зонирование цеха под логику реального потока работ. ТРАНСПОРТИРОВКА — ненужное перемещение материалов и информации Пример: Цех находится далеко от приёмки. Чтобы согласовать дополнительные работы, нужно бегать туда-сюда или дозваниваться. Связь рвётся, клиент ждёт, решение затягивается — клиент уезжает к конкурентам. Краткое решение: Электронное согласование в CRM: мастер цеха отправляет фото и описание мастеру в CRM, приемщик мгновенно подтверждает. Без беготни, без потери клиентов. ИЗБЫТОЧНАЯ ОБРАБОТКА — дублирование действий, лишние отчёты Пример: Сотрудник в конце дня вручную собирает данные по клиентам для отчёта в Excel, копируя данные из CRM. Пустая трата времени. Краткое решение: Настроить стандартный отчёт в CRM в один клик. Автоматическая выгрузка точных данных без ручного труда и ошибок. ЗАПАСЫ — замороженные деньги без движения Пример: На складе лежат колодки на редкую модель, закупленные «на всякий случай» два года назад. Деньги выведены из оборота, а топовые позиции закончились — простой подъёмников. Краткое решение: ABC-анализ расхода раз в квартал. Заказ под клиента, а не на полку. Страховой запас только по статистике отказов, без «а вдруг». ДЕФЕКТЫ — исправление ошибок и переделка Пример: Приёмщик заполняет заказ-наряд на ТО при клиенте, забывает внести важную операцию. Механик делает только то, что в наряде. Клиент возвращается с претензией, переделка за наш счёт, репутация испорчена. Краткое решение: Подготовка к визиту заранее: предзаполненный заказ-наряд в CRM с регламентными работами и запчастями. Приёмщик только проверяет и согласовывает, риск ошибок минимален. ПОТЕРЯ ТАЛАНТА — неиспользованные идеи команды Пример: Механик предлагает, как ускорить работу цеха, сэкономив кучу нервов. Ему отвечают: «Не выдумывай, работай как все». Идея умирает, прибыль остаётся недополученной. Краткое решение: Еженедельная 15-минутная летучка «Что бесило сегодня?». Внедрённые идеи премируются. Сотрудники становятся источником роста, а не просто исполнителями. «Узнали свой сервис?» «Каждая потеря — это не особенность, а упущенная чистая прибыль. И каждую можно убрать, наведя порядок в процессах.» «Хотите найти свои точки утечки и убрать хаос системно?» Напишите в личку «АУДИТ» — пришлю чек-лист «Точки скрытых потерь в автосервисе» или запишу на личную диагностику

Почему ИИ ускоряет хаос, если не настроены процессы ИИ — это круто. Это мощный инструмент, который может ускорить ваш бизнес в разы. Но только если вы дадите ему правильную основу. Неправильное применение ИИ в сервисе — как доверить гонщику машину без тормозов. Он поедет быстро. Но куда и с каким результатом — большой вопрос. ИИ автоматизирует и ускоряет то, что уже работает системно.  Если в компании никогда не управляли жизненным циклом клиента и автомобиля, как за вас это может сделать ИИ-шка? Она не знает, куда смотреть, что считать и как интерпретировать. Жизненный кейс Сервис решил, что ему мало клиентов. С помощью ИИ выгрузил базу клиентов, которые не приезжали более года. Дали список администратору и сказали: «Звони!» Она звонит. На вопрос «какой результат?» — ответа нет! Никому он не интересен. Запроса «на результат» просто не было! - Что делать с клиентами, которые продали авто? - Куда внести информацию, чтобы мы позвонили позже? - Нам нужна статистика, почему клиент не хочет ехать? - И главное, как конкретное решение влияет на прибыль и рентабельность? Ответа тоже нет. А всё потому, что запрос был на «обзвонить базу», а не на «разработать систему, которая будет зарабатывать больше». ИИ отлично справился с задачей выгрузки списка. Но он не мог исправить отсутствие процесса, KPI и понимания целей. Вывод один Сначала порядок и оптимизация. Потом ускорение и бонусы за счёт ИИ. ИИ не заменяет операционную модель и не лечит слабую дисциплину решений. Он лишь ускоряет то, что уже есть. Если есть хаос — он ускорит хаос. Если есть система — он ускорит рост прибыли. А у вас как? Вы уже внедряете ИИ? Или сначала наводите порядок в процессах?

Как вы думаете почему у наших клиентов возникают такие мысли? Поделитесь в комментариях своими мыслями.

Совершенно не успеваю делиться тут мыслями. Но одну скажу. Обучение сотрудников — это совокупность действий, когда мы изучили теорию и выходим на улицу, открываем капот, и на реальном авто с реальным клиентом разбираем: - как проводить прямую приемку, если под капотом пластик и ничего не видно - как честно найти дополнительные работы, опираясь на фото и диагностику - как продать не «навязывая», а помогая клиенту увидеть то, что он не заметил Отрабатываем на живых автомобилях. С ошибками. С обратной связью. Потому что теория работает только на флипчарте, а практика — в диалоге у капота. Вопрос к вам, коллеги: Ваши приемщики вообще принимают авто вместе с клиентом? И что обычно продают на приемке, кроме сеток?

