Карьерные шахматы | Галина Лебедова

Разговор двух приятелей, один из которых руководит большим отделом в крупной компании. Пусть будут Вася и Петя: - А давай к нам? Нам такие, как ты, нужны - Да ну, я ж совсем с другим работаю - Ну слушай, мы растем, нам твой опыт пригодится. Попробуем? Вот и отлично, договорились. Спустя несколько недель: - Ну как? Встречался с моим эйчаром? - Ко мне никто не приходил - Вот блин Еще пара недель и: - Ну что, идешь к нам? - Так ничего не изменилось - Ты разве не встретился с эйчаром? - Нет - Упс, сейчас исправлю 1️⃣ И пришел эйчар. Первым делом спросил: «Откуда вы знаете Васю?» Дальше расспросил про опыт работы и ухватился за побочный кусок функционала Пети: - О, вы сами сделали отчеты? Нам это очень важно, мы как раз отчетность развивать хотим - Да, но пришлось. Мне срочно надо было, вот и сделали с командой - Супер, нам как раз это нужно. Вам было бы интересно заняться отчетами у нас? - Конечно, нет. Возьмите аналитика - он вам их настроит - Ну вы же можете? - Это 1% от моей роли, и то побочный. Я вам рассказал о ней - Давайте вы встретитесь с коллегами, которым это нужно? - Что, аналитика? Я не хочу - это не мое и маловато - Ну там пока не очень понятно, вакансия не опубликована, я сама еще не разобралась. Вы встретитесь с коллегами и все решите? Не переживайте, я им все про вас передам 2️⃣На встрече с коллегами Петя вновь рассказывает о своей текущей роли и задачах. Разговор сужается до отчетов - о них подробно расспрашивают: - А что бы в нашем случае посоветовали? - Взять аналитика - Ну да. Ну что ж, видим, что вы для этого не подходите, но тут никто ничего и не обещал - мы просто знакомились. Однако у нас есть другая роль в команде, которая вам подойдет. Пришлите нам список ваших проектов, и мы с вами продолжим уже конкретно. Петя список переслал, дальше все пропали. 3️⃣A few months later Пете пишет новый человек, говорит, что из этой компании, зовет на встречу. На ней: - Ну, рассказывайте - кто вы, чем занимаетесь? - А вы ничего обо мне не знаете? Мои проекты вам не передавали? - Нет, но слышала, что вы хороши, а мне люди нужны. Петя бесится - не сильно хочет все сначала и впустую. Человек охает, извиняется. Петя за 2 минуты рассказывает о своей работе и оказывается прав - вновь вакансия очевидно не его сферы и сильно «проще» его роли, почти «документы сшивать». И вновь ему говорят, что есть другое, идеально для него скроенное. И что теперь точно все будет - назначат новую встречу, уже адекватную. Со словами «не хочу, чтобы ваше мнение о нашей компании вконец испортилось» Встречу, конечно же, никто не назначил. И тут все прекрасно: - и руководитель Вася, который «присмотрел» сотрудника, но, кажется, был не в курсе вакансий своего отдела - и сам Петя, который каждый раз соглашался просто встретиться - и эйчар, который подробно узнав о текущей роли Пети, не разбираясь с вакансией, впихнул его туда, где было явное «мимо» - и все следующие сотрудники, которые что-то обещали, а потом пропадали. Можно старательно вкладываться в эйчар-бренд, но вот так нелепо его подставлять. А еще терять время, проводя встречи зря - ведь на этапе подготовки можно было взглянуть на резюме, проекты Пети и перенаправить его. 4️⃣Недавно, спустя 6,5 месяцев, к Пете вновь постучались из этой компании. От встречи он отказался.

Повторяю этот пост прошлого года. Захотелось самой «испить» и вас угостить😊 Об этом не пишут в должностных инструкциях руководителей. Это не требуется, этого невозможно требовать. Кто-то скажет, что в эпоху высоких kpi, ии, бешеных скоростей и объемов всего, конкуренции это что-то неактуальное, аналоговое. Не до этого. Надо рвать все и всех, бежать быстрее всех и лучше, иначе вылетишь из гонки. Иногда это может показаться неблагодарным занятием и пустой тратой сил. Слабостью. Но зачастую лучшие люди, лучшие команды и лучшие результаты (особенно вдолгую) вырастают именно при добавлении этого ингредиента. Об этом сегодня цитата из одной книги: «Когда моему сыну Томми было три года, мы с женой повели его на ежегодный осмотр к педиатру, и врач спросил, какие у него пищевые привычки. «У него сейчас такой период, - признались мы, — когда он соглашается только на наггетсы, хлеб и сладкое. Мы сдались и даже не пытаемся заставлять его есть овощи. Слишком уж тяжело сражаться за это каждый вечер». Педиатр покивал, улыбнулся, а потом сказал: «Вы не можете заставить его есть овощи, но ваша работа - сделать так, чтобы они были на его тарелке». На протяжении многих лет я часто думал об этом. Я думаю об этом и когда преподаю. Мои ученики не смогут научиться тому, что я им не предлагаю. Доброта, сочувствие, сострадание - знаю, это не входит в программу, но каждый день я продолжаю следить за тем, чтобы это было на их тарелке. Может, они возьмут, а может, и нет. Надеюсь, что глоток доброты сегодня может пробудить в них большую жажду завтра.»