Почему команда мойщиков, механиков и приемщиков придумала больше идей, чем отдел маркетинга. Коллеги, мы часто качаем хард скилы. Это важно. Но мы свято верим: настоящий рост компании возможен только тогда, когда прокачаны софт скилы у всех сотрудников. От директора до мойщика. Потому что проблема клиента не знает должностей. Недавно мы провели стратегическую сессию в дилерском центре. Задача — придумать инструменты привлечения клиентов на сервис. Участвовали все. От мойщиков до директора. 20 человек. Разных. С разными болями. И мы применили метод Уолта Диснея. Что это за метод? Метод Уолта Диснея (его ещё называют методом «трёх стульев») — это техника генерации идей, которую знаменитый аниматор использовал в бизнесе, чтобы создавать свои парки развлечений. Суть метода в том, чтобы переключаться между тремя ролями: Мечтатель, Реалист, Критик. Команда последовательно проходит три стадии, физически меняя позиции, чтобы «разрешить» себе мыслить по-разному. ➡️ Мечтатель. Генерирует максимально смелые идеи. Никаких ограничений. Никакого «это невозможно». Даже самые фантастические решения записываются. ➡️ Реалист. Смотрит на идеи Мечтателя и ищет, как их можно воплотить. Что для этого нужно: ресурсы, люди, время. ➡️ Критик. Ищет слабые места. Задаёт неудобные вопросы: «А что пойдёт не так?», «А зачем это клиенту?», «А почему мы считаем, что это сработает?». Главное правило! Мечтатель и Критик никогда не встречаются. Сначала создаём без ограничений, потом честно оцениваем. Если начать критиковать сразу, идеи умрут, не родившись. Что получилось на практике Результат превзошёл ожидания. Команда сгенерировала более 20 конкретных, рабочих идей по привлечению клиентов. И это были не «очередные скучные предложения от маркетологов». Это были идеи, подходящие конкретной компании и её клиентам. Например, механики сами предложили снимать короткие видео по ходу ремонта для рассказов клиенту об услугах. А короткое видео решает проблему недоверия и увеличивает продажи. А это, согласитесь, дорогого стоит, вы часто видели, что бы они сами хотели участвовать в подобных мероприятиях? И что самое важное: эти идеи можно было внедрять если не завтра, то на следующей неделе. А теперь — главный секрет Даже не в идеях дело. А в том, что люди захотели их реализовывать. Потому что идеи родились не у одного «генерального стратега», а у всей команды. Сообща. Их никто не спустил сверху. Сотрудники не просто «исполняют скрипт», они теперь его соавторы. Мойщик не просто моют автомобиль, он знает, что его наблюдения ценны для бизнеса. Мы дали сотрудникам безопасное пространство для творчества, научили их превращать фантазии в план, а потом честно обсудили риски. Купили мы, консультанты, воздушные шарики или съездили за город? Нет. Никакой лишней инфантильности. Мы просто создали работающий механизм, где каждый участник почувствовал себя частью большого дела. Софт скилы — это не «психология для слабаков» Это про то, как: - объединить людей вокруг общей цели - превратить сопротивление в вовлечённость - и в итоге заработать больше денег 2 головы хорошо, 20 — лучше. Но только если использовать правильные инструменты. Внедрение процессов, аудит, настройка 1С — это база. Мы это делаем всегда. Но настоящий рывок происходит, когда подключается живая энергия всей команды. Узнали себя? В вашей команде тоже есть люди, чьи идеи вы никогда не слышали. Просто потому что их никто не спрашивал. Хотите попробовать метод Диснея в своём сервисе? Пишите. Приедем, проведём сессию. Сгенерируем идеи, которые вы сможете внедрить сразу. И, что важнее, получите команду, которая сама будет гореть желанием их воплощать. С этой сессии мы ушли не просто со списком задач. Мы ушли с пониманием, что развитие бизнеса — это когда механик заботится о клиенте как о себе, и все говорят на одном языке.

Почему одни сервисы меняются и богатеют, а другие топчутся на месте Коллеги, а кому из вас было легко последние 10-12 лет? Кризисы, ковид, уход брендов, ключевая ставка, дефицит запчастей, кадровый голод. Легко не было. И не будет. Ждать «у моря погоды» — глупо. Погода не наступит. Надо РАБОТАТЬ. Меняться. Идти через боль. Только так. Наткнулся на исследование McKinsey про трансформации в бизнесе. Там цифры жесткие. Более 60% масштабных изменений проваливаются. Не потому что идеи плохие. А потому что люди и компании не выдерживают дисциплины. В автосервисе то же самое. Вы же видели, один владелец за год поднял выручку на 30%, а другой в похожих условиях стоит на месте. В чём разница? McKinsey выделил три ключевых элемента успеха: - скорость, - устойчивость - последовательность. Я, глядя на свой опыт, добавлю четвёртый. И всё это отлично ложится на наш автобизнес. 1. «Взялся — ходи» Шахматисты знают - тронул фигуру — делай ход. В сервисе то же самое. Типичная картина. В январе решили внедрить новую дефектовочную карту. В феврале «подумали», в марте «завертелось», в апреле директор сказал «давайте пока по-старому, клиентов много». В итоге через полгода все забыли, зачем вообще начинали. McKinsey пишет - дисциплинированные компании фиксируют цель и не отступают, даже когда тяжело. Цель можно корректировать по методам, но не по сути. Вопрос к вам: вы публично зафиксировали цель по росту среднего чека на 20%? Или она живёт только в голове? 2. «Зачем?» в трёх фразах Подойдите к любому сотруднику вашего сервиса и спросите «Зачем мы внедряем новую дефектовочную карту?» Если он мямлит дольше 30 секунд — изменения под угрозой. Хорошая «история изменений» простая и честная: «Чтобы у нас было больше честных поводов предложить клиенту нужный ремонт, а не гадать на кофейной гуще. Механик чётко фиксирует, что изношено, консультант доходчиво объясняет, клиент понимает и соглашается. В итоге — выше средний чек и довольные люди с обеих сторон.» Цель → действие → результат. Всё. Никаких 20-страничных стратегий, которые читают только авторы. Каждый сотрудник должен понимать, зачем это ему и компании. 3. Последовательность — это не скука, это сила Самое недооценённое. Сервис, который побеждает, делает не 50 дел «понарошку», а 5 дел по-настоящему, но каждую неделю. Это значит: Еженедельная планёрка по KPI (без пропусков) Фиксация барьеров и их разблокировка (а не «сами разберутся») Открытая отчётность о прогрессе перед всем коллективом McKinsey подсчитал: дисциплинированные компании проходят фазу планирования на 2 месяца быстрее. И у них прогресс ускоряется после года, а не замедляется. 4. Психологическая безопасность — без неё всё сломается Трансформация — это некомфортно. Кто-то теряет влияние, кто-то — привычный порядок. И если в компании принято наказывать тех, кто честно говорит о проблемах или ошибается в новом процессе — люди замолчат. А значит, вы потеряете ранние сигналы: где процесс буксует, где обучение не работает. Что делать? Регулярно, публично благодарить тех, кто честно поднимает проблемы. Говорить «Ошибаться в новом — нормально. Скрывать ошибки — нет». Чек-лист готовности сервиса к изменениям Цель зафиксирована публично и не меняется каждую неделю? 🔴 Красный флаг: цели «гибкие» или их нет Каждый сотрудник объяснит «зачем» за 30 секунд? 🔴 Красный флаг: нет простого объяснения У нас жёсткий еженедельный ритм и открытая отчётность? 🔴 Красный флаг: встречи «по настроению» Люди не боятся говорить о барьерах и ошибках? 🔴 Красный флаг: недавно «ушёл» тот, кто говорил правду Если два и более красных флага — изменения в зоне риска. Не отказывайтесь, но сначала устраните барьеры. Или позовите нас помочь. Особенно тем, кто уже с нами в проекте Коллеги, вы начали менять сервис. Это круто. Но помните: провалы случаются не от отсутствия идей, а от отсутствия последовательности. Вы уже сделали первый шаг. Теперь держите ритм. Фиксируйте маленькие победы. Говорите людям «зачем» простыми словами. И не бойтесь говорить нам, если что-то идёт не так. Взялись — ходим. Тарас Брось и Елена Шапорева

Почему в сервисе сложнее, чем в продажах авто. И кто помогает мне наводить там порядок Коллеги, замечали? В отделе продаж 10-15 человек. За ними легче следить, легче обучать, их планы можно уместить на одной странице. А на сервисе? Десятки механиков, приёмщики, администраторы, кладовщики, мастера, инженеры, мойка. Процессы разрознены. Люди говорят на разных языках. И всё это нужно связать в систему, чтобы клиент остался доволен, а вы получили прибыль. Один я с этим справляюсь. Но когда перемен хочется быстрее — беру в команду Елену Шапореву. Мы работаем парой уже не первый год. Кто такая Елена и почему я её позвал Елена прошла путь от менеджера по работе с клиентами до заместителя директора по сервису в крупном холдинге. Управляла и продажами, и сервисом. Вместе с ней мы разработали стандарты, которые реально работают, а не пылятся в папках. Если коротко: она знает, как сделать так, чтобы клиентская база приносила деньги, а не головную боль. И да, она — единственная женщина, которая вела рубрику «Совет Недели» на канале «Автомаркетолог» про сервис. И рассказывала там про реальные проблемы автосервиса. В мужском мире автобизнеса это дорогого стоит. 