Руководитель предлагает сотруднику взять проект. Сам он в восторге, говорит, что проект буквально создан для этого сотрудника - он сможет в нем проявить всю свою силу и опыт. И компании поможет - проект для нее особенно важен. Поэтому ему и предлагают, ну а кому же еще. Сотрудник благодарит и говорит, что скорее нет, чем да. Даже 99% нет. Что очень доволен текущим проектом, а для нового нужны навыки, которых у него нет. Руководитель удивлен и настаивает интенсивнее - он убежден, что там нет ничего сложного. Отказа не ожидал совсем, ведь принес, можно сказать, «конфетку». Со стороны сотрудника выглядело иначе. Этот проект ему известен - он тонет, и его уже предлагали другим. Для него действительно нужны специфические харды, которых у сотрудника нет. Можно попробовать научиться, но за это время все еще больше потонет. А текущий проект - и команда, и задачи - ему очень нравятся. Сотрудник сильно удивился, что вообще ему предложили. И реакции руководителя удивился - тот как будто не ожидал отказа, хотя это было предложение. Согласие получено не было, разошлись на «еще подумать». Один - обиженный, второй - слегка испуганный. Что здесь можно было сделать иначе? Давайте разбираться. 1️⃣Во-первых определиться в терминах. Что это - предложение или принятое решение, от которого нельзя отказаться (хотя бывают случаи отказов и от таких решений) Если предложение, то право сотрудника - его принять или отклонить. Не допускать вероятность отказа в этом случае - самонадеянно. А обижаться на него - не сильно профессионально. 2️⃣Вместо этого надо объективно взглянуть на задачу и подготовиться. Разобраться в том, что предлагаешь и кому предлагаешь: ▫️Оценить, насколько это выгодно сотруднику ▫️Что за человек этот сотрудник) Что ему важно сейчас - попадает ли предложение в зону его интересов. Например, порадовать постоянными командировками маму с маленькими детьми, возможно, не получится. Или переводом в новый крутой офис того, кто живет в 3 часах езды от него. ▫️Взглянуть на объективные плюсы и минусы и собрать пакет дополнительных опций, попадающих в мотивацию сотрудника. Собрать для него «профит». Это и есть оффер. «Он согласится, потому что я предложу» - иногда работает. Но чем опытнее сотрудник, тем выше вероятность вопроса «а что мне это даст». И лучше подготовить на него ответ, отличный от «родина тебя не забудет». Кому это сейчас нужнее - вам или сотруднику? Попробуйте подойти к вопросу как к задаче и сделке, добавив win-win. Потому что когда предлагаешь поменять любимое+интересное на непонятное +геморройное - стоит добавить реального профита. 3️⃣Не надо перекрашивать черное в белое. Если проект реально сложный, если там пожар на пожаре, то преподносить его как увеселительную прогулку не стоит. Это отдалит от вас сотрудника, он будет видеть что вы врете еще на берегу. Да, бывает полная жопа страшно и сложно, бывает выход без выхода, бывает, когда что-то нужнее руководителю. И я не раз видела, как руководителей, которые недоговаривают - нежно впаривают сотрудникам, пряча сложные места. Так и тех, кто открыто признавали сложности задачи или даже «сейчас это важно лично для меня». Первым могло быть проще «продать». Вторым приходилось «обнажаться» на старте, но зато без сюрпризов впоследствии. Люди были готовы и шли в задачу добровольно и осознанно. 4️⃣И тем нем менее сотрудник может отказаться. Как бы хорошо руководитель не продумал детали, он не может все знать о другом человеке. Всегда остается слепая зона. Те, кто убеждены в стиле «Кто, наш Вася? Да никогда! Я его знаю, как свои пять пальцев» - однажды ой как удивляются. 5️⃣Отказ не должен сказаться на ваших отношениях с сотрудником. Да, может быть неприятно или жаль или хз, что теперь делать. Это нормально. Ненормально добавлять в коммуникацию с командой обиду, недопонимание или чувство вины.

В комментариях к прошлому посту затронули интересную тему - границы и личное пространство. Приглашаю поисследовать это с корпоративной точки зрения. Личное пространство - зона, где комфортно и безопасно жить-быть без цензуры. Нейросеть сказала красивее: «Зона физического и психологического комфорта человека, в которую он допускает не всех и которую хочет контролировать сам». Там ты можешь проявлять себя как угодно (не нарушая законы), и тебе за это ничего не будет. Ходить голым, пить спирт, материть начальство. Да хоть сжигать логотип компании или чучело руководителя. Твое пространство - твое дело. А вот если запись этого обряда всплывет, то хоть это и произошло дома и в выходной - карьера будет яркой, но короткой. Производимое в личном пространстве остается безопасным тогда, когда не показывается внешнему миру. Стоит засветить - оно будет подвергнуто рассмотрению, обсуждению и оценке с возможными последствиями. Насколько можно считать личным пространством страницу в соцсети? Комфортным, безоценочным и безопасным? Не совсем, это скорее публичное или полу-публичное пространство. Его просматривают рекрутеры перед наймом, его видят коллеги и иногда руководители. Его можно взять и использовать для заголовка в стиле «Сотрудник компании XXX рассказал…». Вот здесь - невеселые истории про влияние страничек руководителей, а здесь - один забавный случай. Да, аккаунт может быть закрыт, в нем вообще только ты один - ноль цензуры. Но посмотрите, как легко такое личное при желании становится общественным достоянием - переписки, файлы, клиентские базы. Если сотрудник в своей инсте напишет: «Мой начальник - идиот», или руководитель тоже в своей: «Не сотрудники, а тупицы сплошные», и это станет видно - всем будет наплевать, что это в личном пространстве, а не в рабочем чате. Представьте: вы руководитель, сейчас сложный этап важного проекта. Один из сотрудников говорит, что плохо себя чувствует, приболел, нужно отлежаться. Вы - конечно, поправляйся скорее. А потом видите сториз с подписью «Круто иногда просто забить на все», и сотрудник счастливый шашлыки жарит. Ваши мысли? Встречая такие случаи в реальности, знаю, насколько в этот момент руководителю нужны навыки управления собой, буквально все) Были кейсы, когда подобное всплывшее фото, приводило к увольнению. Когда-то границы рабочего и личного были четко очерчены: рабочее время, рабочее место, рабочий офис. Закончил работу, выключил комп, вышел из офиса, пришел домой - все. Сейчас немного сложнее) Опасно не замечать или игнорировать то, как сильно переплетены эти границы в цифровом пространстве. Да, мой аккаунт, моя страничка, имею право. Но это похоже на пешехода, который переходит дорогу и не смотрит по сторонам. Потому что он на зебре - его обязаны пропустить. И так-то он прав, но здесь выбор: быть правым, но под машиной или целым и невредимым, но покрутив головой по сторонам. Можно прикрываться зеброй личным, но если это личное становится доступным, а в нем содержится что-то конфликтующее с аспектами вашей работы - всем будет наплевать на источник. Даже если вы просто пошутили, далеко не все станут разбираться в серьезности намерений. Можно разделять все на правильное и неправильное, личное и общественное. Но есть действия и их последствия. И наш выбор: «ехать или шашечки».