🤍 Запись на сервис и клиентская база — её конёк. Представьте, администратор берёт трубку, клиент спрашивает цену замены масла, администратор называет — и клиент говорит «я подумаю». Классика. Елена учит администратора не просто «отвечать», а записывать. У неё администраторы превращаются из девочек-секретарш в настоящих продавцов. Она знает, как превратить хаотичную запись в систему. Как обучить не отвечать «завтра в 10 есть окно», а сказать: «Давайте запишу вас на удобное время, заодно проверим ходовую после зимы». И клиент уже не уходит. А что делать с теми, кто звонил, но не записался? Елена выстроила систему «отложенного спроса». Это когда клиент не приехал сегодня, но вы не потеряли его контакт. Система сама напомнит через неделю: «Вы ещё думаете? У нас есть время в четверг». И про «спящих» клиентов. Тех, кто не приезжал год, два, три. Елена знает, как их вернуть без рекламного бюджета. Просто грамотной работой с базой. В одном проекте мы подняли возврат «спящих» клиентов с 3% до 6% за два месяца. Это десятки дополнительных заездов. 🤍 А ещё она настраивает 1С Не бухгалтерскую версию «счёты-фактуры», а нормальную сервисную. Чтобы программа ускоряла работу, а не тормозила. Чтобы отчёты показывали реальную картину, а не «среднюю температуру по больнице». И при этом Елена — психолог-консультант и сертифицированный специалист PCM. Она может объяснить механику, почему ваш мастер цеха бесится, когда вы просите его заполнять дефектовку, и как с ним говорить, чтобы он не уволился. ➡️ Еще о её экспертизе, чтобы вы понимали уровень ✅ Сертифицированный бизнес-тренер международного уровня (IIMD, Германия). Категория «Т» — это не шутки. ✅ Диплом психолога-консультанта (коучинг в обучении персонала). ✅ Соавтор стандарта по борьбе с потребительским экстремизмом. Но главное не корочки. Главное — она работала в сервисе. Знает, что такое «клиент бесит», «механик заболел» и «запчасть не пришла». И не боится этого. ❓Почему работать в паре — это круто Я отвечаю за экономику сервиса - себестоимость нормо-часа, маржинальность, точки утечки денег. Елена отвечает за систему и клиентов - запись, база, возвраты, стандарты, настройка 1С, психология персонала. Вместе мы закрываем всё. От цифр до людей. От дефектовочных карт до стратегии защиты от экстремистов. И в 2 раза быстрее. Если хотите не просто «посмотреть», а реально навести порядок — приглашайте нас обоих. Один проект, два эксперта. И результат, который вы почувствуете деньгами. Хотите познакомиться с Еленой лично? Она не кусается 😊 Пишите. Приедем вместе — я покажу экономику, Елена покажет систему. И ваши клиенты пойдут потоком.

Классическая приёмка умирает. Что приходит ей на смену? Коллеги, помните, как раньше работал сервисный консультант? Открыл капот, ткнул пальцем в щуп уровня масла, показал клиенту — вот, надо менять. Проверил тормозную жидкость тестером — вот, пора. Клиент кивал, соглашался. Простота. Сейчас мир изменился. Открываешь капот современного авто — а там глухая стена из пластиковых щитков и декоративных накладок. Производители тонко намекают: вам, пользователь, туда соваться не надо. Всё закрыто, запаковано, эстетично и абсолютно непрозрачно. Консультант теперь не может с умным видом показать пальцем на проблему. Не может эффектно продемонстрировать уровень жидкости или состояние ремня. Фокус продаж жёстко смещается в цех. Потому что чтобы что-то продать из цеха — это надо сначала в цеху найти. И доказать клиенту по факту. На арену выходит дефектовочная карта. Не формальная бумажка «для галочки», которыми нас всех завалили производители, а продающий инструмент. Хорошая дефектовочная карта сегодня — это основа для диалога с клиентом, юридическая страховка и инструмент для расширения заказа. Какие у неё сейчас ключевые критерии? 1. Перечень проверок Механик не должен гадать, что смотреть. У него должен быть чёткий список — поводы для честных продаж. Этот список меняется от бренда к бренду, от региона к региону. Без списка механик либо не досмотрит, либо напроверяет ерунды. 2. Условия проверок (критерии замены) «Тормозную жидкость надо менять» — не годится. Надо чётко: влажность более 2% — замена. Менее 2% — ОК. То же с колодками, шинами, ремнями. Без цифр — манипуляции и споры. 3. Количество Не «немного масла», не «пара грамм». Конкретика. Граммы, штуки, миллиметры. Механик должен записать, а вы потом проверить. Без конкретики — пространство для додумывания и воровства. 4. Ремонтное воздействие Что именно сделать с деталью? Очистить, заменить, обслужить, протянуть, смазать? Механик обязан чётко описать действие. «Проверить» — не вариант. Проверил и что? Клиент не заплатит за «проверил». Коротко Капот современного авто — это стена. Сервис-консультант уже ничего не покажет пальцем. Зарабатывать будет тот, у кого в цеху найдётся система. Дефектовочная карта с перечнем, критериями, количеством и действием — это не бюрократия. Это ваши честные продажи. И деньги, которые клиент не отдаст соседу. Ваша текущая дефектовка этому хотя бы наполовину соответствует? Если нет — пишите «Дефектовка». Посмотрим, сколько вы теряете. Подробнее - в Яндекс ДЗЕН Тарас Брось 20 лет в автобизнесе.