Пару лет назад я была в командировке на конференции. Сама конфа длилась несколько дней, я приезжала только выступить, а сотрудники из команды оставались до конца. Выступила, пообщалась, уехала. Позже переписываюсь с тем, кто остался. Случайно захожу в его профиль телеграмм. А там у него тг канальчик свой, открытый. А в канальчике - фотки с постом о том, как классно вместо работы осень в командировке фоткать☺️ И это такая милая красная тряпка для быка руководителя. Потому что если мыслить категорично и в стиле «что вижу, о том пою выводы и делаю», то: ▫️«Кот из дома - мыши в пляс», сотрудник радуется и хвастается, что на работу подзабил ▫️Автоматически в голове начинает тикать счетчик упущенных возможностей - сколько всего можно было бы сделать вместо фоток ▫️Канал открытый - эту «осень» может увидеть кто угодно. И сделать выводы. Какие угодно. И обратить это как против всей команды, так и против ее руководителя - «вот как вы хреново работаете/проедаете бюджет/понабрали себе всяких». Недоброжелатели найдутся) При этом: ▫️Сотрудник классный - и по внутреннему мироустройству, и во внешних проявлениях. Задачи, результаты, харды, софты - все гуд. Это не индульгенция, но индикатор системности багов. ▫️Он не то, чтобы избалован командировками. Совсем не избалован) И сейчас, загородом, на несколько дней и без руководства - воздух командировочной свободы его явно опьянил. ▫️Причем опьянил настолько, что это скорее мило и наивно, чем умышленно и преднамеренно. Все это вижу, хмурю брови и ржу одновременно. Пересылаю «воздух свободы» в управленческий чат команды, где есть и руководитель сотрудника. С комментарием: «Смело, однако». Все все поняли. И его руководитель, и остальным «добрым молодцам урок». Такой kind reminder в том числе о том, что все последующие десанты в командировки должны быть управляемы. Минимум - в части конкретных целей и задач. Сначала цели, потом осень фоткать. И чтобы без провокаций и подстав - важно научить людей продумывать последствия своих действий. На судьбе сотрудника «осень» не сказалась. Вспоминали какое-то время, подтрунивали и забыли. Потому что ошибки и косяки неминуемы - это индикаторы и уроки. Не стоит превращать их в оружие. Продолжили совместную работу = подписали невидимую офферту = продолжаем идти вместе. Тыкать ошибкой, использовать и припоминать её в решениях и коммуникациях, давить на чувство вины - означает применять это оружие. Именно так условная жертва становится агрессором, вооружившись ошибкой. А это уже не вместе, это против. Задача руководителя - создавать условия, которые усиливают команду и помогают ей достигать своих целей. А не наоборот - расшатывать и ослаблять. Поэтому здесь всегда развилка: ▫️либо проживаем/выговариваемся/договариваемся и идем дальше вместе, ▫️либо вместе не идем. ❗️Потому что манипуляция управление через чувство вины недолговечно и чревато отдачей - оно добавляет стресса и обязательно достанет даже самого раскаявшегося. Так что «прощай, оружие!»

Представьте ситуацию: днем, в рабочее время вы в магазине встречаете своего сотрудника. Добавим «красок» - вы видите, как он неторопливо выбирает продукты. Или вино. Вовсе не на бегу с ноутом подмышкой) При этом на работе - важный период, какой-нибудь конец квартал, все в огне. А на часах - 16.00, время «детское»😉 Что подумаете? Как отреагируете? Что скажете? И ведь все, что вы можете сказать ему - относится и к вам) И тут интересно - микс доверия, норм и внутренних установок. ▫️Потому что сотрудники «в рабочее время должны работать». И вы тоже) На то оно и рабочее. Да, бывают исключения, но по более значимым поводам, чем в магазине днем затариться. ▫️Как правило, вам об этом говорят: «Сегодня закончу пораньше, потому что…» А тут договоренности не было, вы не в курсе. ▫️При этом в части результатов вы довольны работой этого сотрудника. Везде, где нужно, он есть и включен, результаты этих включений вы видите ежедневно. ▫️А выбирая между процессом и результатом, вы скорее всего, выберите результат. Но и прямо совсем плевать на процесс не хотелось бы) ▫️Будучи руководителем-реалистом, вы понимаете, что при текущей интенсивности задач и изменений проводить по 40-60 часов в неделю неотрывно у компьютера, как на цепи - означает скорую профессиональную смерть. Поэтому «отходить» люди будут в любом случае, они не роботы. Как и вы сам. ▫️Но этот «расслабон» - бесит) Как будто сейчас не рабочее время и не аврал, а утро субботы. ▫️А еще реалисты знают, что иногда даже самые лучшие сотрудники в чем-то да подвирают руководителю. Ну или слегка недоговаривают. Наивно считать, что вы все про всех знаете. ▫️И вы современный руководитель, а не микроменеджер какой-нибудь) Вы хотите работать с профессионалами, которые умеют управлять собой и своим ресурсом. И вам вовсе не нужно, чтобы они докладывали о том, что в туалет отлучились. Так как же быть? Реализм и профессионализм или часики-то тикают время-то рабочее? Точно не стоит срываться и выяснять отношения «не отходя от кассы». Но и никого обманывать не надо, делая вид, что эта встреча для вас - в порядке вещей, и вы не удивлены. 1️⃣Спросите у сотрудника, как он здесь оказался. Без допроса. Обычно в таких случаях неудобно обоим, но сотруднику больше, он это запомнит. Поэтому здесь, на месте «отступления», этого будет достаточно. 2️⃣ На ближайшей встрече 1х1 ненадолго вернитесь и скажите честно и без перекручивания что-то вроде: «Я тебе доверяю и хочу доверять дальше. Не знаю, что было там на самом деле, но выглядело, как будто ты уже закончил работу. И для меня это не ок». Кто-то поймет, а кто-то начнет ходить в магазин подальше. Но вы, как руководитель, сделали важное: ▫️Не устроили скандал, из которого обоим сложно было бы выбраться ▫️Не «замазали» историю и не соврали себе ▫️Четко и спокойно обозначили позицию и границы - правила игры. Дальше ход за сотрудником. Я встречала и тех, кто переживал, если нужно было на 15 минут раньше уйти и всегда отпрашивался. И тех кто пропадал на несколько часов, а затем отвечал с наездом: «А что такого? Я что, ноги не могу размять?» И то, и то - крайности. ❗️Важно продумать и проговорить с командой понятные рамки, которые позволят сохранить достаточную степень доверия, автономности и свободы, но и не перетекут во вседозволенность и распущенность. То, что будет понятно и комфортно обеим сторонам. А теперь честно, что выберете вы? 😄 - посмеяться и забить 🙈 - включить монобровь и выразить недовольство 😇 - согласовать часы совместных покупок

Недавно ехала из Москвы в Питер на машине. Интернет пропадал, ничего не работало - едешь и просто наблюдаешь смену картинок вокруг и смену внутреннего состояния✨ Вспоминала, как однажды ехала так одна из Москвы в Турцию. Первые 3 дня рабочих - предупредила руководителя и команду, что на созвонах буду без видео, а на сообщения буду отвечать голосовыми. И это было невероятно круто. До старта было ощущение внутреннего застоя - как будто раковина засорилась, и вода не уходит. А вот это движение с первых 50 км создало воронку - все закрутилось, спустилось и прошло. Пейзажи менялись, я рулила, а мои коллеги сказали, что надо было меня раньше куда-нибудь отправить на выезд - чувствуется, что ожила и задышала. И это я не к тому, что всем срочно за руль на 4 дня. А о том, насколько смена привычной картинки или привычного движения помогают зарядить внутренний аккумулятор. Который садится не столько от сложных задач, сколько от бесконечной рутины и операционки. Сейчас лето. Предстоит встреча с сотрудником - выйдите из сумрака офиса. Возьмите с собой чай/кофе, прогуляйтесь вместе рядом с офисом - все вопросы обсудите во время прогулки. Нужно что-то показывать на ноуте - возьмите его с собой, сядьте на скамейку и покажите. Эта нехитрая смена привычной траектории добавит свежего воздуха в рабочие будни. Мы в таком количестве получаем и перерабатываем сложные изменения и уже привыкли к ним. Так почему бы в не вплести свои - несложные, поддерживающие и приятные. В рабочее-то время) Так вы вместе с сотрудником стряхнете офисные рамки и в некоторой степени даже проведете мини-тимбилдиг. Потому что когда руководитель зовет пройтись вместе или выйти на кофе куда-то рядом - в этом есть что-то особенное. Знаю несколько руководителей уровня топ, которые чтобы не просто продержаться на встречах, а быть эффективными и включенными на каждой, чередуют: ▫️просто встреча (из дома или офиса) ▫️встреча+какая-то параллельная активность, не требующая умственной концентрации. Так половину встреч они проводят параллельно вышагивая где-то рядом, либо делая всякие упражнения. Концентрация сохраняется, тело не устает в одной сидячей позе, а смена картинок становится поддерживающим допингом. Не знаю, насколько для вас возможно отключать видео на половине встреч, но попробуйте хотя бы немного разнообразить эту рутину и для себя, и для своей команды. Даже если за окном льет дождь и вместо «похода» вокруг офиса вы засядете в кафе рядом. Даже если это будет раз в неделю или две - отличное начало, взлом матрицы)

Итак, в полном принятии и согласии относительно озвученного решения остаться непросто. Поэтому после внутреннего «уууух» важно взять паузу и собраться. Решать что-то в момент «ууууха» - как пьяным за руль. Трезвеем и идем дальше. Дальше: 1️⃣ Принять решение - согласны ли вы уходить или нет. Знаю случай, когда сотрудник все изменил. К нему пришли 2 руководителя, и «старший» указывал на места, где не получилось. Сотрудник не знал, что это не просто разговор, а подводка к увольнению. Возможно, поэтому он без эмоций показал, что, почему сделал и чего не хватило. А не хватило не его мозга или усилий, а действий коллег, которые системно игнорировали его запросы. Это понял «старший», а еще разглядел самого сотрудника - что тот не пофигист, которым казался с высоты кабинета начальства, а упарывается и бьется в закрытые двери. Но это скорее единичный случай. Три возможных сценария-этапа развития событий после озвучивания решения об увольнении: ▫️Обсуждение и переговоры ▫️Несогласие сторон, начало конфликта ▫️«Военные действия» На первом этапе и до середины второго ключевую роль играют трезвость и переговорные навыки. Дальше включается корпоративная «черная магия» с ударами ниже пояса. О ее рецептах говорить не буду. Но для обеих сторон всегда лучше до нее до доводить. 2️⃣ Шаг два - подготовка к переговорам. Нет, это не нытинг друзьям или диктофон в кармане. Для сотрудника это: ▫️Минимальные условия, которые ему ок. Честная база, при которой он согласен уйти (хотя лучше бы больше) ▫️Роскошный максимум - условия (без отлетов в сказки и чудеса), при которых он останется ну очень доволен увольнением. Для руководителя, который проводит увольнение: ▫️Максимум, что который он готов отдать сотруднику, чтобы тот ушел (хотя лучше бы меньше) ▫️Минимальные условия, которые он готовы предложить, с чего начать так сказать) Цель - зная это, торговаться договориться о чем-то посередине. Управлять ситуацией, а не просто нестись на волнах своих эмоций и чужих предложений. 3️⃣Шаг 3 - обоснование условий: ▫️Почему именно это заявляете. Для сотрудника это - успешные проекты, случившиеся благодаря ему, деньги, которые компания заработала/не потеряла/сэкономила с его помощью. Для руководителя это - действия сотрудника, которые привели к ошибкам и потерям, объем и последствия этих потерь. ▫️Что вы готовы дать взамен. Для сотрудника это - качественно довести проект/клиентов, передать всю информацию тому, кто его заменит, быть на связи по ключевым вопросам после увольнения. Для руководителя это - отложенная дата увольнения, рекомендательные письма, помощь в ротации, пост-рекомендация в своих соцсетях на сотрудника, оставить часть соцпакета.. ▫️Что случится, если ваши условия не будут удовлетворены. Не угрозы, а следствия отмены всего из предыдущего пункта. Искать работу с плохими рекомендациями сложнее. Как и подхватывать клиента, менеджер которого со всей базой знаний пропал на середине сделки. Главное - война ни одной из сторон не выгодна. Тем более, что это взаимное выживалити почти всегда заканчивается одинаково. Но далеко не все умеют вести сложные переговоры и договариваться. В силу низкого уровня навыков управления собой и недостаточного опыта не могут верно оценить последствия и сценарии. Кем бы вы ни были - руководителем или сотрудником, если видите, что другая сторона отлетает в неконструктив - пригласите к процессу кого-то еще (руководителя выше, эйчара), чтобы помочь услышать обоснования и условия. Как в кейсе тут, когда руководителя унесло в сторону увольнения по статье, а пришедшие коллеги добавили трезвости.