1С для автосервиса. Почему экономия на программе бьет по карману Коллеги, помните опрос? Около 20% работают не в профильной 1С. В обычной "Бухгалтерии" или "Предприятии", которые для автобизнеса не заточены. 🤍 Владельцы бизнеса, это я вам пишу. Про "допилить" Некоторые скажут: "А мы свою допилили". Такая доработка стоит как новый автомобиль. Работает криво — то форма не открывается, то отчет не грузится. И через полгода вы снова платите. Вопрос: зачем платить за вечную "доводку" того, что можно купить готовым? ‼️ Что вы теряете 1. Время сотрудников = ваши деньги Приемщик вручную собирает заказ-наряд из 15 позиций. 10-15 минут на клиента. 10 машин × 12 минут × 20 дней = 40 часов в месяц. Целая рабочая неделя на бумажки. Вместо продаж. А клиент сидит и думает: "У них всё так долго". 2. Вы управляете вслепую Программа не показывает загрузку цеха. Вы не видите, какие посты свободны. Принимаете решения на глаз. Как водитель в тумане без фар. Приходите в цех — три механика пьют чай. "Клиентов нет". А в программе записи — 8 машин. Просто их поставили в одно время. Система не предупредила. 3. Клиенты уходят незаметно Без напоминаний 30-40% клиентов забывают о визите. Уезжают к конкурентам. Обычная программа не умеет напоминать. Всё на памяти администратора. Который и так завален работой. Сколько ваших клиентов уже уехали? 50? 100? Посчитайте средний чек. Умножьте. ‼️ Что вы получаете 1. Сотрудники работают, а не заполняют бумажки Приемщик оформляет заказ за 3 минуты. Сэкономленные 40 часов — на продажи. Прямая прибыль. Без новых клиентов. 2. Вы видите бизнес как на ладони Загрузка цеха в реальном времени. Вы не гадаете — вы знаете. Можете планировать, не создавать очередей, не допускать простоев. 3. Клиенты возвращаются Чудес не бывает. Программа не работает "сама". Но она даёт инструмент: база с историей, автоматические напоминания, подсказки о невыполненных работах. Администратор тратит не 2 часа на обзвон, а 20 минут на настройку рассылки. Охват выше, клиенты довольны. 🤍 КОРОТКО В 2026 году работать на "1С Бухгалтерии" в сервисе — как считать на счётах, когда есть калькулятор. Можно. Но зачем? Вы теряете 40 часов приёмщика в месяц. Теряете контроль. Теряете клиентов. Я не продаю 1С. Но чтобы показать результаты своей работы и честно продемонстрировать, что именно улучшилось — нормальная отраслевая программа нужна. Хотите, проведу аудит вашей 1С и то, где вы упускаете деньги? Напишите мне. Тарас Брось 20 лет в автобизнесе. 10+ лет бизнес-тренер.

Какие услуги я предоставляю для автосервисов и СТО Коротко о главном. Мы с Аленой помогаем сервисам зарабатывать больше. Системно. Без «волшебных таблеток». С цифрами и результатами. Почему мы, а не кто-то другой Мы оба прошли путь в операционном бизнесе. Работали в дилерских центрах в «полях», а не в теории. Я, Тарас, — директор по послепродажному обслуживанию Toyota, Volkswagen, КАМАЗ и MB-truck. Елена — от менеджера по работе с клиентами до замдиректора холдинга по процессам сервиса. Мы не теоретики, которые 15 лет назад выучили одну программу. Мы понимаем ваши проблемы изнутри. ✅ Услуга 1. Аудит сервисных станций Не проверка по шаблону. Глубокое погружение на 3-5 дней. Смотрим 4 направления: - Финансы и показатели (30+ KPI, воронки, экономика) - Процессы (запись, приёмка, ремонт, контроль, выдача, склад, лояльность) - Компетенции персонала (кто что умеет, а где нужны инструменты) Клиентский опыт (жизненный цикл, доля заездов, причины оттока) ➡️ Результат: отчет, пакет документов (KPI, мотивация, стандарты) и план внедрения на 90 дней. Кому подходит: всем — от небольших СТО до холдингов. ✅ Услуга 2. Консалтинговый проект — разработка процессов и стандартов «У нас бардак. Помогите навести порядок». И мы наводим. Разрабатываем всё, что нужно для системной работы. Регламенты, стандарты, скрипты, чек-листы. Важный принцип - без лишней бюрократии. Только то, что нужно конкретному бизнесу. Работу ради работы не делаем — каждое движение должно приносить прибыль или срезать убытки. Самые популярные запросы: - Дефектовочные карты, которые реально работают (а не «для галочки») - Оргструктура с расчетом экономической модели (когда компания выросла, а ручное управление уже не тянет) - Стандарты для дистрибьюторов (легковой и грузовой бизнес) ✅ Услуга 3. Обучение персонала Не лекции. Тренинги с практическим закреплением. Обучаем сервисных-консультантов, администраторов сервиса, мастеров цеха, руководителей. Самый популярный курс - «Проактивные продажи для сервис-консультантов» — 