В команде есть общий чатик - в нем все сотрудники и руководитель. Внезапно один из сотрудников присылает сообщение, которое явно предназначалось кому-то другому. Нет, не нюдсы) Серию голосовых, в которых рассказывает другу о трех коллегах. Точнее о том, что думает об их работе. Честная обратная связь на максималках. К тому моменту как сотрудник понял, что сообщения ушли не туда, это успели услышать-сохранить-переслать уже все. Это увидел и руководитель. Он ответил сообщением: «Жду тебя завтра у себя в кабинете». Разговор длился 2 часа. На следующий день сотрудник взял больничный и не вышел на работу. В команде начали обсуждать. С одной стороны, сотрудник высказал то, о чем все шушукались. Про одного из коллег, который в силу родства с бывшим руководителем, мог позволить себе почти не работать. Про другого, который пропускал свои задачи и тормозил процессы. Выделил третьего - похвалил. «Да, отправил - косяк, но ведь мы все это делаем, все обсуждаем» А по реакции руководителя мнения разделились. Одни говорили, что лучше бы он просто промолчал - ведь ничего не было нарушено. Другие - должен был отреагировать, чтобы дать понять остальным. Что-то)) Давайте посмотрим на это со стороны сотрудника и руководителя. Если у вас случались подобные казусы, вы можете представить себе, какой это стресс для того, кто «ошибся адресатом». Стресс и страх - что же теперь будет. Однако, хотя сотрудник показал «часть себя», не предназначенную для всеобщего просмотра - это не что-то запретное, а мнение, на которое все в команде имеют право. Ошибка техническая - эту обратную связь в этом чате никто не запрашивал. Способность спокойно слышать и принимать чужое мнение о себе/своей команде - это навык принимать обратную связь, который зачастую не особо прокачан. А тут это еще и несанкционированное мнение без тактичных поглаживаний. Задача руководителя - отделить сухое от горького и остаться в позиции взрослого руководителя. Однажды за похожий «конфуз» надо мной разразилось грозное «Чтооооооооо??» И несколько недель три моих биг босса ставили встречи на 8 утра, где объясняли, как недостойно я поступила, и вряд ли теперь они смогут со мной работать. Эмоции: мне неприятно слышать то, что сейчас пришло в чате. Факт: это мнение, на которое каждый сотрудник имеет право. И одновременно сигнал - в команде не все гладко. Тогда это не проблема, а задача. И давайте-ка я, руководитель: ▫️ Сначала сам разберусь в том, что стало причиной: конфликт, недопонимание или сбой процессов ▫️На этом примере покажу, что у нас обратная связь приветствуется, а за ошибки не бьют ▫️А еще проведу воркшоп про обратную связь - научу инструментам, как эффективнее давать ее и принимать ▫️И вишенка на торте - к регулярной общей встрече добавлю время, чтобы туда можно было «приносить мнения» и обсуждать их. Покажу, как это можно нетоксично делать. Это если руководитель не хочет использовать «конфуз» как повод, чтобы слить расстаться с сотрудником. Если по какой-то причине хочет - будет умножать страх, стыд и вину сотрудника, кричать «позор» и «таким здесь не место». Ну, или если сказанное сотрудником не заденет его нежную душу так сильно, что трезвость и профессионализм отключатся, уступив место обиде и праведному гневу эмоциональным спецэффектам.

Когда-то один мой руководитель спустя годы совместной работы не мог назвать мою фамилию. Она у меня несложная, но с нюансом - 8 из 10 человек, произнося ее впервые, споткнутся☺️ А тут не впервые. И не наедине, а уже при коллегах. Было обидно - блин, ну как же так, позор какой-то. Тактично не исправлять не могла - другие запомнили бы неверно. Приходилось обнажать не самое приятное - руководитель не знает базу о своем сотруднике. Он стабильно молчал в мой день рождения, пока другие коллеги засыпали поздравлениями. Не знал о моей жизни вне работы - не интересовался. Вопрос «как дела» чаще всего был нужен не для подробного ответа, а начать разговор. У него было больше сказать, чем спросить. За несколько лет мы один раз вместе обедали. Он мог сказать - мне важно услышать твое мнение, а затем вычеркнуть его из повестки встречи. Он говорил - я не доверяю людям, я доверяю цифрам. Своим цифрам. Не очень вовлеченно, не правда ли? Кругом red flag. Да, но нет. Прошло время, необходимое, чтобы понять и настроиться на частоту друг друга, и стало видно, что: ▫️У него были просто невероятные и близкие к гениальности харды, которые обогатили каждого, кто с ним регулярно работал ▫️За «незаинтересованностью» было отношение как к равному себе и взрослому. Уверенность в том, что если важно и нужно, ты сам скажешь, зачем тебя ковырять ▫️За забываниями и пропусками «важных» дат или пунктов повестки - невероятная загруженность и самоотдача работе, когда на остальное не хватало времени, сил и карты памяти ▫️За редкой похвалой - борьба за интересы сотрудников за их спинами, там, где им самим было не дотянуться. Там он их и хвалил, и защищал. Его предшественники говорили: «Так не работает, это невозможно». А он приносил «невозможное» ▫️За верой цифрам - желание понять, чем ты руководствуешься и как мыслишь. А еще исключить ошибки, которые могли прятаться за «прыжками веры» и голословными утверждениями. Возможно, на каждом этапе пути мы получаем тех руководителей, которые нужны нам для прохождения определенных уровней корпоративной игры: ▫️Нарушающих наши границы - чтобы узнали, что они у нас есть, ▫️Обесценивающих - чтобы приняли свою ценность ▫️Подставляющих или сливающих - чтобы научились держать ответственность за себя и защищаться. И так по списку) Если это так, то мне повезло доработаться до руководителя, который давал пространство проявляться и расширяться. Помог научиться тоньше слышать и глубже видеть. И звучать громче - и с ним (я хочу, чтобы ты меня выслушал), и в компании. На более высоком уровне поглаживания и привычное корпоративно одобряемое поведение могут быть не столь уж и важны. Могут оказаться всего лишь коммуникационной ванилью, за которой пустота. И проиграть по значимости честности и прямоте, равноправной коммуникации и партнерскому доверию. Когда я уходила из компании, мы традиционно не попрощались - он ничего не сказал. Может быть, с глаз долой… Но какая разница, если никто в корпоративном мире не сделал для меня больше, чем он. Вот тебе и red flag🤍 Кстати, а сможете верно прочитать мою фамилию?☺️ 😄 - конечно 🙈 - теперь не уверен/а 😇 - а что тут сложного