3 дня очно на одну группу. Форматы: - Очные тренинги (с отрывом от работы) - Онлайн-обучение - Тренинг на рабочих местах (разбор реальных кейсов с реальными клиентами) Пример: после обучения администраторов конверсия звонков выросла с 32% до 70%. Дополнительная выручка — более 1 млн рублей в месяц. С одной должности. ✅ Услуга 4. Сопровождение бизнеса Мы не «приехали, сказали, уехали». Остаёмся на сопровождение. Помогаем внедрять изменения, чтобы они не откатились назад. Что входит - анализ KPI, онлайн-сессии с руководителем, помощь с настройками и отчетами в 1С, доработка регламентов, разбор жалоб клиентов, «горячая линия» в чате. ✅ Услуга 5. Бизнес-симуляция «Шерлок» Интенсивная командная игра. Участники решают сложные задачи в условиях ограниченного времени. Формат - очно, группа от 12 до 60 человек, 2 часа игры + рефлексия. Что прокачивает - умение слышать, видеть масштабно, быть гибким, договариваться. Ценность - каждый участник становится «Лидером» и отвечает за результат всей команды. Видит свои зоны роста. Кому подходит - управленческим командам, компаниям с напряжением между отделами, собственникам, которые хотят объединить коллектив. С чего начать Если не знаете — начните с аудита. Он даёт объективную картину «как есть» и отвечает на вопрос: «Какой один, конкретный, измеримый показатель бизнеса вы хотите изменить? И почему именно он?» А дальше — по ситуации. Кому-то обучение, кому-то перестройка процессов, кому-то сопровождение. Мы работаем комплексно. Как единый механизм. Но всегда подстраиваемся под ваш запрос и бюджет. Хотите узнать, сколько денег лежит в заначке вашего сервиса? Напишите «Аудит». Тарас Брось 20 лет в автобизнесе. Сертифицированный тренер BMW, KIA, Nissan, MAN. Елена Шапорева 13 лет в автобизнесе. Эксперт по СМК. Психолог-консультант. Эксперт PCM. 🔗 Мой Канал в дзен— ТУТ по ссылке 🔗 MAX — Вот тут ссылка

😁😆😁 так и тянет поддержать тренд 😀 Пользуясь случаем напомню что у меня есть канал в Макс и Яндекс Дзен, на котором я стараюсь давать совершенно иной и подробный контент 👌 Подписывайтесь! 🔗 Мой Канал в дзен— ТУТ по ссылке 🔗 MAX — Вот тут ссылка

Конверсия в запись: почему вы теряете 50-70% звонков и миллионы рублей Продолжаю серию постов. Разобрали скидки, разобрали расширения. Сегодня — про то, с чего всё начинается. Про конверсию звонков в запись. Коллеги, честно, сколько из вас ведут учет входящего трафика на сервис? Не «на глазок», а по-настоящему? А сколько считают это пустой тратой времени? «Кому надо — запишутся, что их считать». Знаете, мышление что трафик считать не надо могут себе позволить только РЖД. Потому что кроме них поезда никто не обслуживает. Монополисты. Если вы — сверх-мега-уникальная СТО и на расстоянии 200 км нет ни одного подъемника — не считайте. И скиньте адрес, я приеду. Для всех остальных — печальная новость: считать надо. Зачем эта морока с трафиком? У вас и так других забот полно. Почти на каждой станции работает администратор сервиса. Девочка, которая ведет запись на ваших приемщиков и механиков. Вы, может быть, научили ее отличать стойки от амортизаторов. Возможно, она знает разницу в вашей линейке масел. Молодцы. Но давайте вспомним ЦЕЛЬ этой должности. Она не «разбираться в запчастях». Не «отвечать на технические вопросы». Её цель — записать клиента на сервис. Соответственно, показатель, по которому мы оцениваем её работу - из скольких обратившихся она ЗАПИСАЛА. «Окей, у меня и так хорошая загрузка», — скажете вы. Хорошая загрузка чем? Ликвидными ТО, где вы зарабатываете стабильно? Или странными диагностиками, которые заканчиваются «мы подумаем»? Это напрямую зависит от квалификации администратора. Я уже не раз говорил - это самая недооцененная должность в сервисе. На запись смотрят по остаточному принципу. Все мысли — про технологии ремонта, битву с импортерами, поставщиками или «навязанными клиентами». Но поймите же вы наконец. Решение о том, кого вам принимать, сколько денег зарабатывать и каких клиентов обслуживать прямо сейчас на предприятии принимает девочка с самой низкой зарплатой. Не нравится такой расклад? Тогда начните с малого - посчитайте, сколько к вам обратилось и сколько записалось. Там лежат миллионы дополнительной прибыли. Реальный пример из жизни В одном из дилерских центров до нашего аудита трафик вообще не считали. Потом собрали информацию - конверсия звонков в запись составляла 32%. Это значит, что каждые 2 из 3 звонков заканчивались ничем. Мы послушали записи разговоров. Типичная картина: — Добрый день, автосервис, чем