Продолжим тему близости с сотрудниками. Сегодня кейс с другим полюсом, почти северным. Руководитель пришел в компанию, получил команду и стал развивать вверенный кусок бизнеса. Знакомства с командой не было - сразу с места в карьер. Сотрудники разнюхивали по соцсетям - кто же этот человек, который назвал себя их руководителем. Выясняли, шушукались, делали выводы сами. Руководитель со всей душой начал вливаться в компанию. Во все ее места, но не в свою команду. В коллег своего слоя, в команду руководителей. Обеды-ужины-поездки загород, поддержка-интерес-неформальное общение. Для своей команды, для тех, кто был под ним оставались вопросы и критика. Не обратная связь, а именно критика. Сотрудники наблюдали и видели разницу - и в формате общения, и в коммуникации. Да, они не ожидали няньку, у них не было тяги сплетаться или погружаться в руководителя. Но, с одной стороны, эту разницу в коммуникации невозможно было не заметить. А с другой - только «кнут» начал «утомлять». Особенно учитывая то, что работа в команде была не рутинно-бюрократической, а с элементами покорения вершин, создания новых систем и поиска решений в стиле «поди туда не знаю куда». Получалось примерно так: ▫️Покорил вершину - так, понятно, что дальше? (Пойду расскажу руководству, как мы смогли) ▫️Скатился по пути - очень плохо, не справился, видно, что ты не тянешь тут (Пойду расскажу руководству, как он не смог) В результате команда жила своей жизнью, руководитель - своей. Почти открытый брак. Попытки донести до руководителя то, что не хватает некоторых элементов в коммуникации приводили к ответу: «Ты ресурс, которому платят. И ты. И ты тоже. Я не обязан никого из вас слушать или терапевтировать. Если вам это нужно - вам здесь не место». О терапии, конечно же, никто не просил. Но руководитель буквально выстраивал железный занавес между собой и командой и показывал каждый раз - вы мне неинтересны, у меня нет ни потребности, ни необходимости работать вместе иначе, чем через обзор задач, результатов и критику. Руководитель очень хотел результата и совсем не хотел «спускаться в трюм» к команде. Для него это было как будто как встать с ними на одну ступень. А он выше, раз управлять пришел. Есть такой навык - лидерство без формальной власти. В последние годы его часто включают во всякие управленческие рейтинги. И вот в этом случае не было ни лидерства в принципе, ни лидерства «без погонов». Не заметив этого, руководитель стал администратором-координатором. Брал полученный результат и относил наверх. Получал там вопросы или комментарии и приносил их вниз. Фактически не участвовал в работе команды и не управлял людьми. Команда стала раскалываться. Кто-то из сотрудников ушел, часть вверенного бизнеса передали другому человеку со словами о том, что ожидали от руководителя бОльших результатов, а он явно не тянет. Он поставил все «на красное» - на отношения с равными себе и теми, кто был выше, вычеркнув свою команду из сферы интереса и внимания. В силу личных причин и отсутствия опыта, не осознавая важность управления командой, он фактически снижал кпд своего «ресурса». Дальше у него сложился интересный путь, где пришлось и столкнуться с бумерангами, и перестать быть визионером, взяв самому в руки лопату, и в «трюм» спускаться, и все с начала начинать. Сейчас спустя годы и все это, он один из самых поддерживающих и вовлеченных в командную работу руководителей. А в сториз теперь чаще мелькает команда, чем боссы☺️

Как близко руководитель должен быть к команде? Оставаться на троне или идти в народ? Какую нужно держать дистанцию и нужно ли? Наверняка вы встречали как руководителей, которые максимально слипаются с командой, так и тех, кто держится сильно отдельно, на «вы» и с минимальным контактом или вовлечением в личное пространство. Возможно, прямо сейчас вы именно такой руководитель. А одного «правильного» ответа, как обычно, нет) Стратегия построения отношений с командой обусловлена, как правило, следующим: ▫️Комфортом самого руководителя ▫️Комфортом команды ▫️Самым главным и целью всего этого взаимодействия - выполнением задач компании. То есть важно выстроить такую коммуникацию с сотрудниками, чтобы она помогала и была инструментом роста результатов, а не просто блажью. Руководители, стирающие напрочь всякие границы и дистанцию, которых встречала я, выбирали такое, в первую очередь, для себя. Об этом сегодняшний кейс. Возглавив команду, руководитель так и сказал: «Хочу, чтобы меня любили, чтобы через год они все были за меня горой». Он выстраивал и близкое общение, и глубокий эмоциональный контакт. Личное и рабочее переплеталось 24/7. Никаких запретных тем, личная жизнь была общей. Много поддержки и очень сильная связь внутри команды. Такая секта внутри, которая и питала, и питалась. Плюсы - люди получали (или добирали) огромную эмоциональную подпитку. Работа становилась жизнью, в которую они были вовлечены 24/7 и ради которой совершались подвиги далеко за пределами рабочего графика и должностных обязанностей. Мечта работодателя - сотрудники вджобывают, спасают и доплаты не просят. Минусы - те, кто удерживали свои границы, отодвигались на второстепенные роли. Критерием №1 для руководителя были не результаты работы и профессиональные качества, а вот этот уровень эмоциональной открытости и готовности сближаться. Чтоооо, ты не хочешь обниматься при встрече, ты не смеешься над моими шутками, ты не согласен со мной - получай переход хода. Ну и стоило кому-то извне «секты» негативно отозваться о работе ее членов - руководитель вставал на дыбы. Объективность покинула чат, вместо нее остались свои и чужие. Любое касание своих воспринималось как покушение на частную собственность. И вот так выросло фактически государство в государстве, со своими отдельными законами и своим правителем, на котором все было зациклено. Долгое время это вызывало восхищение и благодарность руководителя компании(вау, вот это команда!). А когда стало ну очень заметно - правитель был отправлен в отставку, а государство расформировано. Хорошо это было или плохо? Для руководителя с потребностью в любви и нужности - вполне, он за этим и шел. Для сотрудников - и да, и нет. Пока одни закрывали свои эмоциональные дефициты, платя за это непрерывной работой и получая опыт, другие оставались вне игры. Для компании - в моменте выгодно и удобно. Люди воодушевились и побежали вместо того, чтобы разбежаться. Однако потери от невостребованных сотрудников, управление, зависимое от «дружу-не дружу» руководителя, мешали развитию и оставляли компанию на уровне «пионерского лагеря».

Увидела анонс одной встречи на тему «Как перестать бояться топов» - и разу вспомнила как когда-то боялась я. Тогда страх был нормой и инструментом управления, а топам и даже мини-топам так было вполне ок. Однажды перед встречей с гендиром компании нас (руководителей) готовили. Пытались включить наше внутреннее солнце, чтобы говорить могли свободно и раскованно. Чтобы смотрелись лучше. Не вышло) В другой ситуации, когда руководитель вдруг поставил мне встречу, закрутилась такаааая тревога. Обычно встреч не было, общались только табличками. В итоге - зуб заболел настолько сильно, что встречу пришлось переносить. Задача руководителя - обнаружить и реализовать максимум потенциала своих сотрудников. И это не просто какое-то доброе дело - это эффективность. И в регулярных процессах, и в сложных, критических ситуациях. А страх этому мешает - он отжирает ресурс и препятствует доступу к тому самому потенциалу. В текущих условиях, когда и так кругом непросто, плодить этот страх у сотрудников или просто соглашаться с ним - ну просто грех. Лучшие решения приходят не когда страшно, а когда спокойно и безопасно. Тогда открывается невидимая дверь в личную библиотеку в голове, в творческую кладовую, которая есть у каждого. А страх эту дверь замуровывает. А еще: ▫️Приводит к обманам - совершив ошибку, сотрудники стараются ее утаить ▫️Снижает инициативу - «не влезай, убьет» ▫️Плодит ошибки - решения «под страхом» или «на панике» зачастую оказываются неверны. Формула «боится значит уважает» уже неэффективна. Сотрудник не боится трудностей и опасностей, но боится вас? Тогда его трудность это вы. Не будьте опасными, станьте защитником, партнером. С контрольным пакетом акций☺️ Лидером, а не просто биг боссом. Помогите своим сотрудникам научиться не бояться вас, не поддерживайте их страх. В одиночку им справиться будет сложнее. Пусть они не соглашаются с вами, спорят, но только не боятся. Как это сделать? ▫️Регулярные встречи с вами - показать, что вы не кусаетесь. И если после сотрудники будут выходить не забито-испуганными, не с чувством собственного ничтожества, а вдохновленными и заряженными, то пара встреч - и страх начнет снижаться, еще несколько - отпустит. ▫️Не убивать за ошибки. Не стоит их поощрять, но важно показать, что ошибка - не преступление с неминуемым наказанием, а баг, который важно исправить. ▫️Быть ближе, быть рядом - работать вместе, признавать свои ошибки. Эпоха «кабинетных руководителей» все больше уходит, и важно научиться доставать из себя человека. Это не про стирание границ, приводящее к панибратству, а про человеческое общение и поддержку. ▫️Защищать свою команду, если это необходимо. Вместо «бей своих, чтоб чужие боялись» Дальше больше, но это база. И еще. Управляют через страх те, кто сами боятся. Своего руководителя, сео, акционеров и так по цепочке. Замкните эту цепь, чтобы не проводить страх.

За годы работы я видела разное. И «темного» было больше, чем «светлого». Сюда в канал я приношу и то, и другое. Иногда хэппи энд кажется невероятным - так не бывает. А иногда не верится в «темное». И вот после недавнего кейса с относительно хорошим окончанием захотелось повторить старый пост с иной концовкой. Недавно на конференции я рассказывала про буллинг и собиралась просто повторить это же в посте. Но рука сама потянулась рассказать полную версию кейса, который частично упомянула там. И это история про человека, про путь и выбор, действия, бездействия и решения. Бывают люди красивые и внутри, и снаружи. Тот, о ком я пишу сегодня, был именно таким. Он работал в филиале крупной компании. Работа была творческая и с клиентами. У него получалось отлично, ему передавали всех самых сложных и высокоуровневых клиентов, звезд, можно сказать. Его любили😊 Его заметили в головном офисе компании и позвали к себе. Он перешел, но спустя год в силу обстоятельств оттуда пришлось уйти, и он попросился обратно в свой филиал. Директор филиала то ли хотел наказать, то ли показать другим сотрудникам пример, но предложил ему должность в отделе сильно ниже, чем было до ухода. «Поработай пока тут, подожди, пока там место освободится». Это «тут» было как профессионального гонщика перевести на водителя маршрутки. Он согласился. И оказался в отделе, руководитель которого в качестве метода управления использовал травлю. Бывают очень сильные лидеры со знаком плюс, и бывают не менее сильные лидеры со знаком минус. Первые - помогают отрастить крылья и взлететь, вторые - лишают сил, веры в себя и опускают на дно. Этот руководитель был из вторых. Он травил всех, при этом периодически выбирал любимую жертву и буквально высасывал из нее все соки. Там была огромная текучка - новички сбегали, а «старички» адаптировались и научились выживать, хотя были абсолютно морально подавлены и сломлены. Герой моего поста стал новой любимой жертвой руководителя, который начал откровенно и регулярно его гнобить: «Ты такая звезда, а теперь у нас простых смертых работаешь, ты не состоятельный, делаешь сплошное говно, правильно тебя оттуда выгнали, странно, что обратно взяли, пожалели наверное, я бы не взял». И так каждый день. Сотрудник у всех на глазах начал съеживаться и буквально таять. Все коллеги это видели, но ничего не могли поделать - привыкли к такой картинке и привыкли выживать. Терпеть, молчать и не отсвечивать. Никто никуда никогда не ходил и не жаловался. Верхнеуровневое руководство то ли само побаивалось, то ли не хотело связываться, то ли не верило. Хотя, наверное, все вместе. Потому что этот руководитель отлично их всех хороводил - дарил шикарные подарки и всячески облизывал. В этот момент у сотрудника не было запасного аэродрома. Но были ипотека, жена и маленькая дочка. Чем дольше он оставался, тем больше таял. Ему было некуда уйти и однажды он вышел в окно. А в филиале все продолжилось - жертвы менялись, руководитель оставался. Пока спустя уже несколько лет не случилось сокращение, и он под него попал. ❗️Буллинг или попросту травля - это страшная штука. Это всегда стресс и эмоциональное насилие и для того, на кого он направлен, и для команды, которая это видит. Причем чем дольше в нем остаешься, тем сложнее вырваться - он обесточивает и обездвиживает. Есть те, чья реакция на стресс «беги» или «бей», но есть и те, у кого зашит код «замри». Они даже ничего никому не скажут - будут тихо таять. В последнее время я редко употребляю глагол «должен», но компания должна обеспечивать сотрудникам безопасность на работе не только физическую, но и эмоциональную. ❗️Да, без стрессов никак, их много было и много будет, но травля сотрудника - это корпоративное преступление.

Два, Карл, два месяца ее убалтывал: Б2Б продажи давайте качать для наших продуктов))) @Galya_lebedova Ставила б2б продажи в одной из вертикалей в Яндексе с нуля до уровня почти монополиста в своей нише) 1. Опыт b2b Янедкс.Практикума - от нуля до лидера рынка 2. Формула b2b - все просто, но есть нюансы 3. Выстраивание мотивации отдела продаж без входа в кассовый разрыв 3. Топ ошибок в b2b продажах  5. B2B допинг - продажи через формирование отношений с рынком 25 июня в четверг в 17 по мск Добавляте в календарь что бы пришло уведомление https://calendar.app.google/1havBimPaE8K1bFt9