могу помочь? — Здравствуйте, сколько стоит замена масла? — 1500 рублей. — А когда можно? — Завтра в 10:00 есть окно. — Хорошо, я подумаю. Спасибо. — Пожалуйста, до свидания. Клиент «подумал» и ушел к конкуренту. Потому что администратор не задала уточняющих вопросов, не создала ценность, не зафиксировала контакт, не отправила напоминание. Не сделала НИЧЕГО, что ей по-настоящему нужно. Что мы сделали: ➡️ Разработали скрипт обработки входящего звонка (не «роботский», а живой, с вопросами и пониманием потребностей) ➡️ Обучили администраторов работать с возражениями («дорого», «подумаю», «у других дешевле») ➡️ Настроили CRM так, чтобы каждый несостоявшийся звонок не терялся, а уходил в «отложенный спрос» Результат через месяц: конверсия выросла до 51%, еще через 2 месяца - до 70%. Без новых рекламных бюджетов. Без дополнительных вложений. Просто за счет того, что администраторы начали работать на результат. Дополнительная выручка — более 1 млн рублей в месяц. С одной должности. Которая раньше считалась «вспомогательной». Что делать уже завтра Начните считать. Возьмите за неделю количество входящих звонков и количество реальных записей. Удивитесь. Послушайте записи. (Если вы их не ведете — начните вести. Это бесплатно.) Поймите, на каком этапе теряются клиенты. Не ждите чуда. Без системы, скриптов и контроля конверсия не вырастет сама собой. Не переключайтесь. Если узнали свои проблемы и хотите разобраться системно — пишите. Проведем аудит, посмотрим, где у вас сломано, и составим план. Тарас Брось 20 лет в автобизнесе. 10+ лет бизнес-тренер. 🔗 Дзен: [ссылка] 🔗 MAX: [ссылка]

Расширение заказ-наряда. Почему приемщики не продают и ГДЕ на самом деле ДЕНЬГИ Продолжаю серию постов про наш проект. В прошлый раз говорили про скидки. Сегодня — про расширения. Вечная боль руководителей это «Приемщики не продают!». А приемщики в ответ «Я предлагаю! Мне некогда! Клиенты не хотят!» Кто прав? Обе стороны. Потому что проблема редко в одном месте. Это всегда какая то порочная система. О расширениях можно говорить долго. Но есть три базовые вещи, без которых продажи невозможны в принципе. Даже если обучить приемщика самым крутым техникам. 1. ЧТО расширять Чтобы что-то продать — надо что-то предложить. А чтобы продажа была честной — мы должны это найти. Главный инструмент — дефектовочная карта. Честно, у импортеров они редко работают. Чаще это формальность, которую механик заполняет «для галочки», а приемщик в нее и не смотрит. Знакомо? В своих проектах мы делаем свою дефектовку. Под конкретный бизнес, регион, менталитет клиентов. С позициями, которые реально продаются. Без работающей дефектовки любые разговоры о расширениях — на усмотрение сотрудника. 2. Время у приемщика Даже если нашли 10 позиций — надо успеть их продать. А в реальности на одного сотрудника 12-15 машин в день, 10-15 минут на клиента, из них половина уходит на оформление бумажек и борьбу с кривой 1С. Остается 5 минут, чтобы: - поговорить с клиентом - объяснить, что нашли - убедить сделать - согласовать стоимость Нереально. Что делаем: 1. Настраиваем 1С так, чтобы оформление занимало 3-5 минут 2. Разгружаем приемщика от несвойственных ему функций 3. Оптимизируем график, чтобы у приемщика было «окно» для нормального диалога, а не беготня между клиентами. И еще: время в цеху. Продали — надо сделать. Если цех не успевает, клиент поедет к конкуренту. 3. Запчасти и расходники в наличии Это самый обидный барьер. Всё нашли. Всё продали. Клиент согласился. А на складе — пусто. Итог: деньги не заработаны, доверие потеряно. Что делаем: 1. Анализируем статистику и формируем нормативы запасов 2. Настраиваем систему подсказок, когда и чего заказать 3. Убираем «слепые зоны» А где же обучение продажам? Вы заметили, я ни разу не упомянул обучение. Сознательно. Потому что без этих трех условий даже гений продаж не заработает. Продажи — это навык. Но он становится бесполезным, если система не создает условий. Поэтому в проектах я настаиваю на двух вещах одновременно: ✅ Улучшать процессы (дефектовка, время, запчасти) ✅ Учить людей (навыки, скрипты, возражения) По отдельности не работает. Вместе — дают результат. Что дальше? В следующем посте — про конверсию в запись. Почему теряется 50-70% звонков и как это исправить. Не переключайтесь. Если узнали свои проблемы и хотите разобраться системно — пишите. Проведем аудит, посмотрим, где у вас сломано, и составим план. ⚡️⚡️⚡️⚡️ А еще жизнь заставляет крутиться, поэтому: Завел канал в ДЗЕН Теперь еще и в МАХ, присоединяйтесь!

В прошлом посте я начал рассказывать про наш текущий проект - как мы вместе с руководителем сервиса разбираем систему, ищем точки роста и шаг за шагом внедряем изменения. Остановились на том, что после аудита мы выбираем 2-3 показателя, куда бить в первую очередь. Сегодня хочу ответить на вопрос, который у многих возникает в голове: «А зачем мне всё это? Я и так знаю свои проблемы. Зачем мне аудит, консалтинговый проект и тем более сопровождение?» Отвечу честно. Из опыта. ‼️ Знать проблему — это не значит её решить. Можно сто раз сказать себе: «Надо меньше давать скидок». Но если не знаешь экономическую модель своего сервиса, не понимаешь реальную себестоимость нормо-часа, не видишь, сколько денег уходит «впустую» — ты будешь продолжать давать скидки. Просто потому что «так проще» и «клиент не уйдёт». И вот тут самое интересное. Деньги в вашем сервисе есть. Они прячутся там, куда мы редко заглядываем, потому что привыкли работать «как работается». За годы консалтинга я убедился - чаще всего деньги компании утекают через одни и те же дыры. И самое обидное — эти дыры легко латаются, если знать, куда смотреть. ➡️ Дыра №1. Необоснованные скидки Знакомая картина? Клиент капризничает, приемщик, чтобы не спорить, накидывает скидку 5-10-15%. Или «просто потому что позвонил» — такая практика. Или «для клиентов с улицы», чтобы не ушли. Кажется, мелочь. Но давайте посчитаем. Мы во время аудита всегда делаем математический разбор. Считаем реальную себестоимость нормо-часа (ту, где учтены не только зарплата слесаря, но и аренда, амортизация, уборка, налоги и куча всего, о чём обычно забывают). И оказывается, что многие сервисы отдают нормо-час себе в убыток, даже не подозревая об этом. Просто потому что «скидка в 10% — это же мелочь». Что мы предлагаем: Не запрещать скидки, а ввести управление ими. Посчитать математически, какая скидка экономически оправдана, а какая — путь к нулевой марже. Заменить хаотичные скидки на понятную бонусную систему для постоянных клиентов. Или давать скидку не всем подряд, а за конкретные действия (запись в «тихие» часы, предоплата, рекомендации). Результат: как показывает практика, только наведение порядка со скидками приносит в прибыль минимум 10% дополнительно. Без увеличения потока клиентов. Без дополнительных вложений. Просто переставая отдавать свои деньги «на всякий случай». Есть еще три «потайных места», где прячутся деньги: ➡️ Расширение заказ-наряда — то, что часто называют «допродажи». ➡️ Конверсия в запись — сколько звонков превращается в реальные заезды. ➡️ Управление машино-заездами — как часто наши клиента к нам приезжают. О каждом из этих направлений расскажу в следующих постах. Там же раскрою мысль, почему отраслевая 1С — это не про «учёт», а про деньги. Как она помогает зарабатывать, если правильно настроена и используется, а не просто «стоит для бухгалтерии». ✅ Если хотите понять, сколько ваших денег «лежит в заначке» и как до них добраться — пишите. Проведём аудит, посчитаем экономику и покажем, где именно у вас прячутся деньги. Не переключайтесь. В следующих постах — про расширение заказ-наряда, конверсию в запись и управление машино-заездами. Будет конкретика и цифры.

Коллеги, я давно не писал про текущую работу — а зря. Потому что сейчас у нас идет большой проект, который хорошо показывает, как на самом деле выглядит системная работа над сервисом. Коротко - проект нацелен на увеличение прибыли и выстраивание системы anti-buyback. Сервис — это система. Выстроенные процессы или нет, но она все равно как-то работает и приносит какие-то деньги. Но когда этих денег хочется больше — приходится что-то менять. И тут начинается самое интересное -совместная работа нас и руководителя сервиса. Потому что результат рождается только в команде. Хочу в нескольких постах подробно рассказать, как проходит этот процесс. Начну с самого первого шага. Шаг 1. Аудит - заглянуть в каждую «дырочку» Первое, с чего мы начинаем, — это тотальный аудит. Не галочка «все проверили по стандартам и чек листам», а реальное погружение «а как у вас тут все устроено на самом деле?». Зачем это нужно? Стандарты сервиса давно написаны, их много. Но каждая компания работает по-своему, у каждой своя система, свои люди, свои «исторически сложившиеся» процессы. Нельзя прийти и сказать «Вы тут все делаете фигню, давайте сожжем и построим заново». В реальном бизнесе это не работает. Поэтому наша задача — сначала понять, как работает именно этот сервис. А потом на основе этого нарисовать карту процессов «куда идем», с учетом особенностей бизнеса. Шаг 2. Выбрать, куда бить в первую очередь Во время аудита мы глубоко погружаемся в базовую экономику сервиса. Смотрим цифры, считаем, где деньги текут, а где застревают. И выбираем 2-3 показателя, которые дадут максимальный эффект в кратчайшие сроки. Почему именно 2-3? Потому что руководителю тяжело менять все сразу. Не потому, что он не хочет улучшений или не знает, как их делать. А потому что любые изменения требуют сил и времени. Если попытаться охватить 10 процессов одновременно, велик риск, что не сдвинется ни один. Поэтому на первом этапе мы пишем конкретный план: что нужно сделать, чтобы получить результат быстро. С учетом всех подводных камней данного сервиса. Шаг 3. Убираем костыли (иногда буквально) И вот тут начинается самая интересная, настоящая работа. Где-то проблема в сложной логистике запчастей — мы вместе придумываем, как ее упростить. Где-то бухгалтерия тормозит процессы — мы садимся за стол переговоров и ищем решение, которое устроит и бухгалтера, и сервис. Где-то служба охраны мешает слаженной работе (да-да, такое бывает) — и это тоже решаем. Легко приехать на предприятие и сказать - «Вам нужно планировать автомобили в планировщике». Для нас важно помочь этот планировщик настроить и убрать все костыли, которые мешают им пользоваться. Потому что если инструмент неудобен — им не будут пользоваться, сколько ни учи. Продолжение следует... В следующих постах расскажу подробнее о нюансах, как мы работаем с командой, как внедряем изменения, чтобы они не «откатывались» назад, и что на самом деле скрывается за красивым словом «система». Если вам интересно — дайте знать в комментариях. Может, какие-то моменты хотите разобрать подробнее? Пишите. А пока — всем хорошей рабочей недели и системных решений!