Жила-была одна команда в компании. Ее руководитель был вовлечен и в бизнес, и в людей. Сам нанимал, онбордил, обучал. Сам много работал. Но от него уходили сотрудники. Почему-то. Вернее - кто-то сам уходил, кого-то уходил он. Настолько часто, что это стало заметно. В компании начали разбираться. Выяснили, что почти везде срабатывала одна схема. На старте, когда новый сотрудник приходил в команду, руководитель его «залюбливал». Включался во все его задачи 24/7, шел навстречу по большинству вопросов. Согласовывал доп оборудования или доступы в платные программы - стоило сотруднику сказать «хорошо бы, чтобы было». Угощал обедами, даже подарки дарил. Трудозатратно, но не криминал. Схема давала сбой дальше. В ответ на вэлкам-роскошества руководитель ожидал ответных действий. Ответного вовлечения 24/7, ответного «на встречу». И когда это не случалось (а в большинстве случаев так и было), сотрудник становился для него плохим. Я тебе все и сразу, все лучшее. Ты теперь свой, часть команды, вот тебе ключи от всех дверей. А сотрудник в ответ не открывался и свои ключи не давал. Дальше разочарованный сотрудником руководитель от него отворачивался, а при удобном моменте - начинал притапливать. Кто-то уходил сам - когда уставал от проявлений недовольства, которые резко контрастировали с тем, что было вначале. Руководитель был убежден, что просто люди не подошли. Потому что нормальный сотрудник должен включиться в ответ. Мы же команда. Не включается - значит, он не команда. И тогда «не играй в мои игрушки и не писай в мой горшок» Но крайности в управленческих подходах опасны. Схема «я тебя люблю, только если ты делаешь, как я хочу» - особенно. Сотрудники не обязаны «отвечать взаимностью», не обязаны любить своего руководителя или дружить с ним. Не обязаны сдаваться с потрохами и становиться верными соратниками 24/7. Такие вещи неверно ожидать или требовать, их невозможно купить. Они могут вырасти - после совместных побед и поражений, а могут не вырасти. Тоже не обязаны. Иногда люди приходят на работу просто работать. ❗️А теперь внимание, вопрос: Как думаете, что было дальше с этим сделало руководство компании?

А как вы чаще поступаете, заметив, что допустили ошибку? Понятно, что пробуете исправить, но говорите о ней или замазываете и прячете? Однажды на работе я сделала то, что было нельзя. Ненамеренно, но мое решение привело к тому, что «мяч залетел в окно и разбил стекло». Честно говоря, это принесло прямо вот вау-результат команде. Но «бить окна» в компании было запрещено. Получился фол, я сыграла против правил. И в этот момент в этой компании эти правила были политически важнее результата. Мой руководитель об этом знал. И вот он говорит: «На предстоящей управленческой встрече я об этом расскажу» Я: « Да зачем, я как раз сама собиралась» Руководитель: «Я должен, на тебя там набросятся, а так я прикрою» Я: «Я знаю, как подать, хорошо все будет. Давай ты подключишься, если вдруг жесть начнется» Руководитель: «Не надо, я сам, я должен» Дальше встреча. Он рассказывает, везде употребляет «мы» - мы сделали, мы поняли, мы ошиблись. Виновато и искренне. В ответ - ноль нападок или обвинений, сочувствие, признательность, уважение. За то, что честно рассказал на всех, за смелость. Признался, как есть, и признал ошибку. И все - ты молодец, спасибо, что показываешь пример. Мог бы спрятать, но не стал. Никаких ататашечек, только дополнительные очки в копилку. Этот руководитель был просто богом корпоративной игры и манипуляций. И отлично разыграл историю с ошибкой. Ох, как я была тогда зла, что отдала ее. Хотя, вряд ли он оставил бы её мне, слишком хорошая комбинация была) Конечно, есть крайности. Жесткие структуры и компании, в которых ошибка - это объяснительная, предупреждение, все в личное дело. И да, ошибка ошибке рознь. Но вне таких структур вот такое посыпание головы пеплом признание ошибки работает гораздо эффективнее, чем ее утаивание. Если не частить) Разумеется, это предполагает, что вы не просто прибегаете с криком «бес попутал». Нет, вы готовитесь - приходите с вероятными сценариями, возможными решениями и с просчитанными в цифрах последствиями. Спокойно и твердо. Подготовленно и профессионально. Что, с одной стороны, снимет возможные наезды вопросы к вам, с другой - продемонстрирует вас как антикризисного менеджера. И еще. Неслучайно я обратила внимание на вот это «мы» в спиче руководителя. При всем желании сказать: «Да это все из-за Васи, я не в курсе был» - лучше так не делать. Даже если это правда) Вася не в вакууме работал, вы его руководитель, попытка снять с себя ответственность будет очевидна. А без этого перевода стрелок вы будете выглядеть не как человек, который сливает своего Васю, а как руководитель, который владеет и управляет ситуацией. ❗️А теперь признавайтесь, как поступаете с ошибками: 🗿я не ошибаюсь 🙈стараюсь решать и не показывать 😇 делюсь и рассказываю

Руководителя отправили на обучение. Да не простое, а золотое. Во всех смыслах. Руководитель счастлив и горд - он вошел в число тех, кого выбрали. Всего несколько человек, «сливки» управленческого состава компании. И он в этих сливках. Да что там, он тоже теперь сливки. Обучение внешнее, сложное, его много. Руководитель после работы садится за учебу, а на очные сессии приезжает из своего города. Не спит, готовится, старается, выкладывает сториз про то, что ученье - свет. И тут изменения в компании - руководителя «убирают». Пока он в шоке и разбирается с этим, потому что все случилось неожиданно, ему сообщают - учеба его закончена. Да, осталась 1/10 часть, но раз он больше не часть компании - все. Ну или пусть деньги вернет. А это около миллиона, потому что в рамках программы целые экспедиции были - и в горы, и на другие континенты. Двойной шок. Еще недавно ты часть команды - часть корабля. Ты, блин, сливки, в тебя вкладываются. И тут раз - протухли сливки. Тебя резко утилизируют и предъявляют счет за вложения. Не хочешь платить - хочешь нагнуть компанию. Ах ты, злостный неплательщик! Руководителя шок начинает отпускать, и он поднимает шум об этом. Что не просился на это обучение - его направили. Что он ночи не спал - учился, тратил кучу времени, приезжая на очные сессии. Что вообще это не обговаривалось на старте, а у него и в мыслях не было такого «хэппи энда». Он-то намеревался все до единого полученные знания на благо компании потратить. Но мало того, что с ним без предпосылок и без разговоров резко расстаются, так теперь еще и деньги за учебу требуют. Остался всего месяц учебы - будьте людьми. Что-то из этого помогло - доучиться дали. Осадочек, конечно, остался. И опыт новый - и в части «шумосоздания», и в части принятия дорогих подарков обучений. И что «от сумы до тюрьмы - не зарекайся». Компания же действовала по процессу-сценарию. Хотела вернуть часть денег за обучение у провайдера. Малую часть, но хоть что-то. Ничего личного, только бизнес. Де-юро - имела право. Де-факто - насколько это было целесообразно? «Выдано для работы - верни». Ноут, пропуск, симку, служебную машину, телефон, что там еще выдают - да, конечно. Но вот этот хвост обучения в данной ситуации мог бы помочь и стать компенсирующим внезапное увольнение инструментом. Обычно таких как раз набирают побольше - чтобы сгладить пилюлю, и чтобы расставание прошло мягче.